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《财务管理学》案例讨论作业班级：2011年MBA秋季2班学号：11125100210057姓名：覃艳1、青鸟天桥案例启示。
答：从本案例中看出，北京天桥商场管理层在进行公司裁员增效决策上只考虑了节约工人成本的问题，对裁员后的负面影响没有预见性。
在对内部员工的思想工作上没有给予充分的思想准备。
因而，领导层或管理层在进行公司重大经营决策时除了要考虑股东的利益因素，还要综合考量决策所带来的负面影响及可能出现的不良情况。
从公司的本体来看，除了作为公司投资人的股东，也有作为债权人的银行金融机构和其他公司主体，还有企业的经营人员，公司的内部职工，消费者等等的相关关系人，公司股东在进行重大经营决策变更事项时，不能片面考虑股东的利益，而是需要综合考虑这些相关者群体的利益，以谋求公司的更长远发展。
2、从案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务目标。
答：从本案例中，我认为北京天桥商场决策上的财务管理目标是利润最大化。
理由是新股东北京青鸟高科技公司成为天桥商场的第一大股东后，天桥商场的经营状况并不乐观，几个月均亏损至临界点。
因而董事会做出了裁员增效的决策，目的就是为了节约成本，以此谋求企业的利润最大化。
3、你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？答：我认为青年天桥的最初决策不算合理，理由是大批量的裁减人员所带来的影响极其负面，造成员工情绪上行为上的不安定，同时也对商场的外在形象带来了负面的影响。
也许从经营上来看可以采用节约工人成本的形式来弥补商场的亏损，但从商场的长久经营看，历史的经营状况并没有因为商场员工的人数而导致商场经营亏损的情况发生，也许是商场在更换股东后在资金的流通或资金的使用调配上出了问题而导致资金流运转不良等等情况。
青鸟天桥的管理层应从本质的资金流上衡量商场近几年亏损的本质原因而不是靠裁减人员节约人工成本来谋求利润的增长。
基于青鸟天桥管理层最终选择了裁员的决策已经即成事实，但其所造成的工人负面情绪一发不可收拾，因而管理层最终的妥协让步也是合理的的行为。
企业财务管理的目标：案例与分析本案例介绍了企业财务管理目标的理论知识，说明企业的财务管理目标选择会受到多种因素的影响，而且在某些特定阶段，财务管理目标还可能出现与常规不同的变化。
案例内容1999年11月18日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。
11月19日，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。
据一位售货员模样的人说:“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活儿了。
”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。
1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；在这15天里，283名天桥员工采取了静坐等非常手段；在这15天里，天桥商场破天荒被迫停业8天之久；在这15天里，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还焉后退的抉择……这场风波引起了市场各方面的高度关注，折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
一、起因(一）天桥商场的历史天桥商场是一家老字号商业企业，成立于1953年。
20世纪50年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。
80年代初，天桥商场第一个打破中国30年工资制，将商业11级改为新8级。
1984年7月25日，北京天桥百货股份有限公司正式成立，发行股票300万元。
1988年，天桥商场兴建起了营业面积为8000平方米的新楼，发行了第二期700万元股票。
1993年5月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。
经济学家万典武概括“天桥”的三个“独占鳌头”之举:全国第一家正式注册的股份制企业、第一批规范化股份制企业、第一批异地上市的股份制企业……(二）北大青鸟借壳1998年12月25日，北京天桥百货股份有限公司董事会发布公告，宣布进入高科技领域，收购北大青鸟商用信息系统有限公司98%的股权，同时收购北大青鸟软件系统公司的两项知识产权。
《财务管理学》研究性学习报告专业班级：组别：组长：组员：2013年09月21日小组综合报告报告人：组别：第组引言：这次财务管理讨论的案例主要围绕青鸟公司财务目标变革和奥克斯公司汽车梦案例对财务管理目标和理财环境展开。
通过案例的研讨，我们能够更深刻地理解这些知识点。
案例一：青鸟天桥财务管理目标案例一、背景资料天桥商场作为一家老字号商业企业，成立于1953年，是20世纪50年代全国第一面“商业红旗”。
80年代初，天桥商场第一个打破中国30年工资制，将商业11级改为新8级。
1993年5月，股票在上海证券交易所上市。
1998年12月，北大青鸟受让北京天桥部分法人股股权。
北大青鸟出资6000多万元，拥有了天桥商场16.76%的股份，更名为北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟公司）。
此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员，以谋求长远发展。
二、案例介绍1999年北京天桥商场管理层在年底进行了一次大规模裁员，直接导致283名员工罢工。
这也导致商场被迫停业8天。
经过有关部门努力，公司决定给予终止合同职工适当经济补助，这场风波得以平息。
这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射出中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
三、案例分析（一）财务管理目标的地位和作用财务管理目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准，在企业各项管理中居中心地位。
（二）学术界对财务管理目标的看法，各自的优缺点，赞赏哪个并说明理由目标优点缺点利润最大化（1）利润可以直接反映企业创造的价值；（2）利润可以在一定程度上反映经济效益的（1）没有考虑利润实现时间和资金时间价值；（2）没有考虑风险问题；高低和对社会贡献的大小；（3）利润是企业补充资本、扩大经营规模的（4）主要源泉之一。
（3）没有反映创造的利润与投入资本之间的对比关系；（4）可能导致企业短期行为，不利于企业的可持续发展。
（目标管理）财务管理目标案例青鸟天桥财务管理目标案例案例背景：青鸟天桥公司是原来的天桥商场和北大青鸟公司合且而成的。
天桥商场是壹家老字号的商业企业,成立于50 年代。
北大青鸟借壳上市,成为前者的大股东, 公司更名为青鸟天桥。
是壹家科技股份XX 公司。
合且后,天桥商场的业绩不好, 公司为了自身的今后发展打算对合同到期的职工进行裁员,于考虑到裁员行为的合法性和稳妥性后,也考虑了员工的承受能力,决定从合同到期的664 名职工中裁员283 人,且且划ft四条杠杠：1。
年老和年轻之间,留用老的。
2。
夫妻俩个均于商场工作的留壹个。
3。
军嫂留用。
4。
专业技术和运营骨干留用。
为了确保这壹行动的顺利进行,公司采用了俩项措施,壹方面舆论先行,于天桥商场内部进行《劳动法》等政策法规的宣传。
另壹方面仍把需要招工的企业引进商场方便职工再就业。
1999 年11 月18 日商场正式广播了董事会的决定：1999 年12 月26 日,有664 名职工合同到期,其中283 人不再续签合同,且且请全体职工到各部门经理处查阅自己的合同,到期的职工到财务室领取12 月份的薪水。
奖金。
档案关系商场于近期转ft,目前有8 家企业于楼上招工,有200 个就业机会。
壹石激起千层浪,商场内壹片哗然。
合同到期的职工不约而同的涌向领导办公室。
商场工作顿时处于瘫痪,不得不挂ft停业招牌。
当晚,未能续约的283 名职工于壹楼营业大厅静坐,理由是不理解为什么企业这么做,他们没有壹点心理准备。
11 月20 日,公司董事会秘书和北大青鸟的另外壹名代表壹起向职工阐述了裁员的合法性,且列举北大方正裁员500 人的事例。
强调于市场经济下,企业控制成本,减员增效,追求利益最大化,是十分正确的,是符合游戏规则的。
职工们却有壹种被欺骗被ft卖的感觉。
因为他们认为自己且没有做错什么事情却要被裁员。
11 月25 日（静坐的第八天）晚,公司管理曾答应考虑员工们提ft的给和经济补助的要求,可是反复阐述青鸟天桥是上市公司,公司每支付壹笔钱均要经过董事会和股东大会的投票通过,必须按照法律程序办事。
1、青鸟天桥案例给你什么启示？个人认为，启示主要有以下两个方面：（1）社会保障体系不健全这是根本原因，也是短期难以消除的因素。
虽几经努力，但目前的社会保障体系依旧残缺不全。
一旦员工下岗甚至失业，社会根本无力接纳，消化。
在这种改革环境不够宽松的情况下进行大规模裁员，一旦员工意识到工作岗位丧失，生计没有着落，就必然出现集体上访等群体抗议活动。
（2）企业文化不兼容高就业，低流动，分配均衡化是国有企业人力资源配置的基本特征。
尽管企业经营不佳，平均收入不高，但只要干部与员工能够同甘共苦，大家都有个单位和岗位，员工的情绪就比较平和，至少表面上相安无事。
而新兴高科技企业要求员工数量尽可能少，素质尽可能高，收入差距尽可能大，且新兴高科技企业人才跳槽频繁，人员流动率高。
上市公司代表与天桥商场员工一开始互不理解就是企业文化差异太大这样的原因造成的。
2、从该案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务管理目标？在事件的初始阶段，青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化，而事件的最后，该公司是在企业价值最大化为目标的指导下才得以平息的。
事件的起因即由于天桥商场的经营不佳，利润滑落到了盈亏临界点，并从此疲态不改。
面对严峻的经营形势，公司董事会下决心实行减员增效。
也就是说，裁员风波是基于企业利润最大化的目标而开始的。
然而，当员工们的强烈抗议，事情已经发展得不可收拾。
此时，青鸟天桥就不能再以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现特殊情况后企业的应对措施，而财务管理目标也随之转变为企业价值最大化。
因为在我国社会保障体系不健全的现实下，企业很大程度上要承担一定的社会责任，尤其是国有企业。
因此，青鸟天桥向员工支付了300万元的经济补偿，这是着眼于企业的长期发展和员工的情感接受的平衡点，寻求结束纠纷的有效措施，从而实现企业价值的最大化。
3、你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？个人认为青鸟天桥的最初决策是合理的，但是在具体操作层面缺少人性化操作，致使了事件的发生。
财务管理案例分析资料目录财务管理案例分析资料 (1)第1章青鸟天桥财务管理目标案例 (3)1.1案例简介 (3)1.2案例分析 (4)1.3分析结果 (6)1.4建议 (10)第2章绍兴百大高级管理人员持股案例 (12)2.1案例简介 (12)2.2案例分析 (14)2.3案例分析结果 (16)2.4建议 (19)第3章大华公司财务预算制度管理案例 (20)3.1案例简介 (20)3.2案例分析 (21)3.3案例分析结果 (24)3.4建议 (26)第4章厦新电子公司广告费案例 (27)4.1案例简介 (27)4.2案例分析 (28)4.3建议 (31)第5章郑州百文年度财务报告分析案例 (32)5.1案例简介 (32)5.2案例分析 (33)5.3建议 (41)第6章飞利浦.瑟菲斯公司资金成本案例分析 (43)6.1案例简介 (43)6.2案例分析 (44)6.3建议 (51)第7章实业机械公司筹资案例 (51)7.1案例简介 (51)7.2案例分析 (52)7.3建议 (55)第8章美多公司固定资产更新案例 (56)8.1案例简介 (56)8.2案例分析 (57)8.3案例总结 (60)第9章乔伊斯华公司应收账款管理案例 (62)9.1案例简介 (62)9.2案例分析 (63)9.3建议 (68)第10章褚时健经济违纪违法案例 (70)10.1案例简介 (70)10.2案例分析 (71)10.3建议 (74)第11章韩国现代集团在南非投资与筹资案例 (76)11.1案例简介 (76)11.2案例分析 (77)11.3建议 (81)第1章青鸟天桥财务管理目标案例1.1案例简介1999年11月18日下午, 北京天桥商场里面闹哄哄的, 商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。
11月19日, 很多顾客惊讶地发现, 天桥商场在大周末居然没开门。
据一位售货员模样的人说:“商场管理层年底要和我们终止合同, 我们就不给他们干活儿了”。
财务管理学习指南各章案例第一章总论青鸟天桥财务管理目标案例一、基本案情天桥商场是一家老字号商业企业，成立于1953年，20世纪50年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。
80年代初，天桥商场第一个打破中国30年工资制，将商业11级改为新8级。
1993年5月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。
1998年12月30日，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。
北大青鸟出资6000多万元，拥有了天桥商场16。
76%的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟公司）。
此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员，以谋求长远发展。
于是就有了下面一幕。
1999年11月18日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。
11月19日，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。
据一位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。
”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。
1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业8天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。
经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，听同意参照解除劳动合同的相关规定，对283名终止劳动合同的职工给予人均1万元、共计300万元左右的一次性经济补助。
这场风波总算平息。
二、问题探讨青鸟天桥的财务管理目标是什么？财务管理目标是否是一成不变的？三、案例分析资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了400万元的销售额和60万元的利润。
青鸟天桥财务管理目标案例案例背景：青鸟天桥公司是原来的天桥商场和北大青鸟公司合并而成的。
天桥商场是一家老字号的商业企业，成立于50年代。
北大青鸟借壳上市，成为前者的大股东，公司更名为青鸟天桥。
是一家科技股份有限公司。
合并后，天桥商场的业绩不好，公司为了自身的今后发展打算对合同到期的职工进行裁员，在考虑到裁员行为的合法性和稳妥性后，也考虑了员工的承受能力，决定从合同到期的664名职工中裁员283人，并且划出四条杠杠：1。
年老和年轻之间，留用老的。
2。
夫妻两个都在商场工作的留一个。
3。
军嫂留用。
4。
专业技术和经营骨干留用。
为了确保这一行动的顺利进行，公司采用了两项措施，一方面舆论先行，在天桥商场内部进行《劳动法》等政策法规的宣传。
另一方面还把需要招工的企业引进商场方便职工再就业。
1999年11月18日商场正式广播了董事会的决定：1999年12月26日，有664名职工合同到期，其中283人不再续签合同，并且请全体职工到各部门经理处查阅自己的合同，到期的职工到财务室领取12月份的工资。
奖金。
档案关系商场于近期转出，目前有8家企业在楼上招工，有200个就业机会。
一石激起千层浪，商场内一片哗然。
合同到期的职工不约而同的涌向领导办公室。
商场工作顿时处于瘫痪，不得不挂出停业招牌。
当晚，未能续约的283名职工在一楼营业大厅静坐，理由是不理解为什么企业这么做，他们没有一点心理准备。
11月20日，公司董事会秘书和北大青鸟的另外一名代表一起向职工阐述了裁员的合法性，并列举北大方正裁员500人的事例。
强调在市场经济下，企业控制成本，减员增效，追求利益最大化，是十分正确的，是符合游戏规则的。
职工们却有一种被欺骗被出卖的感觉。
因为他们认为自己并没有做错什么事情却要被裁员。
11月25日（静坐的第八天）晚，公司管理曾答应考虑员工们提出的给与经济补助的要求，但是反复阐述青鸟天桥是上市公司，公司每支付一笔钱都要经过董事会和股东大会的投票通过，必须按照法律程序办事。
天桥商场是一家老字号商业企业，成立于1953年，20世纪50年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。
80年代初，天桥商场第一个打破中国30年工资制，将商业11级改为新8级。
1993年5月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。
1998年12月30日，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。
北大青鸟出资6000多万元，拥有了天桥商场16。
76%的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟公司）。
此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员，以谋求长远发展。
于是就有了下面一幕。
1999年11月18日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。
11月19日，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。
据一位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。
”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。
1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业8天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。
@经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，听同意参照解除劳动合同的相关规定，对283名终止劳动合同的职工给予人均1万元、共计300万元左右的一次性经济补助。
这场风波总算平息。
案例分析：@资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了400万元的销售额和60万元的利润。
在风波的开始，青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得意平息的。
