财务共享服务中心总体解决方案ppt(98张)

壁垒，以共享平台支撑共享服务向资 产管理、工程分包、合同管理等相关 业务领域进行深度延伸。
3.0 阶段
核心在于构建以数据共享为核心的财 务共享中心，使其成为集团级数据中心，
集成核算数据、预算数据、资金数据、 资产数据、成本数据、外部标杆数据等 与高层管理和决策相关的信息，成为公 司未来决策的最重要的数据支持平台。
• 并不是服务导向， 没有服务水平协议, 没有绩效目标
• 提供财务服务，视分子公司 为内部客户，也可对外部客 户提供财务服务
• 制定服务水平协议和目标绩 效。追求卓越服务，效率， 满意度
• 流程更加碎片化，专业化， 人员，岗位更专业化
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财务共享服务是集团型企业的发展趋势
6
财务共享服务介绍
共享服务中心（Shared Services Center,简称SSC）所集中的通常是诸如财务、信息系 统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成 本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。
财务服务 质量提升
01
支持业务 快速发展
02
财务管控
统一集团
加强
标准
03 财务运行成本 05
降低
04
• 提升后端职能，最终支持集团整体发展； • 通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时
和完整的会计信息，加强财务管控。 • 建立专业的财务服务组织提升服务水平 • 共享财务职能，降低成本
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金蝶云共享服务平台
传统财务难以跟上新时代的企业管理要求
03
柔性管理
企业划小核算单元，为企业细化经营单元提供有力支 撑，支持组织的定价及业务行为的实时记录，满足企 业多维度管理要求。
传统财务处理效率低下、成本高企，数据错漏严重，无法形成好的决策分析结果；分散式的财务管理模式，浪费大量的人 力物力、效率低下；企业内部缺乏有效的财务风险管控手段，税收及资金风险居高不下 。

提供有价值的信息
思
维
财务作为现状的守护者对于变革 的抵触
支持公司更优的决策乐于学习和 采取最佳实践
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财务共享之后单据、流程等问题
财务共享之后，原始单据可以存放在总部（邮寄），也可以将与分支机构密切相关的 单据存放在当地；
集团上市公司财务是否进行共享，建议单独隔离；
如果集团够大，全部共享困难，建议分版块进行共享，如万科分为集团和物业；
业绩分析/标准类型 (质量）
业绩分析/标准类型 (预算，业绩）
服务等级/标准1
服务等级/标准1
服务等级/标准1
服务等级/标准2
服务等级/标准2
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目录
财务共享五个关键要素 金蝶财务共享产品解决方案 大家关心的几个财务共享问题
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金蝶共享服务中心业务蓝图
门户（自助服务门户）
为财务人员提供发展机会 合理化利用资源
确保财务部门和财务人员的高绩效，鼓励公司内部虚拟财务组织形成 利用先进的技术信息支持财务服务的效率和有效性
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共享中心五个关键要素---共享中心选址考察
评判方向
城市环境因素
选址 流程 组织 技术 服务
公司内部因素
评判标准 人力资源 基础设施 经济环境 业务规模 服务范围 服务质量 服务成本
功能特性
– 依赖影像系统及其接口 – 费用会计不分组织，按业务类型完成
系统按规则自动推送的任务 – 费用会计按工作量与任务完成质量考
核
应用价值
– 报销流程审批时间缩短，员工很快收 款集中支付效率提升，自动化记账， 提高财务效率
左侧任务池 按处理中与 处理完及各 费用单据多 级次分类

执行和监督
• 共享服务中心通常设立为独立的执行单位 • 其服务的对象是公司内的全体机构
专业分工
•比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的 提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强 各岗位的专业性与有效性
扁平化管理
•通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面 对客户服务的效率
3.新设法人制公司，直接复制产品 线管控模式，促进业务扩张，提升 盈利水平，保障财务管理效率。
4.借助SAP系统平台建设，逐步完 善财务业务一体化数据，实现工作 流无缝衔接，信息化管控各项业务。
管理思维转变
财务共享服务中心的作用略解
价值创造 价值管理 由财务管理部门负责
决策 支持
业绩考核
“外包”给共享服务中心
4.“大数据”时代，尚未建成集团的总体 大信息系统，数据仓库和展示平台亟需构 建。
1.财务共享服务中心人员配置管理， 财务职能细分：高效、统一、标准 化处理会计核算基础工作，高质量、 及时反馈公司价值管理报告。
2.产品线管控财务模式，控制风险 设置机构管理、业务操作标准化， 实现核算口径一致，活动、作业资 源消耗可比，集团内对标选优推广。
集团执行委员 会
履职尽职监督委员会
高管职业经理人
事业部经营管理
为维护股东财富最大化，改变法人制财务管控思维，采用财务共享服务模式或财 务外包，尽可能以第三方财务管理的形式，考评职业经理人的经营业绩，实现对投资 公司透明、精确、及时、可预测的四大信息质量要求。
财务架构设计
财务共享中心经理
SAP系统支持
财务目标：
1.股东财富最大化 2.维护相关者利益
事项记录 业绩反映 电算化
风险控制 流程设计 信息化

建设路径与方法
路径
制定财务共享服务中心建设方案，明确建设目标、实施步骤 和时间计划。
方法
采用模块化设计、分布式部署的方式，根据业务需求逐步推 广，同时建立持续优化和迭代机制。
关键技术及应用
技术
采用云计算、大数据、人工智能等先进技术，实现财务数据的集中存储、处理和 分析。
应用
建立财务共享服务中心管理系统，实现流程自动化、智能化，提高数据处理效率 和准确性。
确性、及时性等方面。
质量监控
对服务质量进行实时监控，收集员 工反馈，及时发现和解决问题。
质量评价
定期对财务共享服务中心的服务质 量进行评价，评价结果与员工绩效 挂钩，激励员工提高服务质量。
04
风险控制
人员风险及应对措施
人员风险
财务共享服务中心的人员可能存在操作失误、舞弊、消极怠工等风险，给企业带来损失。
财务共享服务中心的未来前景
市场规模将持续扩大
随着企业对于财务管理效率和质量的追求不 断提升，财务共享服务中心的市场规模将继 续扩大。预计未来几年内，财务共享服务中 心的市场规模将达到数十亿美元级别。
服务领域将不断拓展
未来，财务共享服务中心的服务领域将不断 拓展，不仅局限于传统的财务报表编制、报 销审核等领域，还将涉及到税务管理、风险 管理等领域。同时，对于企业内部其他部门 和业务单元的支撑也将成为其重要的服务领
地了解自身财务状况。
03
全球化布局
随着企业国际化程度的提高，财务共享服务中心将逐步实现全球化布局
，为企业在全球范围内提供更加全面、专业的服务。
未来发展方向及挑战
技术创新
未来，财务共享服务中心将更加注重数字化、智能化、移动化等技术的运用，提高服务质 量和效率。同时，云计算、大数据等技术的运用也将为财务共享服务中心的发展带来更多 机会和挑战。

❖ 结账周期冗长、数据逻辑混乱，财务信息的及时性、 准确性和相关性难以保证。
❖ 3对业务的战略推进能力弱
❖ 分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本 的压力，另一方面也严重地制约了其本应发挥的 业务支持和战略推进能力。会计基础业务处理和 财务数据核对耗费财务团队大量精力，无法深入 业务进行业务支持和协助公司进行战略推动。
的企业集团如福特汽车、通用电气、百特医疗和科尔尼公司最先实施共享服务，财务共享服务项目的 回报率提高，员工人数可以减少
信息系统，形成了一个个信息孤岛，使集团层面的财务核 70%左右，提高了财务工作效率和信息质量。
财务共享服务中心集中处理各业务单位的财务核算，将财务核算集中化推到了新的高度.
收入业务标准算流程工手册作； 遇到了前所未有的困境。
随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，特别是国际化战略的推行，分散式的财务核算和管理模式面临巨大的挑战。
应一收方业 面务可标进准行得流预程算执手资册源行；管理财和成务本绩流效控程制，的为企核业领算导层机提供构经营高信息达分析几； 十个，配置人员上千人 ，耗费了财务体系的大量人力资源。 随着信息技术的发展，企业集团扩张进程不断加快，对企业管理带来了巨大的挑战。
有效执行共享服务，可以实现财务人员、财务成本节约，财务价值提升，优化财务部门结构，财务共享服务是一种透过财务视角对企
❖ 2独立的信息孤岛难以保证财务信息质量 业管理模式的创新和再造，是对传统财务活动的一次全方位、革命性重整。
随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，特别是国际化战略的推行，分散式的财务核算和管理模式面临巨大的挑战。
❖ 随着中兴通讯业务的扩大，建立全球化的财 务共享服务中心成为必然选择。
2021/6/18
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❖ 1980 年代不少企业集团患上了 “大企业病”，效率降低 ，决策缓慢，难以对瞬息万变的外部环境做出敏锐的反应 .随着信息技术的发展，企业集团扩张进程不断加快，对 企业管理带来了巨大的挑战。

银行
手续费
小手续费
员工
团险系统
业务 凭证
系统
工资 及福 利费
供应商 税务局
能够最终提升服务的效率。
的项目方法
阶段
模块
高层设计 分析阶段
(1) 潜力
评价共享服务中 心的价值
(2) 战略
设计可选方案并评 价风险，并与高层 管理层确认
设计和系统实 施配合阶段
(3) 发展
详细设计共享服 务中心的解决方 案
(4) 转变
持续参与 的阶段
(5) 掌握
成功实施操作型变 革
固化变革并实施改 进
在收支双轨基 础上实现集中 支付
内部 银行
财务共享渐进过程
集中核算
以集中数据平台 为基础集中操作
核算 工厂
本项目旨在使财务共享的主体成型
要通过本次项目成型的财务共享主体包括：财务共享组织和职能框架确立、会计流程 整合、集中数据平台、集中收付——这是中英实现财务转型的关键起步。
集
中 主体成型 数
据
平
务中心的收益中获得补偿
执行难易 程度
5
5
2
1
建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年 目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行
11
15
14
14
综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构 模式
模式评分范围：１－５；５代表最佳水平
共享服务中心汇报流设计方案
方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报
共享服务中心经理的工作直接面向中 心内部各小组。
共享服务中心内部组织结构：模式二
模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小 组构成

财务共享服务背景分析 财务共享服务概述 财务共享服务发展趋势 财务共享服务的管理重点 财务共享服务建议方案 财务共享服务的信息系统支持 财务共享服务应用价值分析 用友财务共享服务案例分享
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共享服务是处，一请联种系网创站或新本人删的除。管理模式
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财务共享服处，务请联是系网集站或团本人删企除。业的管理 趋势 在各类共享服务中，目前最流行的就是财务共享服务，将
企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成， 通常包括应付帐款、应收帐款、员工报销、固定资产等的 处理。
IT环境下的创新
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财务共享处，服请联务系网的站或目本人删标除。和策略
• 实现集团财务的集中管理与监控 • 后台手工操作向财务信息化、财
务业务一体化转变
• 集中资金管理，集中预算控制 • 解脱经营部门和业务部门的低技
术含量的重复劳动
• 提供一致、可靠和低成本的服务
财务共享处，服请联系务网站的或本演人删变除。 2/3
总公司
区域管理 总部
审查、记帐 支付、监督 报表、核对
核算中心
制度控制 规模控制 规则制定
预算控制 抽样监督 审批管理
分公司
单据填报
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财务共享 服务
涉及领域
• 签订服务水平协议，确定财务共享服务 中心与各单位沟通及业务评估的依据
• 先考虑系统的集中应用，实现财务管控， 再通过系统推进解决集中后的效率问题