目标管理绩效考核[PPT版]

工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法

步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确

进一步认识绩效管理 绩效计划阶段-关键业绩指标的 制定 绩效辅导、考核与结果应用
XX热电绩效管理推进有关内容
3
绩效管理体系的重要性
1. 绩效管理是战略目标的有效分解工具，战略目标能否落地最终体现在目 标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标 的实现承担责任；
2. 绩效管理是战略目标的有效实施的监督工具，目标能否完成，需要在目 标实现的过程中进行及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指 导帮助；
绩效考核
企业管理及财务 部门分管
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绩效管理是一个闭环系统
经营计划与 管理目标
结果反馈
绩效计划 绩效考核
绩效辅导
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重ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ强调
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的是人与标准比，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3. 绩效管理是有效激励和员工绩效改进的工具；配合薪酬方案，实现考评 规范化，达到公平/公开的激励；配合员工职业生涯发展规划，实现良 性晋升 / 淘汰机制
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什么是绩效管理
1.绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益)
2.绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么 要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效 的管理过程
5
绩效管理
绩效考核，前者是一个循环，包括四个环
节：计划、辅导、评价和激励，后者是前者的一个环节
计划
▪ 制定考核指标、目标 ▪ 由主管与员工填写 ▪ KPI计划表

微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性

对管理人员：
•帮助下属提升能力；
•提高员工满
•了解下属的工作情况和进 意程度
展；
•建立信任
•客观公正评价下属的绩效；•建设更有效
•提高考核工作的有效性和 率的团队
下属的认可度。
对员工：
•得到自己绩效的反馈信息； •及时了解组织的重要信息； •及时得到相应的资源和帮 助； •发现不足，确立改进点。
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降间距10% • ⑤考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗
后2~3个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。
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绩效管理
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什么是绩效管理、绩效考核
计划
计划
绩效管理流程
激励
评价
辅导
绩效管理：通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工 业绩来实现企业目标的循环往复的过程。
薪酬与绩效管理
Salary and performance management
汇报人：叶鹏
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1
目录
职务等级
绩效管理
岗位级别
考核应用
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2
职务等级
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5
影响职务等级高低的因素
• ①工作的目标、任务与责任 • ②工作的复杂性 • ③劳动强度 • ④工作的环境
好做，研发部门要认真 总结。
研发部门总监 B 说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们
的预算太 少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产
品呢？
财务部门总监 C 说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直

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一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。
08
F、工作的改进与改善
01
优秀标准：主动改进工作方法，
02
不断提高绩效水平。
03
注意以下情况产生：
04
墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；
05
缺乏改善工作的热情和有价值的建议；
06
固执己见，反对改革等。
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G、统筹安排与计划
01
添加标题
优秀标准：合理分配工作，有
添加标题
工作过程的正确性
添加标题
工作结果的有效性
添加标题
工作结果的时限性
添加标题
工作方法选择的正确性
添加标题
工作的数量，包括：
添加标题
工作效率 工作总量
添加标题
完成预定绩效应具备哪些知识、经
验和技能。
例如：
工作执行人员应具备的专业知识、
管理知识和经验的程度；
工作执行人员应具备的技能或能力：
权行为；
擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性
01
添加标题
优秀标准：工作的结果总是超过
02
添加标题
和达到预期的要求。
03
添加标题
注意以下情况发生：
04
添加标题
以某种借口为由，达不到预期的要求；
05
添加标题
存在返工、投诉和有关部门抱怨；
06
添加标题
需要经常指导、监督和控制，存在对其工
07
添加标题
时限内完成工作。
04
注意 以下情况发生：
05
拖延工作具有一贯性；
06
完成工作需要上级或相关人员的不断催促；

局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。

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目標之內含
通常目標必須含有： 1.所欲達成的水準或程度
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三、订目标的功能

1. 2.
3. 4. 5.
目标能促进「向前推进的管理」 目标能带来「达成干劲、导向重点、 集中精力」的效果 目标使「解决问题」成为可能 目标能培养「能干的人」 目标能把人与人之关系，以「连带 房地产策划方案大全 可行性分析 报告 项目细析报告全程策划方案 感」连结 前期营销策划方案市场调研报告户
寄與一個共同的目標才可。」 E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作「Management
by Results-Result Management」中，將杜拉克所說之目標，定義為
有 相同的「Expect result」，說明了目標管理的實際做法。 此書 被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機，導入目標管理。(2)
《房地产企业物业工 程管理》
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目标管理与绩效考核
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管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
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四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
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结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
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（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标

人力资源部
绩效管理组织， 绩效管理组织，
技术支持
技术支持
汇总考核结果 反馈并存留考 反馈并存留考
核结果
核结果
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部门长以下的职员(3职等以上)考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效，按 以下流程执行：
月度绩效目标的确定：在每月前三个工作日内，第一考核 者与被考核者共同协商确定当月的月度工作目标（工作目 标2-3项，但日常职责不在此列），月度工作目标以岗位 职责为基础，结合部门目标，同时要制定各项工作目标的
2.后备人才与员工的培训开发：公司根据历次评估结果，按 照岗位和层级分类确定数量为全员总数的20%列入关键员工 发展计划，根据“二八原则”投入资源进行重点培养，后备 人才作为今后的任职人选的主要来源。
6.绩效奖金发放
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1.本绩效制度启动时，当月所有人员绩效奖金系数为1.0，在次 月工资发放时，根据上月各部门的具体绩效数据核对无误后， 对上月1.0的系数进行多退少补的发放。 2.离职人员离职时，如部门绩效分数数据未出来时，以岗位考 核系数进行发放。 3.KPI委员会在每月10号核算出上月各部门KPI分值，各部门在 每月18号前完成对上月部门各岗位各项绩效考评，并将考评结 果和所有单据交于人力资源部存档。
22个人考核实施流程10考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者被考核者绩效管理组织技术支持进行任务沟通确定工作任务进行任务沟通确定工作任务绩效管理组织技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自汇总考核结果反馈并存留考核结果进行绩效面谈提出改进计划确认考核结果绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核提交考核申诉部门长以下的职员3职等以上考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效按以下流程执行