（信息化知识）某集团公司信息化规划报告保障措施及指导思想
目录
第1章信息化建设指导思想和建设原则-1-
1.1信息化指导思想-2-
1.2信息化建设原则-4-
第2章信息化建设需求-6-
2.1业务发展是信息化提升的核心动力-7-
2.1.1业务环境和公司定位-7-
2.1.2业务需求分析-11-
2.2信息化取得的成就和面临的挑战-14-
2.2.1艰辛的付出和巨大的成绩-14-
2.2.2面临的挑战-16-
2.2.3行业信息化正于向新的高度迈进-21-
2.2.4技术需求分析-23-
第3章信息化能力目标-26-
3.1能力发展目标-27-
3.2系统总体架构-28-
第4章信息化技术规划-32-
4.1企业智能管理-33-
4.1.1集团公司财务管理系统（FMS）-33-
4.1.2集团公司人力资源管理系统（E－HR）。-38-
4.1.3集团公司知识管理系统（KM）-43-
4.1.4集团公司竞争情报系统（CIS）-46-
4.1.5集团公司领导决策信息服务系统-49-
4.1.6集团协同办公自动化系统（COA）-55-
4.2制造协作-59-
4.2.1集团公司电子商务交易系统（EC）-59-
4.2.2供应链管理系统（SCM）-63-
4.2.3股份公司客户关系管理系统（CRM）-67-
4.2.4股份公司6－sigma质量管理系统（6－sigma）-69-4.3作业管理-74-
4.3.1MES的定位-76-
4.3.2MES系统定义-78-
4.3.3MES功能架构-78-
4.3.4MES的部署结构-82-
4.3.5MES的建设策略-83-
4.4企业信息集成平台-85-
4.4.1公共应用支撑平台建设方案-85-
4.4.2基于目录服务的资源管理-86-
4.4.3工作流和数据交换-89-
4.4.4网络门户（EIP）建设方案-90-
4.4.5数据管理中心-108-
4.5网络平台建设-115-
4.5.1网络平台需求-115-
4.5.2网络区域规划-116-
4.5.3网络逻辑拓扑结构-118-
4.5.4网络设备选择-119-
4.5.5网络管理系统-132-
4.6信息资源管理-138-
4.6.1信息资源管理体系主要内容-138-
4.6.2MOM 2000系统设计-143-
4.6.3Systems Management Server系统设计-151-4.7信息化安全体系-156-
4.7.1信息安全体系架构-156-
4.7.2建设安全技术体系-157-
4.7.3建立安全评估体系-161-
4.7.4安全管理体系-162-
4.7.5主要任务总结-165-
第5章信息化建设组织和管理-167-
5.1信息化组织结构-168-
5.2信息化管理流程-173-
5.3信息化建设和运行过程管理-175-
5.3.1项目建设管理方法-175-
5.3.2运行维护管理方法-178-
第6章信息化建设计划和投资-184-
6.1分阶段实施计划-185-
6.1.1第壹阶段（2006年）：基础信息化环境建设阶段-185-
6.1.2第二阶段（2007、2008年）：以电子商务为主的信息系统提升阶段-188-
6.1.3第三阶段（2009、2010年）：战略管理信息化阶段-191-
6.2项目计划和投资估算-194-
6.3项目价值蓝图-197-
第7章信息化建设风险分析及保障措施-200-
7.1规划的贯彻和实施-201-
7.2风险分析-203-
7.3保障措施-206-
1.1信息化指导思想
信息化带动工业化，工业化促进信息化，走新型工业化道路，这是国家的战略，也是企业发展战略重要的壹章。于这样的宏观战略指引下，公司“十壹五”期间信息化建设指导思想是：
认真贯彻落实党中央“信息化带动工业化”的战略举措，将企业信息化作为集团公司重大发展战略之壹。围绕“三步走”战略，以提高企业核心能力和国际竞争能力为目标，以"实现科学管理、向管理要效益"为宗旨，坚持"统筹规划、突出重点、分步实施、务求实效"的建设思路，高度重视统筹规划，加强基础工作和应用创新，以基础设施建设为先导，以信息化资源整合和管理模式的改革为关键，以信息资源开发利用为核心，于讲求实效的前提下“高起点、快步伐”发展。
作为指导思想的具体落实，提出公司信息化建设策略如下：
以标准化为准绳、以业务战略为导向。于ERP取得的成就基础上，针对薄弱环节，建立基础设施，打牢基础，构建起企业信息化的整体框架，对于业务环节的应用逐点突破，形成以点带面的格局。将公司信息化建设工作提高到新的水平。
公司信息化工作的五个改进方向，其核心是资源的整合：
集成、标准、共享、创新、协作。
通过三到五年的信息化建设达到下面目标：
提高应用覆盖率：瞄准世界先进水平，紧密公司信息化发展的实际，不断提高现代信息技术于生产、营销、管理过程中的应用水平，提高企业运营活动的效益和效率，逐步形成覆盖公司各项业务的信息化应用体系。
支持各项业务能力的综合改善：全面提升公司综合改革、综合决策、综合服务的能力，全面支撑企业的运营和管理。实现企业信息化是公司提升运营和管理水平，提高企业核心竞争力的重要保证。通过信息技术的应用，优化企业资源配置，降低成本，改进质量，提高效率，改善服务，增强管理的透明度，加强内部制衡，完善决策程序，增强企业的市场应变能力，全面提高企业管理水平，为实现公司跨越式发展和可持续发展保驾护航。
信息化和管理变革相辅相承：管理信息化要和转换运营机制、建立现代企业制度、推进技术进步相结合，通过管理信息化促进机制创新、制度创新和技术创新。利用信息化的效力，实现精细化管理和企业的快速响应能力。
于信息化建设方面，注重管理和系统能力建设且重，保障信息化工作健康发展。
1.2业务发展是信息化提升的核心动力
1.2.1业务需求分析
公司的信息化建设已经走于了国内同行的前列，可是要想于竞争中持续保持领先，仍需要通过进壹步的信息化建设加强企业的业务能力。
公司于以下六个方面仍存于提升的空间：
1、进壹步提高信息流转的效率，消除信息孤岛，降低管理成本
以电子报表和数据自动交换手段取代人工报表，实现数据于系统内的快速流转，减少订单履行时间，提高企业对市场的响应速度。
2、进壹步降低库存成本
由于寻找市场和组织生产间的时间差，公司不得不保留壹定的库存，这样占用了大量资金。分析产生库存的原因，根源于于信息不畅、市场预测不准确、计划性差，不能实现需要多少、采购多少、生产多少、销售多少的精确运作模型。
3、理顺供应链上游，加强供应商管理
从供应链全局出发，于确保采购目标实现的同时，兼顾供应商的利益，以敏捷高效的自动化手段加强对供应商的统筹管理。
4、理顺供应链下游，加强客户关系管理
运用信息技术，汇集、分析客户的有关资料，更好地指导公司的生产、研发、营销等工作，支持辅助决策，使原本“各自为战”的市场推广人员、销售人员、
售后服务人员协调壹致，于维持现有客户的基础上，不断寻找新的市场和渠道，有效地吸引潜于客户，为公司赢得更大的发展空间。
5、建立企业商务门户，打造电子商务平台
建立功能完备的企业信息门户EIP，实现公司新闻发布、产品广告、文档搜索、电子邮件、信息交互等支持层功能，实现以网上采购、网上销售、网络会议为主的应用层功能，最后仍要考虑电子商务关联技术的发展，留有扩展接口，如电子支付、电子认证、智能应用等。
6、深化企业应用集成，促进信息系统融合
于对公司各个信息系统实现综合数据查询的基础上，要追求更高水平的信息融合和更深层次的系统集成。通过企业应用集成（EAI）建立底层结构，联系横贯整个公司的异构系统，建立具有数据自动化和业务流程高度可塑的公司信息系统框架，从而全面整合内、外部信息资源，促进公司内部信息化建设，进壹步加快端到端的电子商务应用集成。
1.2.2运行维护管理方法
1、运维服务管理的主要内容
运维服务管理负责制定运维服务决定且追踪运维服务工作、确保运维服务工作符合关联政策，且追踪例外情况的执行情况
运维服务管理的内容：
管理运维服务和关联政策；
●监督运维服务工作；
●运维服务改革；
●对运维服务管理进行关联研究，且建立关联知识；
●收集对运维服务管理和运维服务工作的反馈意见；
●提出改进运维服务管理工作的建议；
●运维服务工作的关联决策和追踪；
●追踪服务和资源利用水平；
●收集且持续追踪业务部门对运维服务工作的需求；
●协助且支持对运维服务要求和系统升级的评估、资源的分配、所有权和成本摊分；
●建立、确认且管理服务水平协议和运营水平协议；
●对运维服务政策的执行提供支持，评估且追踪执行情况和例外问题；
●追踪运维服务政策的执行情况；
●协助且支持对运维服务政策里外要求的审批；
●追踪运维服务政策例外情况；
●协助、参和且支持关联机构和机制的运作；
●协助且支持和运维服务政策关联的主题社团；
●协助且支持和运维服务政策关联的技术委员会；
参和且支持运维服务规划工作团队。
2、系统运营和维护方法MOF
作为完整的IT生命周期的壹部分，系统运行和维护的生命周期中需要保障系统的高可用性、性能、安全性、可伸缩性等等。而系统管理的科学性日益成为维护系统成功平稳运行的重要因素。
微软公司总结国际IT系统运行和开发的最佳实践的基础上建立了壹套保障系统运营和维护的壹套方法和规范，称为微软运行框架(MicrosoftOperationFramework，即MOF)。为了充分借鉴这些成功的经验，未来公司参照MOF框架进行运行维护工作。
MOF是壹个衡量、管理和改善IT运行的框架。MOF有三个模型构成：规程模型，团队模型，风险模型。
规程模型是壹个生命周期。这些规程于运行环境中随时进行。多个规程于同壹时间同时进行。它们均运行于生命周期中。生命周期有四个阶段，更改阶段、运行阶段、支持阶段和优化阶段，和四个阶段对应，存于四个审核。
Figure1：MOF管理框架
俩个审核是基于事件的。发布准备就绪审核是基于事件的审核。当购买了新的产品或开发团队提交了壹个新的产品，需要进行审核决定是否已经准备好于运行环境中部署。能够操作它吗？有能力做吗？能支持吗？因此它是壹个基于事件的审核。之后，进入更改阶段，开始实施新产品。于运行环境中完成实施后，需
要完成实施审核。依然是基于事件的审核，察见每件完成好的事情和每件错误的事情，然后进行改善。记录下所有步骤，于下次实施其它项目时重复这壹步骤。
运行阶段。这是每日的运行操作，如打印方案、改变口令等这些小事情。由于没有事件激发审核，因此是基于时间的审核。必须设置时间表来对企业有影响的操作进行审核。目标是简单地审核所有的每日操作。再壹次，检查做得好的事情和做错的事情，记录下好的方法，对不好的方法寻找途径改善，避免未来的问题。
当下进入支持阶段，它和运行阶段紧密相连、同时发生。包括支持人员和管理员更正问题等这些操作。没有事件触发审核，因此审核是基于时间的。周期性的，你需要审核支持阶段和SLA–服务级别承诺。审核于哪里符合或没有符合组织的服务等级承诺，每件事的审核均要基于是否符合SLA。什么帮助我们达到了SLA的要求，什么事情导致没有完成服务等级承诺，如何于将来改善？
下壹个阶段是优化阶段。这是对自身的审核。优化阶段的工作时改善整个生命周期。审核发生于不同的时间点，审核整个生命周期，确定所有事情工作高效，发挥出最大的能力。
团队模型是MOF用最为实用的角色群来构成运行团队。它完全独立于人事系统的职称，因此，不需要通过人事系统改变很多。它是壹整套角色，有很好的定义。
Figure2：MOF团队模型
业务交易越来越依赖于IT。我们为业务运行提供各种各样的工具，突然之间，业务越来越依赖这些工具。因此，壹旦IT服务消失了，业务就会受到损害。IT 的环境越来越复杂、IT对基础架构的控制力越来越小、IT失败的外部可见性越来越强、恢复系统的时间要求越来越短。IT通过各种各样的方法另业务正常进行，也会有新的方法令业务停顿。因此三四年前，我们做错的事无关紧要，但今天，将对业务有巨大影响。所有这些因素，使得于IT运行的过程中面临着比以往更多的风险，所以需要对风险进行有效的管理。以下是风险管理过程：
Figure3：风险管理模式
六步风险管理是壹个生命周期过程，该过程中包括：
●区分风险，生成风险描述，将它们记录下来；
●对风险进行分析，它们可能如何发生？它们能够带来什么样的业务影
响？
●对延续进行计划。如果发生了，我们应该如何去做？
●跟踪风险，风险随着时间于变化。有可能恶化，也可能变好，也可能消
失了。
●对风险进行控制：如果风险消失，需要将它取消。不是将它删除或忘记它，
而是将它放入数据库作为过期的风险。围绕它的所有规程和过程均被保留。
于某个点上它可能重新回来成为业务的壹部分，这时我们能够重新将它激活。手边保留所有文档能够保证不总是从头开始。经常的对过期的风险进行评估，确定它们是否依旧过期，依旧不是环境的壹部分。
不断学习：风险管理过程需要持续进行。通过实时的风险评估文档，对每个阶段进行计划，书面记录风险管理的全过程，从而找到对业务产业严重影响的重要风险，且制订通过有限的资源减少风险的措施。风险评估文档必须格式规范，且有专人负责。
对此过程的持续进行是壹个活动的风险评估文档，计划每个过程。书面记录基于专业的风险管理，能够告诉你什么是最重要的风险，只要有可能发生对业务产生影响。需要对格式进行组织，告诉你什么是你最担心的。那里你会投入有限的资源减少风险，需要有壹个计划应对情况恶化，告诉我们需要如何去做。任何过程均会有风险，由于最终会有壹个会恶化，如果没有计划，没有人知道如何去做，业务会受到影响。
第2章信息化建设风险分析及保障措施
2.1规划的贯彻和实施
公司2005——2010年规划期间信息化建设任务多、难度高、规模大、周期长，是壹项战略性、长期性和艰巨性的系统工程，必须采取切实有效保障措施，确保信息化建设的顺利开展。本规划从组织管理、建设策略、资源投入、人才保障、项目实施、风险管理各个角度出发提出具体措施，供公司信息化建设参考。
企业信息化是壹个投资大，周期长，见效慢的系统工程。于信息化过程中，不仅需要掌握先进的信息技术及设备，又要进行全面的企业管理变革，其中存于相当的难度。本企业信息化规划于时间上的跨度是五年，每年要根据周围新的环境、企业新的发展和技术上新的趋势等因素对其作出调整和完善，即为“滚动规划”。但“滚动规划”应以本规划为基线。
为了更好的贯彻和实施信息规划，应努力做好以下几点：
●于规划阶段努力落实“壹把手原则”；
●认真执行信息规划所制定的实施计划，定期进行监督和检查；
●根据实际的执行情况，定期制定信息化的滚动规划；
●于信息规划所制定的框架内，进行具体项目的建设和实施；
●解决好协调机制和机构问题，保障规划的顺利实施。
总之，通过企业信息化建设，健全现代企业制度，为公司的战略发展提供良好的支撑环境，实现企业的跨越式发展。
于三、四年前，信息系统的故障仍显得不那么重要，但今天，IT系统是否健壮对业务的正常具有巨大的影响。IT通过各种各样的方法促进业务高效进行，但也存于引发业务停顿的风险。
对于公司来说，业务越来越依赖于IT，壹旦IT服务不力，业务就会受到严重损害。IT的环境越来越复杂、IT对基础架构的控制力越来越小、IT失败的外部可见性越来越强、恢复系统的时间要求越来越短。所有这些因素，使得于IT运行的过程中面临着比以往更多的风险，所以需要对风险进行有效的管理。
2.2风险分析
企业信息化建设有其特有的规律和方法，于系统建设之前就充分了解建设过程中所面临的风险，且建立壹套行之有效的项目风险防范机制是非常必要的。首先要从思想上对信息化建设的风险性有充分的认识，其次要从措施上为减少风险做好必要的准备工作。
信息化建设的风险主要源于这样几个方面的矛盾：信息化建设的应用范围广度和深度之间的矛盾；管理信息的精细度和基础数据薄弱之间的矛盾；信息化建设的集成性和实施中部门协调困难之间的矛盾；信息系统的业务固化和企业流程改进之间的矛盾；高投入和慢收益之间的矛盾。如果没有妥善处理好这些矛盾要素之间的关系，即使采用最先进的技术和产品，也难以为公司带来价值和管理水平的提升。
具体来说公司信息化建设的风险主要体当下以下几个方面：
1、业务环境的变革导致信息化工作和企业战略脱节
运营模式改革以及外部环境的变化对于公司信息化工作是壹个很大的影响
因素。为了积极应对宏观环境的变化，公司战略和业务模式正于不断地进行变革。于这个变革过程中，如果企业信息化策略不能和公司业务变革及整体战略保持同步，预定的目标就会和实际业务需求发生偏差，从而造成信息系统不适应业务变革、不能满足业务需求和提升管理水平的现象，无法达到提高企业核心竞争力和经济效益的目的。
2、技术环境的变化导致系统集成困难重重
信息技术高速发展有力地推动了公司信息化信息化工作。可是，同时也引入了壹定程度的负面影响。信息技术日新月异，原来采用的先进设备，三五年以后，就不能满足新的应用要求，甚至不符合行业新的标准了，原生产厂商也不再生产，服务上后续支持无力。原来采用的应用系统软件已成为过时产品，无法和新的技术进行有机的连接和集成等等。
3、变革管理乏力导致系统实用化水平难以提高
信息化系统的推广和应用壹定程度上又会带来业务模式的变化，如果如果缺乏足够的推行能力，即使设定了正确的信息化发展目标，于具体实施过程中也难以达到预期目的。
“十壹五”期间，公司于管理方面必将不断创新和发展，以适应宏观环境的要求。公司的管理变革，也是引起信息化风险的壹个重要因素。未来组织机构和职能的变化，会导致壹些应用系统开发项目的需求产生频繁变化，进而影响系统的建设周期和实用效果。
目前，公司于规划实施大型企业级信息系统方面，面临着组织保障上的诸多困难。
首先，地域覆盖广、业务差异大，信息化水平参差不齐。因此，用户需求、基础系统情况等均存于着相当程度的多样性，对企业级应用的标准化提出了挑战。其次，建设企业级核心业务应用，要有效调动业务部门的投入。但于现有基础条件下，业务部门参和的动力不足，各部门对于信息化的理解也存于较大差异。
另外，系统的推广和实际应用需要消耗大量的人力、物力和财力，必须配备充足的资源。同时，信息化项目的实施，需要合理的实施计划、良好的组织管理、强有力的项目管理。于这个方面也存于着相当的难度。
4、技术执行力缺乏导致系统建设目标侵蚀
“十壹五”期间，公司信息化建设工作涉及范围广、知识综合性强、涉及部门多。组织实施信息化，需要综合运用信息技、项目管理、系统工程论、管理理论、行业经验和实施方法论。同时，成功的信息化项目仍表当下全员的参和，项目组织的难度之大、细节之多是壹般项目难以比拟的。
如果于技术方面缺乏充足的资源，则会影响既定目标的实现。通常的情况是，信息化系统目标达不到预期效果，造成“目标侵蚀”。
执行力缺乏的壹个主要原因是信息化建设资源投入平衡的问题。系统建设于流程梳理、基础数据准备、公共模型建立等方面需要投入大量的精力，于信息共享、系统集成方面的工作更是要克服诸如技术兼容性、部门协调、数据壹致等困难。如果于这些方面不能坚定不移地推进，投入更多的资源，则系统建设情况往往不如人意。如果高层领导不能坚定地支持信息系统建设的集约化、标准化策略，就无法有效应用企业级信息管理平台等架构的技术优势，也就无法促进信息系统体系结构上的变革和提升。
信息化建设是壹个投资大、周期长、见效慢的系统工程。信息化基础工作，其效益的体现往往是间接式的，如果对于信息化建设的规律认识不足，壹时见不
某天然气公司信息化战略规划报告 2003年10月16日 第1章企业概况 1.1 xx天然气公司简介 xx天然气公司是由‘石油股份有限责任公司下属的一个天然气管道输送企业，与天燃气总公司(60%)和市政府(20%)十天然气管道输送企业（20%）共同出资建立，总部位于北京，主要负责陕甘宁气田至北京天然气输气管道(陕京管道)的建设和运行。 1. 2. 主要业务 陕京管道一线是一条连接陕西靖边长庆气田至首都北京、天津等华北、东部大城市的天然气输送管道，途经陕西、山西、河北、北京和天津三省两市的29个区县，过毛乌素沙漠、黄土高原和华北平原，翻越吕梁山、值山和大行山，穿 跨越无定河、秃尾河、窟野河、永定河和黄河5条大河，目前线路总长约1100公里。千线于1997年9月10日建成投产。全线设置北京调度控制中心1座，山西朔州备用调控中心1座，各类站场59座，包括压气站3座，地下储气库2座(第3座正在建设中)，其中27座关键站场进入SCADA(数据采集与监控)系统远程监控。目前最高年输量为33亿立方米，日调峰能力600一700万立方米。它是我国目前陆上己建成距离最长、管径最大、所经地区地质条件最为复杂、自动化程度最高的天然气管道，启负着提高首都市民生活质量、改善首都大气环境的重大使命。 为提高输气生产的可靠性，满足下游用户日益增长的用气需求，xX天然气公司在就一条并行于原有管道的陕京管道二线开展前期的筹建工作，预计该管线将在2004一2005年建成投产。 第2章面临的机遇与挑战 2．1行业发展机遇 2．1．1发展天然气管输产业是我国改善能源结构的客观要求
天然气管道运输具有运输量大，能耗少，运费低，易于全面实现自动化管理等优点。也是衡量一个国家的能源与运输业是否发达的特征之一。目前，全世界天然气管道共有150多万公里。尽管我国天然气管道起步较晚，但近年，发展势头迅猛，我国各级政府通过了许多法律和法规，鼓励工业和民用天然气开发，成为继铁路，公路，水运，航空之后的第五大运输行业。未来几年天然气将成为中国增长速度最快的初级能源，这必将为其应用配套产业的快速发展带来机遇。 2．1．2**石油发展战略的部署 **石油集团确立的战略目标是“全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团”。近10年来，**石油集团的天然气勘探有了很大的突破，面对日益开放市场的竞争，为保持其在国内市场上最大的天然气生产商及供应商的地位，保持企业稳定健康发展，集团把天然气及其管网建设作为公司新的经济增长点，确定了以“继续扩建天然气输送基础设施，降低生产经营成本”提高本公司现有业务盈利能力的的发展战略。作为华北地区供气管网的的首要生产供应企业，**天然气公司是集团公司举足轻重的一个地方单位。 2．1．3 首都环境保护的需求 要改善北京市的大气环境，根本措施是要改变燃料结构，积极发展以天然气燃料为代表的优质高效清洁能源。随着北京市大气环境治理力度的不断加大和申奥的成功，北京市的天然气用量将大幅度攀升，“十五”期间每年将以20%以上的速度递增，其他用户的用气量也在逐年增加。为此，党中央，北京市政府明确指出积极推广使用天然气、加快无燃煤区建设。 2．1．4**天然气公司自身发展的需要 经过多年的建设和运行管理**天然气公司确立了“全面建设具有国内外国行业一流水平的管道公司”的企业发展目标，而且充分意识到加快自身发展是实现新跨越的必然选择。近几年来，大幅增长的用气需求给企业的经营带来了直接的压力，**天然气公司一直是边建设边生产，生产业务和建设业务交叉进行给管理带来一定的难度。而**天然气公司安全至上的生产特点客观上又对管理的规范化，标准化，网络化提出了较高的要求。为此，**天然气公司花大力
目录 第1章信息化建设指导思想和建设原则 1.1信息化指导思想 1.2信息化建设原则 第2章信息化建设需求 2.1业务发展是信息化提升的核心动力 2.1.1业务环境与公司定位 2.1.2业务需求分析 2.2信息化取得的成就和面临的挑战 2.2.1艰辛的付出与巨大的成绩 2.2.2面临的挑战 2.2.3行业信息化正在向新的高度迈进 2.2.4技术需求分析 第3章信息化能力目标 3.1能力发展目标 3.2系统总体架构 第4章信息化技术规划 4.1企业智能管理 4.1.1集团公司财务管理系统（FMS） 4.1.2集团公司人力资源管理系统（E－HR）。 4.1.3集团公司知识管理系统（KM） 4.1.4集团公司竞争情报系统（CIS） 4.1.5集团公司领导决策信息服务系统 4.1.6集团协同办公自动化系统（COA） 4.2制造协作 4.2.1集团公司电子商务交易系统（EC） 4.2.2供应链管理系统（SCM） 4.2.3股份公司客户关系管理系统（CRM） 4.2.4股份公司6－sigma质量管理系统（6－sigma）4.3作业管理 4.3.1MES的定位 4.3.2MES系统定义 4.3.3MES功能架构 4.3.4MES的部署结构
4.3.5MES的建设策略 4.4企业信息集成平台 4.4.1公共应用支撑平台建设方案 4.4.2基于目录服务的资源管理 4.4.3工作流与数据交换 4.4.4网络门户（EIP）建设方案 4.4.5数据管理中心 4.5网络平台建设 4.5.1网络平台需求 4.5.2网络区域规划 4.5.3网络逻辑拓扑结构 4.5.4网络设备选择 4.5.5网络管理系统 4.6信息资源管理 4.6.1信息资源管理体系主要内容 4.6.2MOM 2000系统设计 4.6.3Systems Management Server系统设计 4.7信息化安全体系 4.7.1信息安全体系架构 4.7.2建设安全技术体系 4.7.3建立安全评估体系 4.7.4安全管理体系 4.7.5主要任务总结 第5章信息化建设组织与管理 5.1信息化组织结构 5.2信息化管理流程 5.3信息化建设与运行过程管理 5.3.1项目建设管理方法 5.3.2运行维护管理方法 第6章信息化建设计划与投资 6.1分阶段实施计划 6.1.1第一阶段（2006年）：基础信息化环境建设阶段 6.1.2第二阶段（2007、2008年）：以电子商务为主的信息系统提升阶段 6.1.3第三阶段（2009、2010年）：战略管理信息化阶段 6.2项目计划和投资估算 6.3项目价值蓝图 第7章信息化建设风险分析及保障措施
XX集团公司信息化建设规划方案1 XX集团公司信息化建设规划 目录 一、集团信息化存在的问题(3) 二、企业信息化整体规划的必要性(3) 三、集团信息化建设规划(4) （一）信息化指导原则(4) （二）综合信息系统整体架构(8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算(8) 1、总体实现目标(8) 2、阶段性规划(9) （1）第一阶段规划(9) （2）第二阶段规划(13) （3）第三阶段规划(16) （4）第四阶段规划(20) 四、规划实现的总结(21) 本给规划的实施说明(21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。
集团公司 信息化建设规划
目录 一、集团信息化存在的问题 (3) 二、企业信息化整体规划的必要性 (3) 三、集团信息化建设规划 (4) （一）信息化指导原则 (4) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (8) 1、总体实现目标 (8) 2、阶段性规划 (9) （1）第一阶段规划 (9) （2）第二阶段规划 (13) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范
2016年工作计划 《XXXX信息化建设报告》 目录： 一、公司加大信息化建设投入的必要性 二、公司现阶段状况分析 1、公司现有信息化建设状况 2、公司信息化硬件基础问题 3、公司信息化软件相关问题 三、公司信息化建设预案 1、信息化建设原则 2、信息化系统整体框架构思 3、2016年信息化实施策略
一、公司加大信息化建设投入的必要性 随着XXXX成为中国无数上市公司的一部分，接踵而来的是与日倍增的公司发展机遇， 机遇是动力也是压力，这些压力来之方方面面，一言不能道之。 回顾此次公司上市历程，可谓艰辛，而我作为公司普通员工，也有幸参与了进来贡献自 己的能力。在参与的过程中，单从公司的财务信息系统的管理与梳理上管中窥豹，就发现了 不少问题。而随着公司的不断发展创新，可以预见的是，现有的信息管理方式已必然无法适 应公司快速发展的需求，因此寻求一种更加高效的公司资源管理方法已势在必行。 “信息化管理”对公司领导而言早已是老生常谈，虽说这两年公司也一直坚持推行着简 单的信息化体系建设，但其根本的信息资源管理方式依然延续着老一套模式，这样必然无法 满足公司现有发展的需要，所以如何制定建设一个规范化、标准化的信息化管理模式来提高 企业经营效益，就成为一个必须面对的问题。 这里，要强调的一点是，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。这建设过程 不是说购买一堆机器设备，再购买各种平台软件，最后按照说明书一装就可以了。所谓企业 信息化系统建立，不是模拟现有管理方式，更多的是需要对现有管理模式进行结合和变革。 而此次提出的针对公司信息化建设的目标非常明确，就是全面升级梳理公司财务系统， 整体提高公司供应链响应时间，改善公司各部门现有沟通和协调的情况，以求从根本上改变 并促进公司内部的信息交流的能见度、准确度、及时度、集成度。最终实现公司的管理者能够通过一个大一统的信息平台即时的掌握公司方方面面的动态，以便做到事前预测有充足的 数据依据，事中及时把控提出意见，事后能有效的总结和分析。 二、公司现阶段状况分析 （一）公司现有信息化基础状况 近年来，公司蓬勃发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，公司领导也对企业信息 化建设越来越重视，推进许多卓有成效的措施，现况如下： 1、根据目前IT设备台帐统计，公司办公用电脑已经超过了一百台，基本实现了公司行 政、项目、技术、管理各个岗位人手一台。 2、信息化辅助办公用品，如打印机、一体机、传真机、扫描仪也基本做到了全面普及。 公司更是在主要办公楼拥有独立的复印室，提供了大批量文档复印打印的途径。
《xx集团信息化建设规划》 目录(略) 第一章、规划基础 ◆《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。 ◆2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”[]的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合 ·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合 ·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合 ·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行 ◆XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。 ◆XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。 ----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的
前提条件。 第二章、总体建设目标 以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。 第三章、基础规划 一、信息资源规划 ◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系； ◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型； ◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整； [可增加适合企业需求的其它任务]]
企业信息化建设规划 规划原则 所谓信息化不仅是技术变革，也是管理变革，企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略、提高企业的核心竞争能力，从而实现价值增值。而信息化建设规划是指在企业发展战略目标的指导下，全面整合系统应用和相关信息架构，让各种业务解决方案、应用系统和数据都能不受约束地在公司总体结构上实现有效配合，同时结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。对于本公司来讲，一个完整的信息化规划应当注意一下几点并将其作为信息化规划的基础和出发点： 一、与企业战略相符。没有明确清晰的战略，不能以公司的现实情况为基础，规划就无从谈起，也就没有存在的价值和必要性。也就是说选择最匹配而非最先进的技术，根据企业自身需要不断完善信息化进程。 二、各部门的共同支持参与。企业信息化建设不单纯只是企业某个部门或某个人的事，它要求企业所有相关部门参与目标制定及规划建设和实施，因此计划前的需求分析、与各部门人员的沟通非常重要。在规划过程中应明确——信息化的主人是企业所有的部门和每一位员工，信息化建设的最终目的在简化工作量，提高员工的工作效率。 三、形成管理闭环。任何领域的规划都是一个复杂的项目，都应该是一个闭环的管理过程，即“制订规划——进行实施——总结反馈——修改规划”，如此不断前行，每年根据周围新的环境、企业新的发展以及技术发展的新趋势等因素进行补充和调整，形成滚动计划。制定计划的方式应当是短期与长期相结合的方式：首先制定长期发展规划，同时根据每年的具体发展情况及企业需求，制定短期计划。 四、从核心基础项目着手。对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的界定，坚持“总体规划、分步实施、先易后难、急用先建”的原则，先实施企业最需要的基础核心项目，并以此为基础，量体裁衣，衍生其它项目的建设，保证数据的整体统一。
公司信息化建设方 案
XX公司信息化建设方案 企业信息化是国家发展规划中的一项主要内容,为了规范企业信息化建设工作,中国政府出台有< —2020年国家信息化发展战略>、<宁波市信息化发展”十一五”规划纲要>、<宁波市信息化发展规划( - )>等企业信息化建设指导文件。 本信息化建设方案依据以上政府指导性文件制定而成。 XX公司信息化是公司提高竞争力的核心内容。XX公司信息化是指公司利用现代信息技术,经过信息资源的不断深入应用,提高生产、经营、管理、决策、服务的效率和水平,进而提高公司经济效益和企业竞争力的过程。XX公司信息化就是要实现公司生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化。包涵四个方面的内容:一是产品设计和制造信息化,包括利用信息技术改造生产制造过程,用信息技术创新、改造传统产品和优化提高产品的设计开发能力;二是企业管理信息化,是用信息技术改造、优化企业的生产、管理、财务等流程,提高企业经济效益和竞争力;三是提供企业信息化的信息技术装备、产品和服务。四是企业电子商务。 一、XX公司企业信息化的现状与存在问题 1、XX公司企业信息化的现状 1.1、信息化基础设施初具规模: 整个集团公司当前拥有联网电脑约100台。有专门的机房用于存放ERP和用友服务器。还有专门的远程视频会议室。 总公司和旗下分公司在建厂时即建成了覆盖公司主要生产区域和部
门、以电信光纤及ADSL为主要传输介质的、以百兆交换为主的数据网络,服务于公司信息查询、网络通信、各种数据文件共享、信息存储、并为
企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 ?信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建 立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。 部分员工尚备有自己的手工台账。 ?存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完 全搭建和利用起来。 ?信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、 维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 ?缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系 统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者 进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求
?建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系 统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹 性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的 不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或 将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 ?需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑 平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基 础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管 理信息化的手段。 ?应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应 部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运 营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系 统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属 公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是 构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提 供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化 内容管理。 ?软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲 线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、 信用方案的初步建立等功能。 ?支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 ?在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息 技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，从而 实现企业信息化，以达到显著提高公司经济效益和社会效益的目的。 二、信息化目标 1、总体目标 根据统筹规划、分步实施的原则，综合运用现代管理技术、信息技术，实现企业管理过程中资金流、信息流、物流和公司现代化管理系统于一体的现代管理
XX投资集团 XX投资集团信息化建设总体思路 信息化建设项目组 2015-3-6
一、信息化建设背景和意义 XX集团于2008年8月改制组建成为以金融投资为主营业务的大型国有独资金融控股公司，并被省政府作为省金融投资主体、国有金融资产管理主体和推动地方金融业发展的综合平台。经过三年的转型发展，已逐渐发展成为省内同行业中成长速度较快、资产规模较大、投资能力较强、纳税较多、发展潜力较大的国有大型企业之一，具备了金融控股企业的基本特征，建立了以金融投资为主业的金融控股发展模式，初步完成了向金融控股企业的过渡。截至2010年底，集团资产总额为268.6亿元，负债总额为98亿元，对外投资总额为184亿元，实现利税总额居全省同行业之首。目前，集团通过直接投资和子公司投资拥有控股企业13家，包括某省银行、XX投资管理公司、x海XX、XX教育、XX电气、XX地产、XXXX、XX酒店等；拥有参股企业12家，包括XX证券、Xx担保、某村镇银行、某某村镇银行、某某某村镇银行、XX电子、XX保险、XX信托公司等。 战略上，根据XX集团2020年远景目标，将发展成为xx省地方金融业投融资平台，成为一个具有较强的核心竞争力、综合经济实力和社会影响力，管理科学、运作高效的国内乃至国际一流综合型金融控股集团。面对全球经济一体化和国际金融危机的挑战，作为国有金融投资控股集团要实现跨地区、跨行业、跨所有制、甚至未来的跨国经营的战略目标，除了需要有一流的团队和投资项目外，还需要具备最先进的管理手段，而信息化则是我们必然的选择和必要的手段。国际国内经验和公司自身实践也表明，利用信息技术，加强信息化建设，是企业升级管理手段，强化经营管理，进一步改善经营绩效，提高核心竞争力的必然选择。集团只有不断加强信息化建设，才能在日趋激烈的国内外市场竞争环境中求得生存与发展，才能进一步做大做强。通过信息化建设为集团化管理形成联结集团成员之间的新纽带；通过信息化建设为实施专业化管理提供实时监控，丰富管理内容的共享平台；通过信息化建设，为公司不同行业、不同经营模式的业务实施差异化管理提供相对应的、高效的管理手段。 客观上，随着企业规模的日益壮大和企业内外部环境的日益复杂，XX集团现有的资金财务、人力资源、风险控制、信息传递、投资决策、事项审批等方面的管理方法与管理手段已经无法与现实管理需求相匹配，具体体现在员工间、各
信息化建设整体规划
一、公司信息化存在的问题 近年来，公司快速进展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速进展，其中财务使用集团用友总账报表。然而由于缺乏合理的信息化整体部署规划，公司的信息化存在严峻的“公司信息孤岛”现象，快速的业务进展与信息化治理不相适应，这一矛盾随着公司业务规模化的进展，越来越明显的凸现出来。公司应引进信息化的整体治理，对公司财务、人力、质量、安全、项目、采购等全面治理 此外公司的组织机构较多，急需建立一套适应公司整体治理和监控、决策分析的治理平台，真正实现公司和下属机构之间的统一规范化的治理和协同治理。 公司信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严峻滞后，从公司全面治理的角度来看，公司信息化的进展落后于公司业务进展的步伐，差不多无法与公司业务的快速进展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着公司业务的快速进展，市场竞争日益激烈，公司对内部的精细化、规范化、信息化治理的需求日趋强烈，整合公司资源，提升公司的核心竞争力，重新构建一套适应和促进公司进展需要的信息化治理系统差不多迫在眉睫。公司内信息流、资金流、物流资源的整合、公司加强对各分公司的关键业务操纵力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和公司治理理
念，对公司信息化建设以后5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个公司的经营信息，实现事前预警、事中操纵、事后分析评价，由结果操纵转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应公司进展需要的完整的信息化治理平台，实现公司进展目标，全面提升公司的核心竞争力，为公司做大做强奠定基础。 三、公司信息化建设规划 （一）信息化指导原则 公司信息化建设的指导原则应确定为：“公司领导，归口治理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于公司信息化规划的全过程，也是今后公司信息化规划实施的指导方针和政策依据。 （1）集团领导，归口治理、组织保障 成立由公司董事长任组长的公司信息化领导小组，负责统一领导整个公司的治理创新和信息化建设工作；领导小组下设公司信息化委员会，负责领导小组的日常工作，依照公司日常运作、治理和决策的需要，组织编制和修订公司信息化建设规划； 建立公司及所属二级单位信息化委员会制度。公司指定一名领导担任首席信息主管，负责具体领导公司的信息化工作，组织和治理公司信息资源的开发和利用，并同意公司信息化领导小组的领导、指导和监督； 对全公司现有的信息技术力量进行整合，成立信息中心，作为整个公司的信息技术归口治理部门。负责整个集团信息化建设
集团公司信息化(管控)总体规划 一、公司信息化建设基础设施规划 1、计算机及网络基础现状 集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、网络（信息）安全等。 目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络治理，制定了完整的网络及信息安全治理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格治理。但直属单位及子公司在计算机硬件配置、网络带宽等基础设施及治理制度、措施等方面有待提高。规划本着统一标准实施，统一制度治理的原则，统一规划，标准治理。目前除提溴厂外，其他单位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署10M光纤，保障管控业务带宽,做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全治理，加强工作人员计算机应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。 以下为各直属单位、子公司计算机及网络基础情况：
海晶汇利13 8 5 2M ADSL 2M 浪潮无海建发64 36 28 4M光纤2M 用友无海丰公司53 39 14 4M光纤2M 浪潮无海晶聚合25 14 11 2M ADSL 2M 浪潮无海晶新利21 15 6 2M ADSL 2M 金蝶无海光14 10 4 2M ADSL 2M 浪潮无环卫公司32 18 14 2M ADSL 2M 用友无 提溴厂地处偏僻，固定网络不易部署，而且采纳固定网络接入费用较高，规划采纳3G无线网络方式接入互联网，内部加强网络治理和带宽治理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。 2、网络总体规划设计 集团公司网络设计上要求高带宽、高可靠性、高可扩展性，以及较高的安全爱护能力和便于集中治理，同时能够支持包括系统的容错、治理、维护、保障等功能模块。初步规划集团总体网络拓扑如下：
集团公司信息化建设规划方案
目录 一、集团信息化存在的问题 (4) 二、企业信息化整体规划的必要性 (4) 三、集团信息化建设规划 (5) （一）信息化指导原则 (5) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (9) 1、总体实现目标 (9) 2、阶段性规划 (10) （1）第一阶段规划 (10) （2）第二阶段规划 (14) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)
一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强
公司信息化建设规划方案（草） 一、公司信息化现状 面对日益激烈的市场竞争，加快企业信息化建设，是提高企业核心竞争力的关键，是企业健康发展、走向长远的必然选择。近来公司对信息化建设越来越重视，也做了许多卓有成效的工作。目前公司行政管理人员和项目管理人员的电脑配备已基本达到100%，员工大都具备使用电脑的基本技能，公司内部已建立局域网，并基本联通互联网，财务部已建设专业应用系统。然而，目前公司的信息化建设尚处于初级阶段，并没有真正意义用信息化提升管理水平及促进战略目标的实现，距离信息资源集成、共享、价值实现还相差甚远。存在的主要问题是： 1、公司信息系统建设水平尚处于起步阶段，甚至都没有达到一般事务处理和简单信息管理的阶段。呈现出“信息孤岛”、资源不能共享的局面。尤其是信息化的综合集成仅停留在财务和造价这些独立的业务系统上，办公事务处理只是利用零星工具，没有着眼于管理和决策的需求。 2、公司现有网络和网站未有得到充分利用。如公司内部局域网除提供大家上网之外，内部也只有部分人员习惯于通过QQ传送文件和偶尔使用电子邮件；公司网站内容更新周期过长，同时新知识、新信息也不多，缺少吸引力。
3、公司信息化缺乏规划，存在着“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”等倾向和误区。同时，企业信息化集成系统（围绕项目为核心的前端管理系统与围绕企业运作为核心的后端管理系统）缺失。使得公司管理各个方面仍脱离不了传统的手工方式。 5、企业信息化人才特别是复合型人才缺乏。企业信息化建设，如没有系统理解与把握信息化知识、技能的管理层、技术层、执行层人才队伍的密切配合，信息化仍然难以成功。从我们公司目前情况看，信息化人才特别是既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才严重缺乏。这对公司信息化建设带来很大的不利影响。 如果把施工企业信息化划分为四个阶段——工具软件应用阶段、桌面软件系统应用的阶段、网络化软件系统应用阶段和ERP应用集成建设阶段的话，辉固的信息化可以看做是一到三阶段的不完整集合。要走的路还很长…… 二、行业要求 2003年11月,建设部下发的《2003—2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》指出:建筑业信息化是指运用信息技术,特别是计算机技术、网络技术、通信技术、控制技术、系统集成技术和信息安全技术等,改造和提升建筑业技术手段和生产组织方式,提高建筑企业经营管理水平和核心竞争能力,提高建筑业主管部门的管理、决策和服务水平。 根据住房和城乡建设部建筑市场管理司发布的《建筑业企业资质
集团公司信息化建设规划方案 一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。 但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。 集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造"百年XX"奠定基础。 三、XX集团信息化建设规划 （一）信息化指导原则 XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划
目录 第1章信息化建设指导思想和建设原则 .................... - 1 -1.1信息化指导思想 . (2) 1.2信息化建设原则 (4) 第2章信息化建设需求.................................. - 6 -2.1业务发展是信息化提升的核心动力. (7) 2.1.1业务环境与公司定位............................. - 7 - 2.1.2业务需求分析.................................. - 11 - 2.2信息化取得的成就和面临的挑战.. (14) 2.2.1艰辛的付出与巨大的成绩........................ - 14 - 2.2.2面临的挑战.................................... - 16 - 2.2.3行业信息化正在向新的高度迈进.................. - 21 - 2.2.4技术需求分析.................................. - 23 - 第3章信息化能力目标................................. - 26 -3.1能力发展目标 .. (27) 3.2系统总体架构 (28) 第4章信息化技术规划................................. - 32 -4.1企业智能管理 .. (33) 4.1.1集团公司财务管理系统（FMS）................... - 33 -
4.1.2集团公司人力资源管理系统（E－HR）。........... - 38 - 4.1.3集团公司知识管理系统（KM）.................... - 43 - 4.1.4集团公司竞争情报系统（CIS）................... - 46 - 4.1.5集团公司领导决策信息服务系统.................. - 49 - 4.1.6集团协同办公自动化系统（COA）................. - 55 - 4.2制造协作 (59) 4.2.1集团公司电子商务交易系统（EC）................ - 59 - 4.2.2供应链管理系统（SCM）......................... - 63 - 4.2.3股份公司客户关系管理系统（CRM）............... - 67 - 4.2.4股份公司6－sigma质量管理系统（6－sigma）..... - 69 - 4.3作业管理 (74) 4.3.1M ES的定位.................................... - 76 - 4.3.2M ES系统定义.................................. - 78 - 4.3.3M ES功能架构.................................. - 78 - 4.3.4M ES的部署结构 ................................ - 82 - 4.3.5M ES的建设策略 ................................ - 83 - 4.4企业信息集成平台.. (85) 4.4.1公共应用支撑平台建设方案...................... - 85 - 4.4.2基于目录服务的资源管理........................ - 86 - 4.4.3工作流与数据交换.............................. - 89 -
红塔仁恒纸业信息化管理系统(ERP)总体规划分步实施方案 (初稿) 万迅电脑软件
2001年12年20日
目录 一.分步实施方案 (3) 第一阶段 (4) 进度计划 (5) 项目预算 (5) 第二阶段 (6) 进度计划 (7) 项目预算 (8) 第三阶段 (9) 进度计划 (9) 项目预算 (10) 二.项目实施方法 (11) 项目管理P ROJECT A DMINISTRATION (11) 项目组织Project Organization (11) 实施方法 (15) IFS AIM?的目的和目标 (15) 简短说明 (16) 实施调研(IMPLEMENTATION STUDY) (16) 实施调研动员大会和培训（I MPLEMENTATION S TUDY K ICKOFF AND T RAINING） (17) 描述应用系统解决方案 (18) 描述实施平台 (18) 实施(IMPLEMENTATION) (20) 实施动员大会 (20) 实施应用系统解决方案 (21) 实施工作程序 (21) 在生产平台上进行培训 (21) 培训培训员 (21) 应用系统解决方案测试 (22) 管理IFS-LINK呼叫和客户支持 (22) 上线GO LIVE (23) 召开系统上线座谈会 (23) 准备客户解决方案测试 (24) 客户解决方案测试 (24) 培训最终用户 (24) 客户解决方案的上线运行 (24) 管理IFS-LINK呼叫和客户支持 (25) 项目完成并移交 (25)
一. 分步实施方案 根据红塔仁恒目前状况，我们建议红塔仁恒ERP 系统的实施分三个阶段进行： ? 第一阶段目标是使销售、供应、财务部门的信息整合为统一整体，目标是提． 高应收帐款周转率．．．．．．．．、．降低库存资金占用．．．．．．．．、．规．现有业务流程，为客户提供．．．．．．．．．．．．更优．． 质的服务．．．． 。主要实施的系统包括：销售管理、供应管理、财务管理（应收/应付）、质量管理、文档管理系统； ? 第二阶段目标是整合生产、设备及财务部门．．．．．．．．．．．．的信息，优化生产计划安排、降．．．．．．．．．．．．．． 低生产成本及设备运行和维护成本．．．．．．．．．．．．．．． 。主要实施的系统包括：生产管理、设备管理、财务管理（固定资产/成本核算/总帐）管理系统； ? 第三阶段目标是整合人力资源系统和电子商务系统，优化人力资源配置、扩．．．．．．．．．．展企业门户，加强与供应链上下游企业的联系．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．，使企业．．．．通过．．优化供应链获取．．．．．．． 更大的．．．效益．． 。主要实施的系统包括：人力资源管理、电子商务系统。 红塔仁恒系统总图