培训课件市场营销竞争战略

三、确定投资组合
确定投资组合即对企业的业务（或产品）组合进行分析和 做出规划，确定哪些业务（或产品）能使企业扬长避短，发挥 优势，有效地利用市场机会。
▪ 首先，要识别企业的主要业务，即把企业的所有业务分解成 若干个“战略业务单位”，一个战略单位可能是企业的一个或 几个部门，也可能是某一部门的某个产品线或某种产品。
2.确定企业任务应遵循的原则。
（1）企业任务应该以市场为导向。 （2）企业任务应该切实可行。 （3）企业任务应该具有激励性。
确定企业任务需要组织制定任务报告书，任务报告书 是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其它 公众能产生一种共同的使命感。
二、确定企业目标
1.企业目标的性质
（1）企业目标是企业任务引发的，它是实现企业任务的要 求和衡量企业任务完成情况的标准。
企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策 略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响，影响行业 竞争结构的基本要素(如图所示)。
议价能力 供货厂商潜在Leabharlann 争对手 行业内部竞争议价能力
顾客
竞争压力
替代产品
(2)顾客的议价能力
行业顾客可能是行业产品的消费者或者用户，也可能 是商业买主。顾客的议价能力主要表现在能否促使卖方降 低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。
2.分析市场机会
营销人员在仔细研究市场变化的时候，往往会发现市场 机会。但这些机会并非都能成为本企业的发展良机。那么， 哪些机会是可供企业利用的呢？这就需要营销人员对所发展 的市场机会进行分析评价。分析时主要应把握以下三点：
（1）市场机会与本企业目标统一性分析 （2）市场机会同公司能力统一性分析。 （3）企业能否获得最大的“差别利益”。

业务战略计划—战略制定
实际上是讲竞争战略。 • 全面成本领先 • 差别化 • 集中化
波特认为：战略是“创造出一个独一无二的且 有价值的定位，其中包括一系列不同的行动”。 具有战略优势的公司“采取与其竞争对手不同 或相似的的行动但却以不同的方式去做”P99。
9
业务战略计划—计划形成（后面讲） 业务战略计划—执行
业务战略计划—环境分析
SWOT分析
对公司的优势(strengths) 、劣势(weaknesses)、机会 (opportunities)和威胁(threats)的全面评估称为SWOT分析。
•通过营销环境的分析，使营销企业能识别营销 机会和发现环境威胁，以提高企业对环境的适应 性。
指在营销环境中所出现的对企 业的营销活动具有吸引力的领 域，在这一领域内，企业拥有 竞争的优势或有得到更多营销 成果的可能性。
③已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂 现在还不了解；
④因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费 者家庭的收入将普遍减少，因此会降低市场对 冰箱产品的需求量。
在这几种威胁中，我们假定其中的①、②两项 严重程度高，出现概率（即出现的可能性）也 高；③、④两项的严重程度低，出现概率也低 。这样，就可做如图“威胁分析矩阵”。
出现概率
高
低
严高
2
1
2
1
重
程低 度
3
3 44
威胁分析
2
业务战略计划—环境分析(外部）
机会分析
①因市场疲软，行业内原有的许多小企业 退出，让出一部分市场；
②该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电 技术，可以使自己的产品具有较大的市场 吸引力；
③该厂原来产品的生产成本低于行业平均 水平，因此还具有降低销售价格的空间；

第30页
相关案例
光明的侧翼进攻
早年间，光明在跟蒙牛、伊利的对抗中处于下风，无论是资源上还是市 场的覆盖上都有所不敌，不过光明做了一件很聪明的事情，就是从周边品类 入手，开发出了国内第一款不需要冷藏、保质期长达120天的常温酸奶，打破 了低温酸奶的保质期障碍。
于是，光明依托产品力进行侧翼进攻，使常温酸奶在普通常温奶和低温 酸奶的交叉市场中脱颖而出，开创了子品牌莫斯利安。
市场领导者通常可以运用3个途径来扩大市场需求总量。
分析竞争者的一般步骤
点击此处播放微课
第14页
二、竞争战略
（一）市场领导者战略
1．扩大市场需求量
（1）发现新用户。 每类产品总有潜在的购买者，寻找新用户就是将这种潜在的消费者转化为现实的 消费者。 这种转化可通过3种策略进行： ① 新市场策略，即开辟新的细分市场。 ② 市场渗透策略，即说服现有市场中那些还未用过本企业同类产品、或很少使用 本企业同类产品的顾客，来使用本企业的同类产品或增加使用量。 ③ 地理扩张策略，即不断开拓市场范围。
第23页
二、竞争战略
（一）市场领导者战略
3．提高市场占有率 但是，市场领导者在追求提高市场占有率之前 必须认真筹划，以免成本上升过快，导致市场占有 率虽上升、利润却下降的问题。 总之，市场领导者必须善于扩大市场需求总量， 保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保 证收益增加的前提下，提高市场占有率。这样，才 能持久地保持市场领导地位。
（1）攻击市场领导者
（2）攻击与自己实力相当的企业
这种进攻战略风险很大，然而潜在利益也 很大。挑战者需仔细调研市场领导者的弱 点和失误（如有哪些未满足的需求、有哪 些使顾客不满意的地方等），以更好地确 定自己的进攻目标和进攻时机。

市场利基者的主要竞争战略是实现专业 化营销，主要的专业化方案有以下几种： 1.最终使用者专业化 2.垂直纵向专业化 3.顾客规模专业化 4.特殊顾客专业化 5.地理区域专业化
6.产品或产品线专业化。 7.产品特色专业化。 8.客户订单专业化。 9.质量和价格专业化。 10.服务专业化。 11.分销渠道专业化。
防御战略
收缩防御 阵地防御
运动防御
防御战略
侧翼防御
反击防御
先发制人的防御
三、扩大市场份额 通常情况下，较高的市场份额能带来 更多的利润。 另外，在追求更高的市场份额之前企 业还应考虑以下因素。 （一）反垄断法 （二）经营成本 （三）营销组合
第三节 市场挑战者战略
市场挑战者（market challenger）指 在行业中处于次要地位，但却有能力对市 场领先者和其他竞争者采取攻击行动，有 望夺取市场领先者地位的公司。
（三）增加使用量 促使用户增加产品的使用量也是扩大 需求的重要方法，具体包括以下几种： 1．增加使用量 2．增加使用频率
3．增加使用场所
二、保护现有市场份额 在努力扩大市场总需求的同时，市场领 先者还必须时刻注意保护自己的现有业务 免遭竞争者的入侵，时刻防备竞争者的挑 战，保卫自己的市场阵地。 防守战略的基本目标是减少受到攻击的 可能性，或将进攻目标引到威胁较小的地 方并设法减弱进攻的强度。 主要的防御战略有以下六种。
3．退出与收缩障碍 退出和收缩障碍是指行业或细分市场 内某公司意欲放弃或缩减时所遭遇到的成 本限制和各种阻力。 通常情况下，离开在利润上无吸引力 的行业公司应有充分的自由，但事实上它 们也面临着退出障碍。
4．成本结构 成本结构亦称成本构成，指产品成本 中各项费用（例如，人力、原料、土地、 机器设备、信息、通路、技术、能源、资 金、政商关系、管理素质等）所占的比例 或各成本项目占总成本的比重。 当某种生产因素成本占企业总成本比 重愈高时，该生产因素便成为企业的主要 风险。