五种竞争力案例

河南师范大学新联学院企业战略管理姓名：***学号：***********专业：11级人力资源管理使用波特五种核心竞争力分析饮料行业的竞争优势可口可乐公司的竞争力模型分析摘要:本文以波特的竞争力模型为分析工具，从国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力和替代品的替代能力五个方面综合分析了可口可乐公司在我国面临的竞争和威胁。

一、波特竞争力模型简介竞争力模型又被称为五力模型，是由哈佛大学商学院的迈克尔波特教授提出的，用于企业竞争战略的分析，可以充分的分析企业所处的竞争环境，对全球企业的战略制定都产生了深远的影响。

二、可口可乐公司的竞争力模型分析1．国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力可口可乐公司的在中国最大竞争对手无疑是百事可乐，该公司不但产品与可口可乐具有极大的类似性，而且在国际上的地位也是与可口可乐最为接近的一个，与之相比，可口可乐公司的优势在于其在中国拥有者强大的营销网络和分销体系，这一点是国内其他饮料公司无法做到的。

百事可乐公司大打年轻牌，抓住了可乐的消费人群大部分都是年轻人这一特点，用“新一代的选择”这样的广告语迅速提升了自己的影响力，对可口可乐公司无疑产生了巨大的威胁。

另外，在其他市场中，康师傅、统一等公司不断增资加码非碳酸饮料，力图从健康饮料的角度抢占可口可乐公司的市场份额; 矿泉水市场上，由于可口可乐公司矿泉水品牌“冰露”进入中国市场较晚，所以其市场份额远远落后于娃哈哈、农夫山泉等公司。

在这两个市场上可口可乐公司并不占有优势。

2．潜在竞争者进入的能力目前我国饮料行业属于卖方集中度很高的行业，企业收购兼并时有发生，行业垄断进度进程不断加速，但是，由于饮料行业产品的差异化程度不大，所以很难发生市场独占，行业对资本的投入量要求不高，转移成本较低，因此该行业的进入壁垒较低，新进入这相对容易进入，这决定了可口可乐公司的潜在竞争者有很多。

饮料市场的光明的发展前景也使得越来越多的企业想进入该市场来分一杯羹，碳酸饮料方面的可口可乐公司和百事可乐公司，其他饮料市场中如康师傅、统一等都是潜在竞争者争相模仿的典型，可口可乐公司作为饮料行业的领导者，可口可乐公司虽然有着其独特的配方，但仍需对这些潜在威胁提高警惕。

波特五力模型案例分析之亚细亚旅行社一、波特五力模型简介波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

二、波特五力模型详细分析1、供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

（2）、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

（3）、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（注：简单按中国说法，店大欺客）2、购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

其购买者议价能力影响主要有以下原因: （1）、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

（2）、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

（3）、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

（4）、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（注：简单按中国说法，客大欺主）3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

【案例2.4】T公司外部环境的PEST分析与五种竞争力分析T公司是国内一家二级民营电信运营商,专注于宽带接入业务,在国内一些重要城市设有20多个大规模主机托管数据中心机房,形成密集覆盖、高稳定、高品质的互联网资源。

T公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。

带宽供应商主要是3家一级电信运营商,他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。

T公司与其他二级电信运营商一样能从这3家一级运营商手中购买带宽资源。

设备供应商则数量众多且规模较小,T公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备,在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。

T公司的客户主要是中小企业,这些企业的资金实力有限,对T公司产品的价格较为敏感,加之T公司目前的产品较为单一,且容易被竟争对手复制,因而使客户具有较强的议价能力。

2013年,政府制定政策,将宽带定位为重要的公共基础设施,并对民间资本进一步敞开了进入电信运营业的大门,以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。

面对十分广阔的市场前景,许多投资者跃跃欲试,准备跻身于宽带接入行业。

尤其是三大级运营商,手中积累了大量资金,打造“全产业链”正在成为其战略取向。

一旦业务廷伸到宽带接入领城,它们将很可能成为该领域的主导者。

有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术,从根本上改变行业竟争格局。

这些一级运营商在直接介入宽带业务之前,已经利用其市场知名度和资金优势,调整市场开发策略,通过扶植众多的代理商参与市场竞争。

这些代理商虽然目前实力较弱,覆盖区域较小,但价格灵活,服务的客户比较集中,它们往往以价格为利器与T 公司展开竞争,其中个别代理商提供的产品价格已达到与T公司产品价格持平甚至略低的水平。

本案例中,从宏观环境(PEST)角度分析T公司面临的机会与威胁如下(1)T公司面临的机会：政治法律因素:“政府制定政策,将宽带定位为重要的公共基础设施;并对民间资本进一步敞开了进入电信运营业的大门”。

京东商城竞争力五力分析(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--京东商城竞争力五力分析迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》中提到了行业五种竞争力模型(即“五力模型”)，下面利用该模型就京东商城的竞争力量进行分析研究并提出图竞争的五力模型波特认为，在任何行业里，无论是生产一种产品或是提供一种服务，竞争的起源、过程、结果都源于以下五种竞争力量，即一个行业的竞争是由以下五种不同的因素构成的：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方议价能力、供方议价能力、现有品牌竞争对手的竞争。

五个方面的竞争力量共同决定行业的竞争程度和利润潜力。

波特的五种竞争力模型已被广泛用于行业战略的制定，被称为企业家制定战略的指路明灯。

具体就京东商城而言，行业除了受到总体环境的影响外，还受自身特殊的行业环境影响。

波特的“五力模型”直接影响着网购行业和它的竞争行为。

总的来说，这五个因素之间的互动关系决定了这个行业的竞争能力和利润能力。

1、新进入者的威胁新进入者威胁是指一个行业中新的竞争对手的加入对于整个行业的影响，一方面新进入者增加行业的总产能，除非产品和服务的需求增长，否则额外的产能必然降低消费者的成本，从而导致竞争公司的收入和回报下降；另一方面新进入者通常对占有更大的市场份额具有无比的兴趣和热情。

因此，新的竞争对手可能迫使现有企业提高效率，学习如何在新的领略展开竞争。

对于任何一个行业来讲，新进入者威胁的大小取决于进入壁垒高低以及对行业内现有企业报复行为的预期。

就京东商城而言，像其这样的大型垂直类综合电子商务公司，经过多年的积淀，无论是资金实力、产品品类、物流体系、技术水平和人才优势都是其他企业在短期内很难追赶的，所以行业壁垒越来越高；同时，行业内现有企业对于新进入者的反击能力较强，在新进入者的威胁方面具有很大的影响。

但京东商城也应当本着“产品差异”原则，在扬长避短的原则下，丰富产品种类，不断的推陈出新，迎合市场，抵御新进入者所造成的威胁，从而使自身利于不败之地。

波特五力模型分析案例剖析波特五力模型是一种广泛应用的竞争分析工具，它可以用于评估某个产业的规模、成长率、盈利能力等方面的竞争状况。

该模型由迈克尔·波特于1980年提出，包含了五个方面的分析，分别是竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商以及买家。

以下将通过一个案例来剖析波特五力模型的具体应用。

案例描述：假设你是一家生产智能手机的公司。

近几年来，该产业经历了剧烈的变化，市场仍在迅速增长，消费者对新技术的需求不断增加。

然而，市场竞争也越来越激烈，价格竞争激烈，营销费用升高。

在这种情况下，你需要使用波特五力模型来分析该产业的竞争情况，以制定更有效的商业策略。

竞争对手首先需要分析产业中的竞争对手。

在智能手机市场上，已经存在很多竞争对手，他们都在去寻求市场份额的增长。

确定竞争对手的竞争力和战略是评估竞争力的重要环节。

通过市场份额以及产品特点和品牌，来估算竞争者的优势和弱点。

潜在进入者其次，需要考虑潜在的进入者。

智能手机市场的巨大利润吸引了许多潜在进入者。

在市场的入口处没有多少障碍，需要考虑如何保持自己的竞争优势。

必须能够清楚地理解潜在进入者的现有资源和资源限制，了解他们是否有能力展开全面的市场进攻。

替代产品第三个方面是替代品。

替代品是与智能手机市场相比，价格和性能完全达到或相似的产品，如平板电脑或智能手表等。

因此，需要了解潜在存在的替代品的竞争优势，并采取合适的措施来回应它们。

供应商第四个方面是供应商。

智能手机市场需要大量的零部件并且需要按时供货。

因此关系到供应商的质量、成本以及产能都非常重要。

必须与供应商建立长期的战略合作关系，以保证供应链的稳定运行。

买家最后一个方面是买家。

智能手机市场的买家数量大幅增加，价格敏感性高，也因此需要在价格、产品质量和售后服务方面达到消费者的要求。

因此，需要根据市场需求制定相应的市场策略和产品升级计划来满足消费者的需求。

结论以上就是对于波特五力模型的案例分析。

如何应对这五个方面的竞争对手，必须通过制定适当的商业策略和执行计划才能应对市场变化。

波特五力模型分析汽车行业[2］我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大,使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分.我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4。

3%提升到2004年的8。

1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7％.全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

根据波特（M．E．Porter)的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力.这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力.一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略.下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。

1．供应商的讨价还价能力许多汽车都加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度,争取取得轿车市场10％的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。

波特五力模型在市场营销中的应用案例1. 引言本文讨论了波特五力模型在市场营销中的应用，并提供了一个实际案例来说明该模型的有效性。

2. 波特五力模型波特五力模型是由麦克·波特于1979年提出的一种分析行业竞争力的工具。

该模型揭示了行业竞争的五个主要因素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。

3. 案例分析以手机市场为例，我们来看下波特五力模型在市场营销中的应用。

3.1 供应商的议价能力手机生产商对于供应商的议价能力是一个重要考量。

如果供应商相对集中且拥有特殊技术或资源，他们对于手机生产商的议价能力就更高。

然而，如果供应商之间存在激烈的竞争，那么供应商的议价能力就相对较低。

3.2 买家的议价能力手机消费者的议价能力对市场营销策略也有重要影响。

如果消费者的议价能力较高，他们更有可能通过选择其他品牌或产品来降低价格。

因此，手机企业需要考虑如何提供差异化的产品或服务来增加消费者的忠诚度，降低其议价能力。

3.3 潜在竞争对手的威胁手机市场的竞争非常激烈，新的潜在竞争对手随时可能进入市场。

因此，手机企业必须进行持续创新和市场调研，以保持竞争优势。

3.4 替代品的威胁除了其他手机品牌之外，替代产品的威胁也值得考虑。

例如，平板电脑和智能手表等产品可以替代手机的某些功能，因此手机企业需要关注这些替代产品的发展。

3.5 现有竞争对手之间的竞争程度手机市场上存在着许多竞争对手，其之间的竞争程度影响着市场份额和利润率。

手机企业需要通过创新、品牌建设和市场营销策略来与竞争对手保持竞争优势。

4. 结论通过波特五力模型的应用，手机企业可以更好地了解市场竞争的因素，并制定相应的市场营销策略。

在激烈的市场竞争中，理解并应用波特五力模型可以帮助企业保持竞争优势和创造更好的市场价值。