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摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。
人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。
——摩托罗拉（中国）电子人力资源总监邝德佳最宝贵的资源是人才——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃Intranet的妙用瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。
到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过万，1998年当年实现销售收入亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。
爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。
爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。
爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。
通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。
每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。
爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。
爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。
爱立信北京培训中心组织机构图培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。
其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。
姓名：马顺治学号:2016212045学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CECM兰？德龙决宇将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁）,当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者:中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）白杨上任以来，他收到了来白方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突：法国文化，中国文化）就连公司CEC^可兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳？德纳芙签约,让她做公司产品代言人,借此恢复无忧牌香水的销景、甚至可能以她的名字命名一款香水。
人力资源管理案例分析（中航工业起落架孟筱文）【原题回放】普顿斯化学有限公司是一家跨国公司,以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调,人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人,决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。
这两个人的简历及具体情况如下：赵安:男，32岁，有企业管理硕士学位,有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。
面谈结果：可录用。
钱力：男,32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。
面谈结果：可录用。
看过上述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用.王量说：“两位候选人,看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢？"王量说：“两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象,人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题.”李初说:“既然他将与你共事,当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。
”于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的报怨,显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。
［分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位,而在所有的竞争优势要素中,人力资源的质量是最为重要的,人力资源称为组织发展的“第一要素”。
管理学原理案例分析法国总部来了个人在一家跨国公司的中国分公司，有一天突然到访了一位法国总部的高级主管。
这位法国主管是公司总部派来的，目的是为了监督中国分公司的运营情况，并提出改进建议。
在这位法国主管到访的第一天，他首先召集了中国分公司的高级管理层开了一次会议。
他对中国分公司的业绩进行了分析和评估，发现该公司在销售额和市场份额方面存在很大的问题。
他指出中国分公司在销售策略、员工培训和客户关系管理方面存在明显的不足，他认为这是导致业绩下滑的主要原因之一为了解决这些问题，这位法国主管提出了一系列的改进建议。
首先，他建议中国分公司重新制定销售策略，明确市场定位和目标客户群体，加强市场调研和竞争对手分析，以制定更具竞争力的销售计划。
其次，他建议加大对员工培训的投入，提高员工的专业素质和销售技巧，以增强销售团队的整体竞争力。
最后，他强调了客户关系管理的重要性，建议中国分公司建立客户档案，定期进行客户回访，了解客户需求并及时响应。
这位法国主管的到来，给中国分公司带来了一些困扰。
一方面，中国分公司的高级管理层对法国主管的建议有些抵触，他们认为自己对中国市场更加了解，法国主管并不了解中国市场的特点和规则。
他们担心，如果一味照搬总部的方法论，可能会导致更严重的问题。
另一方面，一些员工对法国主管的到来表示欢迎，并希望从他身上学到一些先进的管理经验和销售技巧，以促进个人和公司的发展。
为了解决这些问题，中国分公司的高级管理层决定和法国主管进行深入的沟通和讨论。
他们首先向法国主管介绍了中国市场的特点和局限性，并提出了一些具体问题和挑战。
法国主管很耐心地听取了他们的意见，并解释了总部的考虑和决策背后的原因。
他们共同探讨了如何结合总部的方法与中国市场的实际情况，制定出更适合中国分公司的改进方案。
通过沟通和讨论，中国分公司的高级管理层逐渐接受并认可了法国主管的建议。
他们开始积极组织销售培训，并提高了销售团队的专业水平。
他们还加强了对客户的关注和管理，建立了客户档案并定期进行客户回访。
小女生勇闯法国大公司_面试技巧小女生勇闯法国大公司讲述者：L小姐(年龄23岁，职位：市场助理) 国庆长假一过，新一届应届毕业生的求职高峰期就如期而至了。
9月24日下午，清秀、端庄的L小姐来编辑部讲述了面试经历。
去年这位应届大专毕业的小女生，凭着勇气和自信，连闯数关，被法国欧尚公司(去年世界500强排名第162位，全球20大商贸零售企业之一)录用，但最后她却选择了放弃，与一家国企签约…… 【招聘会】自信不足未应聘我是2003年上海外国语大学大专毕业生。
2002年12月14日上午，我来到漕宝路光大会展中心，里面早已人山人海，本市和外地的博士、硕士、本科、大专应届生同场竞争。
招聘摊位前围满人，简历堆成小山，大公司摊位前更是里3层外3层，外层的人只能把简历扔进去，扔在工作人员的头上、身上。
我随着人潮拥来挤去，一直没有投简历。
下午2点多钟人潮略有减退后，我来到已观察好几次的世界500强法国欧尚公司摊位前———看中了销售区域经理助理的职位，这时仍有不少人在投简历，全是西装革履的男生，有硕士也有名牌大学本科生，有的简历被接受有的被退回。
当时我自信心不足，怕简历被退回不敢投递，便记下联系方式和地址。
【求职信】精心制作获机会回家后我广泛收集欧尚资料，还去连锁店实地考察，看到大卖场协调员穿溜冰鞋进出，工作效率很高，环境布置也很人性化。
在求职信中我把观察到的细节和真实感受写了进去。
求职信内容充实而有激情，我还起了一个有创意的题目：“欧尚：聚集欧洲时尚”然后附上中英文简历和一张近期大照片，满怀期待地寄往法国欧尚中国总部。
一星期后，欧尚HR来电话问我愿不愿意应聘人事助理职位，我的性格活泼好动，对人事工作缺乏了解也不太喜欢，但仍表示愿意。
【一面】说漏一句未过关面试安排在2003年1月某日上午10点。
早上我8点出门，半小时后来到杨浦区欧尚连锁店。
我先实地观察一番，然后提前20分钟来到HR办公室，用15分钟填报名表。
面试官有2位，一位是HR经理，另一位是助手。
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
轿车轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器第一早人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1 ）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：厂长计划科研发中心生产中心销售中心部件生产车间发动机组装车间组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构•该图表明，总经理对公司的财务和人事全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
人力资源案例分析及答案人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
案例一:中国乳业上演生死时速1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。
答：（1）内涵:除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。
大体上可以体现在以下五个方面。
①办好企业②企业一切经营管理行为应符合道德规范。
③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境(2）重要性:其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。
①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的\收益。
③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。
案例二:法国总部来了个中国人1．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？答：不是。
作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。
杨在这方面明显有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。
(1）加强国际商务知识(2）提高自身的文化适应能力(3）培养自己视角转换的能力(4）要具备足够的创新能力2．如果你是杨，你现在该怎么办？答：(1）从经历中学习①学习法语②学习其他国家的文化③学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界(2）从工作任务中学习(3）从关系中学习案例三：准确决策与盲目投资1．决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？答：①识别机会或诊断问题②明确目标③拟订备选方案④评估备选方案⑤做出决定⑥选择实施战略⑦监督和评估;决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。
目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导着决策过程，为决策的制定提供了方向，并且，目标还具有激励作用，能将各种组织资源凝聚在一起，为决策的制定提供支持。
在决策中，筛选方案也是关键的。
路易威登（中国）：让员工动起来胡奕是留学法国归来的MBA，2008年2月她加入路易威登（中国）商业销售有限公司（以下简称“路易威登中国”），担任路易威登上海恒隆店的助理店铺经理。
在工作两年后，由于举家搬迁至法国的原因，胡奕向公司提出了辞职。
路易威登并没有轻易让这名优秀的人才因“个人”原因流失，而是立即通过法国巴黎总部专设的中文人才资源招募与发展岗位，为她在巴黎总部寻找到了合适的工作机会。
这就是路易威登一直以来秉承的传统：让员工动起来。
动起来的概念不只包括地理上从一家店到另一家店的工作调动，更是打通零售店铺与办公室界限的晋升与发展机会。
一线员工参加手工匠精神（Esprit Artisan）培训目前路易威登中国在各地拥有40家店，1200多名员工。
“2012年我们将迎来进入中国市场的20周年庆。
”路易威登中国总裁施安德先生介绍。
回想2003年路易威登中国刚组建办公室时，只有不到20名办公室员工、70多名零售员工。
人力资源副总裁傅世杰先生说：“当时中国区的业务只占全球业务的1%。
经过过去几年高速发展，如今已不可同日而语，目前中国客户（包括国内外的中国客户）已经成为路易威登全球最大的客户群。
”自从20年前在北京王府饭店开设第一家专卖店以来，路易威登一直坚信中国在不远的将来会是全球领域最重要的市场之一。
随着市场规模的不断扩大，地区组织结构的日趋完善，2007年路易威登中国直接转向法国巴黎总部汇报，这样的组织结构变革在奢侈品零售行业内走在了前列。
组织结构的成熟昭示着公司的成长、店铺数目的倍增，充实员工队伍便成了当务之急。
由于奢侈品零售行业在国内发展的历史较短，岗位的独特性使得路易威登较难很快招募到合适的人才。
路易威登一直以来秉承谨慎负责的招聘态度。
在员工录用之后，公司不仅仅为员工提供一份工作，公司更会提供全面而又有针对性的培训与发展的机会。
一个好消息是，中国区从若干年前单纯“引进”人才的区域，已经发展到近年来不断向法国、美国、日本等其他市场输送人才。
HR案例分析：法国总部来了个中国人法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CEO阿兰？德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁，当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
就连公司CE邙可兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳?德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。
阿兰还考虑和一位受人尊重的巴黎皮肤科医生合作推出一个新品牌。
对此，杨不以为然，因为他觉得在法国之外，没人知道这位皮肤科医生是谁。
杨的关注点不在欧美等西方市场，而是在新兴市场，尤其是自己熟悉的中国市场。
他建议公司培养中国年轻人对空气清新剂的兴趣，开发出香味清新淡雅、适合中国人品味的新产品。
他还计划开发针对年轻男士的护肤产品，并提议由中国的跨栏明星刘翔担任代言人。
而杨的法国同事，尤其是伊夫，则对杨十分不满，因为在他们看来，杨对于公司主要市场的西方客户完全不在意，从不征询他们对于西方市场的意见。
尽管杨晋升到了全球产品开发高级副总裁的职位，但他并没有被他的法国同事们所接受，甚至CEO本人对他也不信任。
杨似乎已经成了一个局外人，他没机会参与战略决策。
在一次高管会议开会前，伊夫、安托万和阿兰在会议室门口窃窃私语，看到杨走过来就缄口不言。
而在阿兰正式宣布散会后，也是杨先离开了会议室，阿兰还在继续跟安托万讨论和皮肤科医生合作的事。
这让杨觉得有些不自在，因为他认为自己既然是全球新产品的负责人，安托万就应该和他讨论，而不是直接找阿兰商量。
杨建国有时无意中会听到同事对自己的一些评论，类似“边缘化”、“不够老成”之类的。
甚至有传闻，在阿兰的乡间别墅有个聚会，伊夫、安托万和埃莉斯都在客人名单之列，唯独他没有受到邀请。
此外，每当杨想推广自己的点子时，他能得到的，除了礼节性微笑就再也没什么了。
埃莉斯曾经私下建议他注意交际方式。
她说：“你不得不做出一些妥协??因为你不可能改变他们。
和他们好好沟通吧。
”杨开始思忖，自己接受这份工作是不是个错误。
相比之下，在管理中国区业务的时候，他的日子反而过得更舒坦，他可以想做什么就做什么。
杨建国能够完成从中国区经理到全球业务领导人这一角色转换吗？四位专家各抒己见。
刘伟师DDI 大中华区董事总经理，DDI 资深顾问。
“造成杨建国无法顺利转换角色的原因是多方面的，无论是杨本人，还是首席执行官，甚至是德龙公司都负有一定责任。
”造成杨建国无法顺利转变角色的原因是多方面的，综合起来大致有四点。
首先是文化冲突。
杨在晋升为全球产品开发高级副总裁之前，一直是负责新兴市场开发的工作，那时需要的是开拓、进取的精神，与德龙这个家族企业所固有的传统、骄傲的文化形成鲜明对比。
再加上东西方文化本来就存在很大差异，难怪杨对于自己想出的好点子是否能够被“那些受传统观念束缚的西方同事们”接受而缺乏信心。
其次，杨建国忽略了人际关系和德龙总部潜规则的重要性。
对杨而言，尽管还是在德龙公司工作，但是工作环境却由中国分公司换成了公司总部，杨必须与总部的同事进行充分沟通，交流彼此的意见（无论是对于成熟市场还是新兴市场），这样才能使其他人真正理解有关产品开发的新点子。
然而杨却拒绝与同事讨论西方市场的情况，甚至是在伊夫主动找上门来时，杨也仅仅是敷衍了事。
第三，首席执行官阿兰在挑选候选人时标准不明确。
在几位很有希望的候选人中挑选了杨，看重的是杨的技术背景，以及杨对于亚洲市场和消费者喜好的深刻了解。
但是阿兰却忽略了其他重要条件，例如杨与总部同事的关系、杨对于成熟市场产品开发的历练与知识、杨对于德龙总部做决策的信息基础与流程的掌握程度，等等。
第四，德龙公司缺少对新上任领导人的系统培训计划。
这就造成了杨在上任伊始，既不了解自己的工作职责到底是什么，也不清楚公司总部为人处事的潜规则。
事实上，德龙的这种情况，在现实中并非少数。
根据DDI公布的2008/2009年全球领导力展望报告中的数据显示，尽管有39%的在华跨国企业具备领导人遴选流程（全球为40%），但是其中只有27％的企业拥有新任领导人发展培训计划（全球为29%），这直接导致许多中国籍的跨国领导人在上任之前的准备工作不充分，进而影响上任后的业绩。
综上分析，要使杨建国顺利转变角色，无论是杨本人，还是首席执行官阿兰?德龙和德龙公司都需要做出努力和改变。
对于杨建国来说，他首先应该明确自己的工作职责究竟是什么。
作为新上任的全球产品开发高级副总裁，杨不能再像过去领导中国团队时那样思考问题了。
尽管杨目前的主要工作内容就是帮助公司开拓新兴市场，但是杨一定要从全局角度进行统筹安排，而不能对西方市场完全不管不顾。
除此之外，杨还可以通过下列方法使自己尽快转换角色： 1. 参加诸如法国文化特色介绍、德龙公司全球产品市场介绍等的培训活动，以了解并掌握公司总部的文化特点以及公司概况。
2. 通过参与公司的各类小型项目，积累自己除新兴市场开发之外的经验，了解全球项目的运作流程、决策标准、主要市场的特点以及主要客户群特色和营销方法，等等，进而总结出新兴市场与成熟市场在运作模式上的区别。
这不仅使自己得到新的能力锻炼，也可以掌握公司跨地域合作的方法及理念。
3. 寻找一位导师，以帮助自己解决角色转换期内的种种不适应。
导师能够帮助杨建国解决的问题是多方面的，例如公司总部里哪些是关键人员、如何与他们建立必要的人际关系、公司内部的决策流程是什么，以及有哪些潜规则。
当然，如果是在建立了健全的新任领导人培训计划的公司，导师一般会在上任前1〜2年就开始提供指导，以确保新任领导人在上任时就已经了解并熟悉新岗位的事务。
4. 利用企业教练，强化某一方面的技能。
杨不妨虚心向同事们请教，例如副总裁伊夫可以传授杨建国很多有关成熟市场的知识与技巧，首席执行官阿兰可以给杨仔细分析德龙这个法国品牌在全球化进程中的优势所在。
这些知识与技巧，无疑能够帮助杨更好地胜任新职位。
除此之外，从胜任能力方面来说，杨还必须在人际关系、商业技巧以及个人性格特质这三方面加强锻炼。
而对于首席执行官阿兰和德龙公司而言，若不及时将新任领导人的培训发展计划列入议事日程，不仅杨建国会在新职位上栽跟斗，更有可能会在杨之后出现“李建国”、“张建国”。
具体而言，阿兰可以从以下几方面着手：第一，根据新职位的要求，明确定义该职位的能力标准。
阿兰仅凭杨在开拓中国市场的表现就任命其为全球产品发展高级副总裁，这显然太草率了。
仅就案例中杨的这个职位而言，我认为有几项标准是应该被列入考虑范围的： 1. 历练与组织知识，这包括跨文化工作的经历、全球市场的经历（杨的经历仅限于新兴市场），以及与总部人员协作的能力； 2.领导能力，包括建立伙伴关系的技巧、全球视野、文化适应性、领导变革, 等等。
第二，在确定了新职位的能力标准之后，就要按照这个标准系统性地考察候选人，切忌迷信候选人以往的业绩。
杨建国的上任就是一个很好的说明。
阿兰仅凭杨在中国市场所取得的业绩就任命他为全球产品发展高级副总裁，但是他并没有想过杨是否能融入总部的领导团队，是否具有全球视野，在兼顾西方成熟市场的同时是否能更有效地开发新兴市场。
第三，建立适当、有效的测评机制。
尽管从案例中我们知道德龙公司做了360度评估，但是这个评估似乎并没有对最终任命产生任何影响，或者说提供任何更有用的帮助。
同样，杨建国也并没有从评估中得到更多有关如何改进自己工作的提议。
难怪在他上任之后，依然以自己旧有的经验和工作模式(即适用于新兴国家的经验和模式)，来处理全球新产品的问题。
所以，我认为，360度测评在此并不适合杨，因为它只能测评杨过去的工作绩效及能力，但对于新岗位所需要的能力是无法清晰体现的。
更好的测评工具应该是采用模拟测评的方式，把上任后可能遇到的事情及面临的困难进行模拟，以了解杨是如何思考问题，如何处理挑战，以及在处理问题过程中有哪些方法技巧和缺点，进而判断他是否能够胜任这个岗位。
曾璟璇(Katherine Tsang )渣打银行(中国)有限公司(Sta ndard Chartered Ba nk in Shanghai)的CEO兼董事会常务副主席。
“对于杨建国来说，各种角色之间的界限变得模糊起来，这让他很不习惯，他必须学会按照法国人的规则行事。
”随着经济的全球化发展，新一代有才能的区域经理开始被推上了世界舞台。
杨建国就是其中一员。
这些人对自己所属的本土市场非常了解，而且在当地有丰富的人脉和良好的支持，但是，一旦转战全球舞台后，他们显然就面临着诸多挑战。
东西方文化的差异、企业文化差异，甚至同一家公司在不同国家的业务分部也存在文化差异，这些都会给在新环境中生活和工作的经理人制造巨大的障碍。
亚洲社会的运作依靠一个清晰界定的社会层级体系，不同层级的人员有着各自的角色和职责，人们依照清晰的职责划分而各司其职。
当杨开始在一个西方的商业环境中工作时，他需要学习如何适应一个管理结构更加扁平化和松散化的环境，只有这样，他才能提高成功的可能性。
在西方职场中，上下级之间直接的讨论和合作不仅是很平常的，而且是受到大力提倡的。
作为德龙中国区的经理，杨可能和其他许多亚洲经理人一样，努力地工作，避免被下属发现任何弱点和能力不足。
然而，在新环境中，一味维持正面形象的这种习惯，却使得他失去了伊夫的积极支持，同时也就不能从同事那里获取宝贵的知识和经验。
杨需要学习一系列新技能来适应新环境。
他应该把中国公司里严格的等级结构那一套搁置一边，认识到德龙公司是一个家族企业，CEO 喜欢对所有事情亲力亲为。
对于杨来说，现在各种角色之间的界限变得模糊起来，这让他很不习惯。
他必须花时间仔细审视新环境的内部关系和运作机制，学会按照法国人的规则行事。
