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第1篇一、报告概述本报告旨在对某公司2021年度的财务预算状况进行全面分析，通过对预算执行情况、预算调整原因、预算效果等方面的深入探讨，为公司未来的财务决策提供参考依据。
二、预算执行情况1. 收入预算执行情况2021年度，公司总收入预算为XX亿元，实际完成XX亿元，完成率为XX%。
其中，主营业务收入完成率为XX%，其他业务收入完成率为XX%。
总体来看，收入预算执行情况良好，但部分业务收入完成率低于预期。
2. 成本预算执行情况2021年度，公司总成本预算为XX亿元，实际发生成本XX亿元，成本控制率为XX%。
在成本控制方面，公司采取了多种措施，如优化生产流程、加强采购管理、降低人力成本等。
从整体来看，成本控制效果显著，但仍有部分成本项目超支。
3. 利润预算执行情况2021年度，公司利润总额预算为XX亿元，实际完成XX亿元，完成率为XX%。
其中，营业利润完成率为XX%，利润总额完成率为XX%。
尽管利润总额完成率较高，但营业利润完成率低于预期，说明公司盈利能力有待提高。
三、预算调整原因分析1. 收入预算调整原因（1）市场环境变化：受新冠疫情影响，部分行业市场需求下降，导致公司部分业务收入未达到预期。
（2）政策调整：国家政策调整对部分行业产生不利影响，如环保政策、税收政策等。
2. 成本预算调整原因（1）原材料价格上涨：受国际市场波动影响，部分原材料价格上涨，导致生产成本上升。
（2）人工成本增加：随着我国经济发展，人工成本逐年上升，对成本控制造成压力。
3. 利润预算调整原因（1）收入下降：受市场环境变化和政策调整影响，公司部分业务收入未达到预期，导致利润下降。
（2）成本上升：原材料价格上涨和人工成本增加，使得成本控制压力加大，进而影响利润。
四、预算效果分析1. 预算执行效果通过对预算执行情况的全面分析，可以看出公司在收入、成本和利润等方面取得了较好的成绩。
预算执行情况良好，为公司发展奠定了基础。
2. 预算调整效果通过对预算调整原因的分析，可以看出公司在面对市场变化和政策调整时，能够及时调整预算，以适应外部环境的变化。
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。
因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。
3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标1参考文献[8]2参考文献[9]不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。
4一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。
当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。
为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。
20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7(三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控；4参考文献[1]5参考文献[3]6参考文献[4](四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
8(五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。
基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。
美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。
某公司全面预算管理(一)公司概况某公司（下称GH钢铁集团），是目前浙江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。
2009年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。
长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。
近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。
（二）全面预算管理的基本框架1、预算控制组织体系为了确保预算的权威性以及GH钢铁集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。
预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。
为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。
这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。
2、授权批准制度为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。
集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。
蓝光和骏实业全面预算调研及需求分析报告拟稿人:完成日期:最后更新:文件编号:文档控制更改记录审阅分发目录1引言 (1)1.1公司简介 (1)1.2项目背景 (1)1.3调研阶段工作总结 (1)2总体概述 (2)2.1现状概述 (2)2.1.1预算管理体系 (2)2.1.2信息管理 (2)2.1.3组织架构 (3)2.1.4预算管理现状一览表 (3)2.2问题及需求概述 (7)2.2.1战略管理方面： (7)2.2.2经营计划和预算管理方面： (8)2.2.3财务核算和分析管理方面 (10)2.2.4绩效管理方面 (10)2.2.5信息管理方面 (11)2.2.6组织架构方面： (12)3全面预算管理需求分析 (14)3.1战略管理流程 (14)3.1.1流程现状 (15)3.1.2评估分析 (16)3.2经营计划及预算管理流程 (20)3.2.1流程现状 (21)3.2.2评估分析 (53)3.3财务核算及分析流程 (66)3.3.1流程现状 (67)3.3.2评估分析 (74)3.4绩效考核流程 (77)3.4.1流程现状 (78)3.4.2评估分析 (84)3.5信息管理流程 (86)3.5.1关键信息系统现状 (86)3.5.2关键问题评估分析 (94)3.5.3附件 (96)3.6组织架构 (109)3.6.1组织架构现状 (109)3.6.2评估分析 (109)1 引言1.1 公司简介蓝光和骏实业股份(简称“蓝光和骏”或“公司”)成立于1998年5月，是蓝光实业集团(简称“蓝光集团”或“集团”)下属控股公司，也是蓝光集团的战略发展核心主体和最重要的利润中心。
公司是以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅的专业房地产开发企业。
目前公司拥有15家下属子公司，主要为分布于、及省其他地区的项目公司，其中和骏投资及和骏咨询主要负责所有与蓝光和骏开发项目相关的土地、建安及材料等的招投标工作。
目前公司拥有42个住宅及商业开发项目，开发面积超过500万平方米。
案例正文：资金充足吗？1摘要：凡事预则立，不预则废。
本案例介绍了XY制造有限公司的基本情况，结合企业设备购买中面临的资金问题，运用全面预算数据进行分析，为企业决策提供依据。
关键词：资金；全面预算管理；财务预算；经营预算0 引言2011年1月，李总看着生产部门报送的固定资产采购清单。
企业最近发展比较迅速，现有的生产能力已经不能满足订单的增长，生产部门要求购入新的生产设备。
设备供应方公司产品供不应求，而提出了苛刻的要求，购买时必须全额付款。
但是企业是否有足够的资金呢？想到资金问题，李总不由得皱起了眉头……1 公司背景本文的主角是XY制造有限公司。
XY制造有限公司是注塑成型加工以及模具制造企业，主要生产制造家电、汽车、通讯、电子仪表及民用产品等大、中型精密塑料模具及塑料制品。
公司注册资本5 600万元，固定资产16 000万元，占地面积21 000平方米。
专业化的人才是企业发展的动力，公司现有员工260人，其中工程技术人员36人，各类专业管理人员30人。
先进的设施是企业发展的源泉，公司拥有主要生产设备97台，其中，数控加工中心机床9台，数控电加工机床8台，锁模力40T－1800T 的进口及国产注塑机35台，适合各种尺寸及精度要求的塑料产品生产，模具设计及制造全部采用计算机辅助设计及制造系统(CAD/CAM/PRO/EDELCAM等)进行。
公司已经引进日本最先进的、全自动机械手操作的塑料零件表面喷涂生产线2条，并形成了从模具开发——注塑成型——表面涂装——丝印——产品1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的张悦玫、朱艳撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
案例阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。
技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。
最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。
他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。
因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。
于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。
一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。
谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。
为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。
为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。
案例正文：中港疏浚有限公司全面预算管理案例分析1摘要：全面预算管理是公司内部控制体系的核心，对公司的发展壮大起到了关键的作用。
本案例通过对中港疏浚有限公司及其全面预算管理的介绍，对预算管理的实施效果进行了客观评价，认为中港疏浚全面预算管理与其战略规划相适应，对公司在行业中所处的强竞争地位贡献很大。
然而,中港疏浚的全面预算管理尚有不足,表现在以下三个方面：全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持；全面预算管理缺少信息化管理平台以及全面预算的控制和考核机制不健全。
本文针对这三个方面提出了对应的改进建议。
本案例的研究旨在帮助读者了解全面预算管理编制的全面过程,思考预算在管理中的作用，为企业建立以战略规划为导向的全面预算管理制度提供了基础和参考。
关键词：全面预算;企业战略；财务预算；成本控制引言中港疏浚有限公司是亚洲最大的耙吸船专业疏浚公司，隶属于中交建设集团下的上海航道局.目前公司拥有施工船舶１８艘,年疏浚能力为１0，5６３万方。
这几年来，公司每年营业收入节节攀升,20０5—2０0９年平均增长率超过23％。
人均劳动生产率更是从2005年的141万元升至20０9年的3５9万元。
不仅如此，公司经营活动现金流量十分充裕，年平均经营活动现金净流量高达3亿。
公司经营成果和财务状况都显示出了卓越的成绩，这与公司严格实施和执行全面预算管理密不可分。
中港疏浚有限公司的领导层都非常重视预算管理，每月召开预算分析会，并要求所有上海的高管及中层干部必须参加。
会议重点是将当月实际情况与预算情况作对比，揭示实际脱离预算的差异,以便采取必要的措施，保证预算目标的1.本案例由上海财经大学大学会计学院的周国良撰写，版权归上海财经大学商学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.版权所有人授权上海财经大学商学院案例中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
实现.预算激发了管理人员的额积极性,也将公司整体的战略分解到具体可执行的层面,对于公司战略目标的实现有着极为重要的作用.在港口渐趋饱和、国内市场竞争日益激烈的环境下，我国疏浚行业提出了“走出国门,开拓世界疏浚市场、振兴民族疏浚产业”的前进方向.作为我国疏浚行业的龙头企业，中港疏浚有限公司积极走上了拓展海外市场的道路.目前，海外市场业务占公司总体业务收入的30%，这一比例在公司不断实施发展海外市场的战略上有望提高。
然而，与国际四大疏浚行业相比,中港疏浚有限公司的施工设备、船舶结构、技术人才有待提高，国际业务的开拓和实施能力也有待加强。
而这一战略规划加大了公司的投资比例，这也加大了公司对资金的需求,提高了对各项目部收入及成本费用归集的难度。
面对公司规模的持续扩大，面对海外市场的不确定性，中港疏浚的全面预算管理制度能否适应公司的战略规划？对资金的审批程序能否确保资金安全?预算能否被有效执行?１全面预算管理概述全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,它曾经对现代工商企业的成熟与发展起到过至关重要的作用。
钱德勒在其名著《看得见的手一美国企业的管理革命》中描述了这一史实。
从1999年开始，我国很多企业已认识到全面预算管理可能是实现企业整合的最基本、最有效的手段之一，并积极探索和实施预算管理,全面预算管理的理念已被越来越多的企业所接受,一些推行全面预算管理的企业也取得了良好绩效，国家经贸委也在国有企业大力推进预算管理的实施。
预算是指企业在科学的对内部、外部各因素进行分析和预测的基础上，用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来。
它既是决策的具体化，又是企业控制生产经营活动的重要依据。
全面预算就是关于企业在未来一定时期内经营、财务等各方面的总体预算，即反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划。
全面预算管理则是以企业战略为导向，通过预算管理制度保证全面预算的实施,对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动,从而最大限度地运用资源，发挥最佳管理效果.西方市场经济发达国家企业全面预算管理实施得比较早，对企业实施全面预算管理的理论研究成果也比较多，这里主要依据资源依赖理论、交易费用理论和契约理论等比较典型的观点来连释全面预算管理的内涵。
其一，全面预算管理是企业契约关系的贯彻、推行机制，是全面提升企业治理能力、强化契约的重要工具。
企业通过全面预算管理规划各个主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益，并通过对预算过程的监控真实计量各个利益主体的实际投入及对企业的影响，然后根据结果考评契约的履行情况并进行相应的激励和惩罚，增强产权契约所决定的公司治理的有效性.企业的契约大致分为三个层次，主要包括《公司法》、《公司章程》和《预算》。
企业的预算是以《公司法》、《公司章程》为依据,按照已签订的各种契约的原则,在既定的公司治理结构内进行致力于提高治理效率的公司管理。
而预算目标的确定、程序选择、考评方式等具体问题又取决于各利益主体之间的讨价还价，因此,预算本身又是它所帮助运作的契约组合的一部分.其二,全面预算管理是企业组织结构的组成部分，是企业必需的约束激励机制.在通常概念中，全面预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节。
预算的编制是以特定的权责中心为基础，在确定目标的同时将权力和责任具体化、数量化的过程,是对分权体系的完善，预算目标的设立也确定了业绩评价的依据。
预算体系另一个重要环节是进行预算考评，将实际业绩与预算目标进行对比分析，并进行相应奖惩。
预算往往涉及到大量的数据、表格.但从本质上来说,全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现的内部监督和激励机制。
因此,根据科斯的企业理论和詹森、麦克林的组织结构理论，企业组织结构就是由分权系统、评价系统及奖惩系统构成的,预算构成企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场存在、发展的主要机制。
其三，全面预算是企业的战略与日常经营的链接，是公司的整体“作战”方案.根据格伦·A·韦尔什理论,企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，是企业最高管理者为整个企业及其各部门预先设定的目标、策略及方案的正式表达。
预算编制从战略、从股东要求和市场状况开始。
预算管理是一个循环—编制和反馈并存的过程。
通过预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。
全面预算管理本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践,因而具有战略性，对企业战略起着全方位支持作用.科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想,是企业最高权利机构对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。
2公司概况中港疏浚有限公司（英文全称“CＨＥC Dreｄgｉng Cｏ.，Ltd),原中港疏浚股份有限公司,是2０01年6月经国家经贸委批准，由上海航道局为主发起人,以所属优质资产上海九州疏浚工程公司为主体，成立的股份有限公司。
201０年3月后股东持股比率：中交上海航道局有限公司93。
1５７％，上海振华重工（集团）股份有限公司 1.766%，上海国际港务（集团）股份有限公司2。
２０7%,河北港口集团有限公司1。
766%,宁波港集团有限公司1.１0４%。
2０１0年11月，由中交上海航道局有限公司收购其余四家股东股权，公司改制为一人有限公司,名称变更为中港疏浚有限公司。
公司法定代表人卢杰.公司的战略目标是:以耙吸市场为主体，做精做强疏浚、吹填主业，积极进入海洋工程领域，巩固国内市场地位，稳定发展基础，坚定不移推进国际化进程，开拓国际市场,扩大发展空间.公司的经营业务范围:港口、航道的疏浚开挖及维护，吹填；海底管道、海底电缆铺设；海洋环保工程；海洋资源开发;劳务；船舶及有关设备租赁，承包境外港口与航道工程和境内国际招标工程，上述境外工程所需的设备、材料出口，对外派遣实施上述境外工程所需的劳务人员。
中港疏浚是亚洲最大的耙吸船专业疏浚公司目前拥有施工船舶18艘年疏浚能力为10，5６3万方正式职工6９８人，人均劳动生产率359万元。
总资产3６亿元,净资产20亿元.2009年主营收入逾25亿元，利润总额逾3.5亿元。
公司拥有港口与航道施工总承包壹级资质、航道工程专业承包壹级资质、河湖整治专业承包壹级资质以及对外承包工程经营资格。
取得了质量管理体系认证证书、环境管理体系认证证书、职业健康安全管理体系认证证书，并根据《国际船舶安全营运和防止污染管理规则》(ISＭ)、《中华人民共和国船舶安全营运和防止污染管理规则》（NSM）以及《国际船舶和港口设施保安规则》(ISPS）等规则要求，建立管理体系并通过认证。
目前实施工程：黄骅港工程、长江口工程、厦门港工程、湛江港工程、巴西亚苏工程、巴西桑托斯工程。
截止２０11年1２月３1日,公司总资产为人民币4４亿元，其中净资产２4。
7亿元。
2０11年主营收入逾２４亿元,利润总额逾４.５亿元。
公司拥有“新海龙”、“新海虎”、“新海凤”等大型耙吸挖泥船20艘，其中１０00０m³以上舱容的大型耙吸挖泥船９艘，总舱容量达17万m³，年疏浚能力超１。
3亿ｍ³.公司所拥有的耙吸挖泥船数量及其施工能力为国内同行业企业之首.截止２0１２年12月３1总资产42亿元，净资产28亿元.20１2年主营收入逾27亿元，利润总额逾4．8亿元.公司致力于长江口深水航道治理和各大港口枢纽的建设,先后承建了长江口深水航道治理工程一期、二期、三期工程疏浚工程、洋山深水港港区一期陆域形成抛(吹）填工程、洋山深水港港区一期、二期疏浚工程、黄骅港航道维护及疏浚工程、安哥拉罗安达湾发展项目陆域形成工程、尼日利亚拉各斯沙洲滩吹填工程、尼日利亚奥里诺科河航道疏浚工程、委内瑞拉马拉开波湖航道疏浚工程、巴西桑托斯疏浚工程、巴西亚苏港进港航道疏浚和吹填工程等多项国内外沿海港口工程和国家重大建设工程。
公司参建的工程多项获奖:长江口深水航道治理二期工程荣获第八届中国土木工程詹天佑大奖和２00８年度国家优质工程金质奖，上海国际航运中心洋山深水港区一期工程荣获2008年度年度国家优质工程银质奖等。
公司凭借着出色的工程业绩，赢得了良好的社会效益和企业效益,多次获得全国优秀施工企业称号、2009~201１连续三年获得上海市重点工程实事立功竞赛金杯公司称号、２004至20１１年连续七年获得上海市守合同重信用、合同信用等级AAA级以及资信等级ＡＡA级企业荣誉称号。
