经营环境分析.因应行动

关键 词 ： 学发展 观 环境 行政 决策 法律 规制 因应 对策 科 中图分 类号 ： ９ ４ 文献 标识码 ： 文 章编 号 ：０ ９ ５ ８ （０ ９ ０ 一 ｏ １—０ Ｃ３ Ａ １０ ￣ ３ １ ２ ０ ）４ ｏ ５ ３
科学发 展观对 环境 行政决 策的 影响 科 学 发展 观 “ 以人 为本 、 面 协调 可 持 续 发 展 ” 全 的一般 要求 与环境 行 政决策 的合 法化 、 学 化 、 科 民主 化 的要求 两者并 行不悖 、 相互 促进 。 方 面科 学发 展 一 观 的全面协 调可持 续发 展 ，要求 环境 行 政决 策 应 协 调环境 决策 中代 内利益 、代 际利 益 以及 国 际利 益 之 间 的利 益衡平 关 系 ，既重视 运用 先进 科 学 技术 来进 行 科 学决策 ， 要避免 科技对 人 的异 化 ， 环境 行政 又 为 决 策 奠定坚 实 的基 础 。另一 方 面环 境行 政 决策 从决 策过 程 、 决策 程 序 、 决策 机制 、 策监 督 、 策责 任 等 决 决 方面应 响应科 学 发展 观 的要 求 ， 进行 体 系上 的重 构 ， 以适 应 环境行 政 决 策 的多 元 因应 ， 行 合 法 、 学 、 进 科 民主 的决策 。我们 必须 注重 决策 的实体 与 程序 上 的 法 律规制 ， 从理 念 、 度 、 制 规则 等方 面全 面规 制 。 注重
作 者 简介 ： 波 。 ， 东省 茂 名 学 院讲 师 ， 学硕 士 。 马 男 广 法
程应 依法 决策 ， 实行 法治 化 。同时 ， 得注意 的是 “ 值 在 现代 行 政 国家 的语 境 下 ，面对 日趋 复 杂化 的 高度技 术性 的 规制 事项 ，面 对 日益加 大 的各 种不 确定 性 的 风 险 ， 律往 往 只能 制定 规制框 架 和蓝 图 ， 法 而赋 予行 政机 关 自主塑造 和选 择公 共政 策 的广 袤裁 量 空 间的 权利 。” 行 政决 策是行 政 主体与公 众 的连接管 道 ， 嘲 是 公众 利益 充分 融人行 政决 策 的过 程 。因此 ， 环境行 在 政 决策 过 程 中 ， 以 科 学发 展 观 的 “ 应 以人 为本 ” 核 为 心， 注重 公众 参 与和 民 主协商 ， 障环 境行 政决 策 过 保 程 的合 法性 、 学性 与 民主性 。 同时 ， 科 亦应 兼顾 决 策 的 效率 与 公平 ， 成 决 策 的合 法 、 学 、 主与 决 策 形 科 民 效率 与公 平和 谐互 动 的理想状态 。 （ ） 环境行政 决 策体制 的影 响 二 对 环境 行政 决 策体 制是 指环 境行 政 决策 机 构和 人 员所 形 成 的组织 体 系 以及 制定 决策 的有关 总 体制 度 体 系 。具 体 来 说 环 境行 政 决 策 体 制包 括 三 个 部分 ： （） 境行 政决 策 系统及 机构 。现代行 政决 策理论 认 １环 为 ， 政 决 策系 统 包 括信 息 、 询 、 行 咨 中枢 、 行 、 馈 执 反 五 个分 工合 作 、 系紧密 的相 关 系统 。因此 ， 联 环境 行 政决 策 系统 及机 构 主要包 括 ： 信息 咨 询 系统及 机 构 、 决 策 中枢 系统及 机 构 、 控 系统及 机 构 等 。（ ） 监 ２ 环境 行 政决 策制度 。 如重 大 问题 集 体决策 制度 、 专家 咨询 制度 、 证制度、 示制度、 听 公 绩效 考 核制 度 等 为 核心 的多谱 系环 境法 律 制度 。 （ ）环 境 行政 决策 运 行机 ３ 制 。“ 机制 ” “ 指 机器 的构造 和工 作原 理或 有机 体 的构 造 、 能 和相互 关 系 ， 功 又泛 指一个 工 作 系统 的组 织 或 组 成部 分 之间 相互 作用 的过 程 和方 式 。”］ 行政 Ｉ ４ 环境 决 策 机 制 主要 包括 ： 众 参 与机 制 、 家参 与 机 制 、 公 专 制 约机 制 、 调机 制 、 协 回应机 制 、 障机 制等 方面 。 保 从 系统论 的观点来 看 ，科 学 的环境 行 政决 策 系统 应该 由决策 中枢 子 系统 为核 心 ， 以信 息子 系 统 、 咨询 子 系 统 和监 督 子系统 为 支撑 的 、 转 协调 的 、 运 有机 的大 系 统 。要 保证 环境 行 政决 策科 学化 、 民主 化 协商 以及 市场 机能 为本位 的经济 诱 因重 构 决 策机制 ， 全面 回应科学 发展 观 的要 求 。

为加强集团公司战略管理，实现战略规划制订的科学适宜，保证稳步正确实施，制订本制度。

本制度合用于整个集团公司范围战略规划制订及实施的管理。

1.3.1 企业战略是在市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以赢得市场为主要内容，为求得长期生存和不断发展而做出的具有全局性的总体性的和长期性的谋划。

它是与环境相适应的企业活动的基本方向、方针，是企业经营活动方向性、纲领性、指导性、原则性文件。

1.3.2 战略规划是将战略方案转变为可实施的计划，其关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系。

1.3.3 企业战略规划的作用在于，它是企业总体战略与战略实施计划的中继，起承上启下作用，是战略实施的关键环节和重要步骤；对战略方案起实际化和验证作用，对计划起具体指导作用；对企业的短期行为起遏止作用，引导企业树立全局和长远观念；对于一些全局性、关键性而在短期计划内不能完成的重要项目起统筹和协调作用；对企业的战略储备如人材储备、技术储备、资源储备进行通盘筹画，使企业能及时捕获发展机会，争得竞争优势。

1.3.4 企业战略规划为5 年期滚动计划，滚动周期暂定为一年。

1.3.5 企业战略规划是企业制订生产经营综合计划的重要依据。

企业年度经营目标的制定、实施是战略规划的具体体现。

战略规划体系包括以下四个层次。

每一个层次都包含战略目标、重要的战略举措、相关工作计划以及与战略目标完成相关的奖惩机制。

( 1 )整个集团公司和所有业务的战略(公司战略)；( 2)集团多元化业务中各个业务领域内的战略(业务战略)；( 3 )各个业务领域中各个具体职能单元的战略(职能战略)，每一个业务领域通常 都有生产战略、市场营销战略、财务战略等；(4)基本经营运作单位的战略－－生产、销售地区以及职能领域内的各个部门战 略(经营运作战略)。

(见下表)战略规划包括以下内容，详见附件《战略规划书》 (参考) ( 1 )业务单元发展的宏图及五年战略目标； ( 2 )宏观经济环境与行业发展分析； ( 3 )本业务单元现状分析； ( 4 )主要竞争对手分析；( 5 )本业务单元五年战略(方案)； ( 6 )战略的财务分析； ( 7 )主要资源需求预测； (8)与前一年战略规划的差异总结各个管理层次制定战略时的首要关注点建立和管理好一个高业绩的业务单元 组合(购并公司，加强现有业务的地 位，剥离那些不符合公司计划的业务)设计恰当的经营方式和行动方案，以 取得竞争的成功，获取竞争优势。

1.swot分析该怎么写SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，写法如下。

1、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素。

2、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。

在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

3、制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

SWOT分析有其形成的基础。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

2.SWOT分析方法的具体分析过程对分析工具的认识系列-认识SWOT 认识SWOT分析法 SWOT分析法是制订企业战略决策、竞争情报分析中常用的方法之一.企业管理者可以运用SWOT方法，了解当前企业环境，未来竞争状况，制订一套能适应当前，也能因应未来的企业策略. 所谓SWOT分析，也称为态势分析、知己知彼战略.就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论或对策. 这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的，其研究基础是波特提出的波特模型. 一、SWOT分析主要步骤 1、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素.外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴.在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展. 2、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵.在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面. 3、制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划.制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来.运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策. 二、SWOT分析的一般方法 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估.这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的.这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做.可按以下步骤完成这个SWOT分析表：1、把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关. 2、用同样的方法把所有劣势分成两组.一组与机会有关，另一组与威胁有关. 3、建构一个表格，每个占1/4. 4、把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中.SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡. 在企业计划中，一定要把以下步骤都写出来： 1、在某些领域内可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉. 2、利用那些机会，这是公司真正的优势. 3、某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进. 4、对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊. 三、战略决策选择在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的.成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源.把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势. SWOT分析法提供了分析的框架，注重三个要素：目标；外部环境、内部条件，是一种非常简捷明了的方法.通过内部与外部之间的比较，确定企业实施什么样的战略.：增长型战略：内部、外部条件都非常好，宜大力发展. 扭转型战略：外部条件很好，内部有问题，要把握机会，调整方向. 防御型战略：外部、内部条件均不如意，不能进攻，也无力扭转. 多元经营战略：内部资源丰富，外部有威胁，为分散风险而实施多元化的战略，即“不把鸡蛋放在一个篮子里”. 四、SWOT运用方面（一）、企业外部环境分析 1、市场分析（1）现有的产品在市场上的地位；（2）产品在市场中的变化，变化的趋势与速度；（3）产品在市场上的变化，对企业所产生的影响；（4）消费者消费行为的走向；（5）市场中产品种类的消长状况；（6）市场上有哪些新产品的未来空间. 2、竞争状况（1）在现有市场上谁是我们的主要竞争者，在可预测的未来市场上，谁又是我们的主要竞争者，并将这些竞争者，透过市场调查一一的罗列出来；（2）这些竞争者他们的优势与缺点客观的列出；（3）针对主要的竞争者，其优势，用何策略去缩短距离，甚至赶到前面. 3、科技发展（1）是否。

如何提高企业竞争力壹、企业经营环境趋势一、全球商业文化渐趋一致，企业的市场机会也朝向全球化扩张，自然也会对全球性的产业竞争。

二、为满足顾客日渐老练严格的要求，经营上的投资（例如：制造、销售体系、服务、 R&D、后勤支持等）渐为庞大，且大都可视为固定性投资。

三、针对不同地区或区隔市场，顾客订制化（Customization）的行销设计，愈为明显必要；与各地市场既有业者合作，不失为快速又有效进入新市场的方法之一。

四、企业竞争渐趋猛烈，竞争方式也多样化；没有任何企业可能拥有所有的竞争资源，以因应层出不穷的各类竞争手段。

五、市场需求及竞争手段的快速变化，使得企业不仅在开拓新市场，或对既有市场提供新服务，或提供企业∕顾客更有效率的供应与仓储运输等服务，均必须快速有效，否则机会稍纵即逝或为竞争者所用。

六、竞争者之间猛烈的争夺市场，使彼此的成本上升，却对自己的长期性营收无明显的奉献，如何降低无效益的竞争成本，成为企业获利的有效手段。

七、企业拥有某些资源能力优势，在面对既有市场渐趋成熟稳固时，深觉无用武之处，如何再延伸使用，成为内部对外扩张的动力来源。

八、企业成长至稳固时期，则发觉自己除了营业绩效外，同时也拥有了庞大、科层化、无反应力的组织，如何将组织再予以合理化，以反映出自己的能力特色，促使企业亟思重组自己价值活动。

贰、企业的迷失一、品质改善专门花时刻二、品质改善是所有行业成功的秘方三、严格的品管能提高企业的价值四、品质改善打算能增强竞争力1.Floride Power & Light（FPL）得到日本戴明奖结果因业绩下滑而换掉高阶主管。

2.Wallace Elcom Co., 于1990年得到美国商务部的国家品质奖，结果濒临破产。

3.通过国家品质奖、ISO9000、ISO14000、GMP、盘石奖……之企业是否有绝对竞争力。

五、品质打算能提高资源有效利用。

六、财务报表无法显现真实成本及经营绩效。