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各岗位胜任力模型ppt课件

各岗位胜任力模型ppt课件

第28页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
材料管理知 识
装饰工程管 理或工程设 计
材料知识
材料经理胜任力模型
等级 高级 高级 高级 中级 专家级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
协调能力
高级
中级 专家级
第2页
能力素质释义（二）
12、组织协调能力 了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13、预期应对能力 采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14、客户服务导向 帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15、关系建立能力 能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工 作的能力。 16、人际理解力 了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17、分析判断能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18、风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19、市场策划能力 进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20、谈判能力 在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护 能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
高级
素质维度
核心 能力
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
团队管理能力 谈判能力
专业 素质
计划组织能力 人才培养能力
激励能力
项目管理能力

胜任力模型开发与应用ppt课件

胜任力模型开发与应用ppt课件
Signe M. Spencer 1993
能区分卓越工作业绩 和一般业绩的个人深 层特征。
.
7
深层特征
Underlying Characteristics 个体所保持的、所表现的、长期的、稳定的、 潜意识的，或模式化的，或与情景对应的行 为、情绪、思维和人际交往特征。 具有：
因果性、共现性、可预测性 例如：成长经历、自信心、责任感、批判思维、
.
10
岗位类型
技术类 1. 现实投入性 2. 独立思维 3. 逻辑思维 4. 分析能力 5. 洞察力
创意类 1. 现实超脱性 2. 成就动机 3. 批判思维 4. 独立思维 5. 立体思维
.
11
不同层级的胜任特征
目标思维 情景思维 人际能力 服务意识 激励能力 团队沟通能力 混乱驾驭能力
表象要素 1. 行为特征
计划：有恒 vs 冲动 目的：指向 vs 逃避
2. 社会特征
投入 vs 超脱 共情 vs 冷酷
3. 价值观特征
.
20
人格发展Erik H Erikson艾里克森
1. 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 3. 主动对内疚(3－5岁) 勇气 4. 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 5. 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 6. 亲密对孤独(20－35岁) 爱 7. 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 8. 自我整合对失望(65－) 智慧
创意能力
.
8
胜任素质
通用素质
1. 道德水平 2. 责任感 3. 执行力 4. 吃苦耐劳精神 5. 忠诚度 6. 敬业精神 7. 团队精神 8. 沟通能力 9. 问题处理能力 10. 压力管理能力

胜任力ppt课件

胜任力ppt课件
公司发展历史
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。

岗位胜任模型PPT课件

岗位胜任模型PPT课件
问：老肖必须在月底做出决定， 请帮他定夺！
3
四象限分析法：
N=素质能力 L=绩 效
N 第二象限
李强
第一象限
钱达
孙青
第四象限 0
赵明
第三象限 L
4
结论：
李强——能力强，但绩效 不甚理想，但发展潜力大，非 常适合销售工作，续进行针对 性的培训。
孙青——绩效差，作为销售 人员能力不够，不适合销售工 作，应淘汰或调岗。
胜任素质模型
1
案例讨论：广州牙膏厂销售员的留用选择
广州牙膏厂是广州轻工业局所属的一家历史悠久的国有企业，创办于1896年，现有职工550人
1986企年业以来开发出“国际香型、内含口洁素”的“黑妹”牙膏，畅销全国。1990年销量达1.6亿支， 劳动生产率高达25万元／人，指标在全国同行业中名列第一。
钱达——绩效好，能力强， 比较适合销售工作，工作态度 偶有不端，需加以限制和教育。
赵明——绩效尚可，虽有创 新和开拓意识，但作为销售人 员能力上有缺失，长远看不太 适合销售工作，应预备淘汰或 调岗。
5
新的问题——？？？
评什么说我比他能力差，我要投诉！
如何评价四个人的素质能力，标准 是什么？
销售人员到底需要什么样的素质能 力？
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别 能够真正区分工作业绩的个人条件。
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标 志着胜任素质运动的开端。
该厂销售科负责产品在全国各地区的促销工作，包括产品销售合同签订、产品的广告工作、售后 服务工作和营业推广活动的策划工作等。为了提高销售量，厂部与销售科订立了承包合同，依据销售 额和销售货款回收率这两大指标对销售科进行考核，相应销售科也以这两个指标为主来考核销售员的 工作绩效。

胜任力模型的构建PPT课件

胜任力模型的构建PPT课件

客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。

人力专员胜任力模型-PPT精选文档

人力专员胜任力模型-PPT精选文档
有一定的书面及口头沟通能力，能建 立部门内有效的工作人际关系，取得 支持，完成工作任务。
8-10
B
4-7
B
1-3
3、正直可靠（亲和）—3
概念：为人诚实诚恳、公平正派，处理人际关系方法得当，具有 亲和力，能有效赢得他人的认同及支持 行为级别 素质解读 分值
A
正直公允，为人诚信，能取得公司领导及 8-10 员工广泛认同及支持，协调调动各种因素， 促进工作高效完成。
正直公允，为人诚信，能取得大部分领导 或员工的认同及支持，能协调两个部门因 素来促进工作有效完成。 正直公允，为人诚信，善于让人接受，愿 意聆听，能取得部门领导及同事的认同及 支持。 4-7
B
C
1-3
4、团队契合—4
• 概念：认同企业文化，认同企业组织及员工行为规范，能适应部门 管理要求，与同时建立良好的人际认同关系评价标准：1.专业知 Nhomakorabea技能—5
概念：具备人力资源管理专业理论知识，熟悉各个模块、工作标 准、流程、规范要求，至少从事人事工作1~2年，具备解决具体 问题的专业技能。 行为级别 素质解读 分值 （满分10分）
A
3年以上专业工作经验，专业学历或职业资格 三级以上或具备指定模块工作方案并推进工作 开展的能力，持续改善工作。
胜任力素质
胜任力素质是在特定企业环境中，在具体工 作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。
企经发 业营展 文理目 化念标 组 织 结 构 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 作 行 为 工 作 业 绩 赢实完 得现成 发价目 展值标
胜任力素质
行业特性
企业特性
岗位特性 岗位特性
胜任力模型
胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它 是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的 一系列不同素质/胜任力要素的组合。包括不同的 动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。

22种胜任力模型ppt课件

4、愿意提供即使是不属自己日常 工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向

岗位胜任力PPT课件

3
“素质模型” 用于人才的外部招聘和内部竞聘；确
定人才是否具有培养潜质、发展前途。
岗位胜任力
“任职资格” 反映一个人的行为能力，是可以培养
的；用于岗位调动、晋升、薪酬调整。
4
２.胜任力模型及构建方法
（１）胜任力模型
解释１：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提 出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。
解释２：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。素 质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一 般的人区别开来的深层特征。
解释３：在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜 任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相 同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。 因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜 任力总和称为“胜任力模型”。
6
（3）胜任力模型的构建流程
进行职系与序列的划分 进行能力素质要素的提炼
进行岗位能力素质要素评级 一个完整的胜任力模型构建工作完成
7
３.胜任力模型与ＨＲ管理
员工的胜任力是企业核心竞争力的关键，成为 企业竞争优势的来源。胜任力模型被用于员工招 聘、培训、绩效管理和薪酬管理等全部人力资源 管理流程中。
9
（3）基于胜任力模型的绩效管理 主要将员工的个人目标与企业目标相结合，覆盖绩效产
生的全过程。工作重点包括目标设定、绩效考核、沟通反 馈等一系列相互交叉、互相联系的环节。 （4）基于胜任力模型的薪酬管理 为企业员工和高绩效有关的综合能力所支付的薪酬。不 仅包括技能薪酬还包括能力薪酬，支付薪酬的依据是员工 具有的胜任力即知识、技能、社会角色、人格特质和动机 等。
5
（2）构建方法
①归纳法：开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的 效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大。

胜任力素质模型PPT课件



正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现

动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：

相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在

结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的


找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
30
一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。

岗位胜任力模型ppt课件


战略管理 企业管理 政策法规 HR专业
品质
个性特征
知 企业HRM 识 主管
技能
能力
调查研究技能 计算机操作技能 人际沟通技能 HR专业技能
战略 管理
危机 管理
领导 力
组织 协调
知人 善任
创新 能力
工作主动性指标的等级和描述
等级
标准描述
1
工作不积极，从未向组织主动提出建议
2
工作较主动，偶尔能提出一些建议
价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总 体评价和看法。
工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好， 反映了付出与回报之间的权衡倾向。
例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会， 有员工则在意工作的舒适与安全。
态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括 看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某 种行为的意向。
◆行为描述 ◆相关联的其它素
质
与之关联的其它素质：
◆ …….
测评与发展提示：
◆…….
◆测评与发展提示
胜任力项目：XXXX
………………………………………………….
胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行： 第一：定义绩效标准 第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。
◦ 鉴别性胜任力
选拔价值
预测性
◦ 胜任力为什么能影响绩效？？
可测性
“投入——过程——产出”循环系统
胜任力要素
行为表现
工作绩效
“高能力”+？=“高绩效”？
合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识 与技能）
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顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
经营人才
员工 满意
员工生产 率与素质
8
企业人力资源管理的使命
吸引、争取、发展与保留优秀人才， 并为他们创造一个理想的环境，使人 才能够充分发挥自己的潜能，实现个 人对公司的价值，并能够全心全意地 为公司和业务发展做出献!
确的决定 Ethics(道德) ---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,
团结合作
12
个人、团队、组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
人际间行为
（团队合作）
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
做什么？ 20
能力的投入产出模型
“高能力”+？=“高绩 效”？
合适的能力=（强动机+ 合适的个性与价值观+… +必备的知识与技能）
能力 ○知识技能 ○社会角色 ○自我形象 ○个性 ○动机
投入
产出
过程
高绩效（做了什么）= 合适的能力（适合做什么）
+有效的行为方式（怎么做）
行动 ○特定的行为方式
绩效 ○产品质量 ○客户满意度 ○新技能的掌
技术靠人才
从经营的角度看：
企业靠经营 经营靠决策
决策靠创新 创新靠人才
5
卓越企业家的人才观
◆ 卓越企业家的人才观
● 华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻! ● 联想柳传志说: 办企业就是办人才! ● 杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀. ● 比尔盖茨说: 就算微软有一天被火烧光了,只要
◇ 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出， 传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限 性。 ◇ 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国， 1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发 表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章， 开始了对胜任能力的研究。 ◇ 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许 多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻 到了人力资源管理体系。 ◇ 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管 理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作 及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得 了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。
握程度等
做什么？ 21
素质能力模型的定义
素质能力 模型的定义
《美国词源》大辞典： “具有或者 完全具有某种资格的状态或者品质”
“一个人能够有效地或者出色地完成工 作，他所具有的内在的基本特点” (克莱姆普(Klemp)
“影响一个人大部分工作(角色或者职责) 的一些相关的知识、技能和度，它们与 工作的绩效紧密相连，并可用一些被广 泛接受的标准对它们进行测量，而且可 以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议 的几百位专家
培养人才 影响力
认
知
思维能力
性
学习能力
素
客户导向
质
支持性素质
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直
坚韧性
结果 完成任务 工作业绩
15
第二单元、岗位胜任力模型综述
16
唐僧综合素质分析
17
胜任力/素质的提出与发展
什么能预测工作 绩效呢？ 什么能决定行为 和绩效呢？
戴维·麦克利兰
18
能力模型的创始人---麦克里兰
● 耐心敬业 ● 正直诚实 ● 沟通能力 ● 创新能力 ● 解决问题能力 ● 团队合作
E——Envision(远见卓识) --- 对科学技术和公司的前景有所了解，
对未来有憧憬 Energy(活力) ---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，
具有凝聚力 Execution(行动力) ---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(果断) ---有判断力、是非分明、敢于并且做出正
微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.
6
美国知名机构盖洛普公司调研得出:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司
16－18岁
中国集团公司 中国民企
10－12岁 3.9岁
数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!
7
企业可持续发展的两条价值链
企业的可持 续性发展
10
企业需要什么样的人才？
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一 下，哪些是公司最为通用的五个素质
学习能力 团队合作 主动性 思维能力 坚韧性 成就导向
沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才 影响力 诚实正直
11
人才经营与岗位胜任力
1 90%以上新员工只从应届大学生中招聘 2 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔 3 注重人才的六个方面:
企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!
9
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
员工素质模型
企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 核心人力资源
行为绩效
产出
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
团队绩效
生产率；收 益率
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
结果绩效
13
金字塔式人才经营机制
很胜任
持
基本胜任 高层
续
不胜任
性
人
很胜任
力
基本胜任
中层
资
不胜任
本 开
很胜任
发
基本胜任
基层
不胜任
14
胜任素质模型与工作业绩
动 力 性 素 质
成就导向 主动性

课程目录
第一单元、企业经营与人才经营 第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用
2
第一单元、企业经营与人才经营
3
二十一世纪最值钱的是什 么？
人才!
——《天下无贼》黎叔
4
人力资源为什么是企业第一资源
从生产的角度看：
企业靠产品
产品靠质量
质量靠技术
19
能力的概念
表
水下部分,通常
象
称为潜能,从上
的
到下的深度不
同,则表示被挖
掘与感知的难
易程度不同.水 下越深,通常越
不容易被挖掘 与感知.水上表
潜
象部分,即人的
在
知识与技能,则
的
易于被感知.
能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上‘人的知识 与技能部分’.
如客户满意 如自信 如灵活性
如成就导向