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三星公司市场营销案例分析三星公司市场营销案例分析摘要：运用市场分析工具对三星公司研究，识别其成功关键因素，运用所学知识进行具体分析。
关键词：三星、创新、市场、苹果报告目的：根据所学专业知识，结合个人经验，对三星公司的市场营销状况进行详尽分析，以分别检审出企业优势和问题所在，以实际案例巩固课堂知识。
目录：一、三星公司概况 ............................................................................................................................. - 1 -二、三星公司的创新及其成果 ......................................................................................................... - 1 -1、产品创新定位（Product）............................................................................................ - 1 -2、价格及品牌创新定位（Price）.................................................................................... - 2 -3、营销渠道的创新（Place）............................................................................................ - 2 -4、营销模式创新（Promotion）........................................................................................ - 2 -三、三星公司的SWOT分析 ............................................................................................................... - 3 -1、优势 .................................................................................................................................. - 3 -（1）扎实的技术基础............................................................................................. - 3 -（2）内部创新体系................................................................................................. - 3 -（3）学习型组织建设............................................................................................. - 3 -（4）优秀人才管理................................................................................................. - 3 -（5）完整的供应链................................................................................................. - 4 -2、劣势 .................................................................................................................................. - 4 -（1）、缺乏核心技术............................................................................................. - 4 -（2）、产品性价比偏低......................................................................................... - 4 -（3）、家族产业弊端............................................................................................. - 4 -3、机遇 .................................................................................................................................. - 4 -（1）、数字化产业的发展空间............................................................................. - 4 -（2）、第三世界国家市场..................................................................................... - 5 -（3）、消费观念转变............................................................................................. - 5 -4、威胁 .................................................................................................................................. - 5 -（1）、行业竞争激烈............................................................................................. - 5 -（2）、知识产权保护困难..................................................................................... - 5 -四、三星公司与苹果公司的竞争 ..................................................................................................... - 6 -1、对企业本身及其竞争者的影响...................................................................................... - 6 -2、对行业供应商的影响...................................................................................................... - 6 -3、对潜在进入者的影响...................................................................................................... - 7 -4、对消费者的影响.............................................................................................................. - 7 -参考文献 ............................................................................................................................................. - 8 -一、三星公司概况20世纪70年代，韩国三星公司作为一家为三洋公司做OEM 加工的电子加工厂开始起步。
解密三星电子成功之路三星电子是如何从一家名不见经传的消费电子小作坊成长为全球品牌的故事广为流传。
在过去10年，伴随着将自己转变为从消费电子到PC、到无线手机、到平板电视，再到存储器以及半导体等包罗万象产品的世界级供应商，三星也随之蜕变为媒体的宠儿，为业界所艳羡。
然而，这家从韩国汉城起家的公司是如何在日本公司占绝对优势的消费电子和存储芯片领域与日本公司展开博弈，并最终取得当前“显赫”地位的经历却鲜为人知。
三星遵循日本公司不惜一切代价取胜的战略和信条，并最终在这场日本人的游戏中击败了日本公司。
深深植根于日本在历经数年边缘化、目睹日本技术巨头做大变强的卧薪尝胆后，三星采取了新战略：“若打不过他们，就与他们融为一体，然后再打败他们！”三星电子终身顾问，也是该公司前副主席兼CEO的Jong Yong Yun，这样生动地描述了三星的战略。
Yun在日本待了五年，他深受三星集团具有传奇色彩的前主席李健熙(Kun Hee Lee)的器重。
Yun在1978年初次被派驻日本主管三星设在日本的分支机构。
1992年，Yun以三星东京总部总裁兼CEO的身份重返日本。
在EE Times最近的一次访谈中，Yun挥洒自如地交替用日语、英语和韩语怀旧地谈起他在东京的岁月。
那时，日本的公司经理和消费者从不按照三星希望的“Samsung”称呼它，而是将其韩文本意“三颗星星”翻译成日语念成“Sansei”。
70和80年代是日本消费电子产业的疯狂时代。
JVC和索尼之间惨烈的VCR 制式之战；索尼创建全新的产品类别——随身听；先锋、RCA和JVC在模拟视频磁盘制式(DVD的前身)战场进行着殊死肉搏；索尼和飞利浦结盟力推CD。
与之相反，三星的消费产品线由电视、收音机、收录机和其它电器组成。
Yun 表示，对三星来说，VCR门槛特别高，很难进入。
在80年代早期，领先的日本消费电子公司携手达成了多种交换技术协议。
而那时的三星由于没有多少可用来交换的知识产权，所以从未成为它们中的一员。
面对危机时的危机管理成功案例在面对危机时，危机管理是成功应对的关键。
本文将通过介绍一些成功的危机管理案例，分析其具体应对策略，以期为读者提供有益的启示。
1. 危机管理案例一：三星Note 7手机爆炸事件2016年，三星面临了一场前所未有的危机，因为其旗舰手机Note 7的电池出现严重的过热和爆炸问题。
该事件引起了全球范围内的关注和担忧，对三星品牌声誉造成了巨大的冲击。
三星在面对这一危机时，采取了以下几项危机管理策略：1) 迅速反应：三星第一时间发布了全球召回Note 7的公告，并停止了该款手机的生产和销售，以避免进一步扩大危机影响。
2) 透明沟通：三星积极与消费者、媒体以及相关政府机构进行沟通，提供准确的信息和解释，以增强透明度，并赢得公众的信任。
3) 快速解决问题：三星加大了对问题手机的调查力度，并与电池供应商展开合作，努力解决电池缺陷问题，确保用户的安全。
4) 产品回归：经过数月的紧张调查和改进，三星推出了修复后的Note 7，并通过严格的质量测试确保产品的安全性。
这一危机管理策略的成功在于三星采取了快速反应措施，并与消费者建立了有效的沟通渠道，同时也展现了对问题的严肃态度和迅速解决问题的决心。
2. 危机管理案例二：波音737 Max系列飞机事故2018年和2019年，波音737 Max系列飞机发生了两起致命事故，造成了多名乘客和机组人员的遇难。
这一系列事故对波音公司和整个航空业产生了巨大的冲击。
面对事故引发的危机，波音采取了以下危机管理策略：1) 合作调查：波音积极与调查机构、航空公司以及客户沟通协调，共同参与事故原因的调查。
并对所有可能的缺陷进行彻底检查和修复。
2) 深度道歉：波音高层多次公开道歉，承认公司的疏漏和错误，并表示全力支持调查和赔偿受害者家属。
3) 增强安全措施：波音公司加大了对飞机设计和飞行控制系统的安全审查力度，并与各方密切合作，确保类似事故不再发生。
4) 信息透明：波音与公众分享了事故调查的进展，并对调查结果进行透明度高的公布。
11987年11月20日，李秉喆因肺癌离世。
2周之后，李健熙继位，他成了三星集团第二任董事长。
李健熙上台获得了广泛的支持，但在外部人看来却是拜父亲所赐。
晚年时期的李秉喆并不糊涂，他没有受到影响。
两个长子能力不够，无法继位，他便直接排除了二人继位的可能。
1976年，李秉喆在接受采访时曾说：“他们不适合管理职位。
人的一生很短，但企业必须永续。
”李秉喆十分喜欢自己的长女Lee In-hee，他曾告诉自己的密友，如果长女是男的，可能会让她继位。
李健熙上任头几年，三星集团发展不错，尤其是三星电子。
收购而来的三星半导体开始获得回报，主要是因为DARM内存芯片流行，1992年，三星半导体成为该市场的领头羊，除了生产，三星电子开始专注于研发。
据说李健熙的性格很温和，这也影响了三星集团的发展。
在他的任期内，三星集团过度热心，但在关键时候却走对了路。
1993年，李健熙发现一个电子部门做得不好。
李健熙的远景是让三星坐在全球产业之巅，产品糟糕、管理不好怎么办？李健熙说，不断地说。
有一次搭飞机去法兰克福，他在机上大声打了一个小时的电话要求将业务做好。
到了德国，他又召集200名三星高管到酒店开会，接连三天畅谈自己的远景。
当时，李健熙大声宣称：“除了你的孩子和妻子，一切都要变。
”由此可见，那时的三星已经处在麻烦中，必须快速调整。
后来，李健熙亲自抓产品质量，三星才有所好转，并重新开始投资。
1996年12月，尹钟龙成为三星电子CEO，他帮三星电子进入了关键的发展期。
1997年，由于亚洲金融风暴，三星亏损严重。
尹钟龙需要精简业务，出售了近20亿美元资产，短暂关闭工厂化解库存危机。
为了削减成本，尹钟龙裁员2.4万人。
三星开始转型。
尹钟龙认为转型的关键是绝对速度，如果速度落后，就会成为竞争对手的猎物。
一方面三星电子专注于积极转型，另一方面对产品和部门进行明智的投资，从而为企业长远制胜占据先机。
由于三星早期的半导体投资，使得三星可以通过另类的方式竞争，而其它企业（如索尼）则没有准备好。
案例：三星集团国际化成功之道•三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。
概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。
三星集团（以下简称三星）成立于1938年，如今已经成长为国际著名的跨国企业集团之一。
三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。
概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。
三星集团简介三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里。
1950年初，三星成为韩国头号贸易公司。
朝鲜战争后，三星开始从国际贸易进军生产领域，先后生产白糖和布料。
到20世纪六七十年代，三星已经成为韩国最大型的企业之一，成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化，并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。
三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。
1969年1月，韩国实施（电子工业振兴法）。
三星抓住时机，于同年成立了三星电子。
1974年，三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份，从此以后进入快速发展时期。
80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市场，并把亚洲作为其生产基地。
1993年，三星发起以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并确立了国际化和复合化的方针。
2019年，三星集团营业额约965亿美元，旗下3家企业进入美国《财富》杂志世界500强行列，近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。
三星集团的国际化历程第一阶段、出口贸易（20世纪30年代到70年代末）这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。
20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。
史鉴·三星崛起: 韩国人的经济战( 下) 作者：暂无来源：《企业观察家》 2019年第11期文/创世纪专栏作者无论是沿着贸工技之路崛起的三星，还是在民族危亡之际掷出的炸弹，此国此民的血性和韧劲，皆令人敬佩和赞叹。
041968年元旦，穿着朝鲜长袍的李秉喆来到三星总部大楼，与三星各分社社长一起欢度元旦。
在大会上，他宣告说，世界将迎来科技时代，三星必须紧跟时代潮流，进军高科技产业。
从一家贸易和工业企业，变成一家高技术企业，技术研发是个难题。
为此，三星选择跟日本高技术公司合作。
在1969年，三星集团陆续跟日本三洋、NEC等组建合资公司，投资两千万美元，建设一个以研发和生产集成电路、电视显像管为主的大规模电子工业基地。
在合作之初，三星主要为三洋公司贴牌生产电视机，日方对生产技术严格保密。
技术封锁是一场没有硝烟的战争，为此，三星研发团队大量购买市场先进产品，从拆机器开始攻克技术难关，终于在1976年，三星独立开发出了韩国第一批彩色电视并随后出口巴拿马等国。
在这几年间，韩国政府推行了“国退民进”的政策，三星化工、重工、精密机械（航空领域）、造船厂等子公司相继成立，三星多元化业务快速发展。
但李秉喆并不满足于此。
在1980年访问日本期间，他拜访了日本稻叶博士，得知日本政府亲自出面限制基础产业发展规模，而鼓励企业发展半导体尖端技术。
李秉喆内心再次燃起了火焰，开始了生命的终极挑战。
1982年，韩国政府也意识到了半导体的重要性，出台了《半导体工业扶植计划》和《半导体扶植具体计划》等文件，全力支持半导体国产替代。
因此，在经过充分准备后，1983年秋季，三星集团开始了半导体工厂第一生产线的建设。
当时气温寒冷，水泥桨还没流出就冻住了。
为此，不得不在旁边加个暖风机配合施工。
然而，三星面临最大的问题依然是技术封锁。
美国镁光曾表示将以400万美元的价格向三星提供较为落后的设计图纸，但后来以偷看文献为借口反悔，并将三星方面人员赶出了镁光。
三星集团国际化一：案例概要三星集团是一家韩国跨国企业,成立于1938年.它的跨国经营经历了出口贸易,低价扩张和高端品牌三个发展阶段.在出口贸易阶段(上个世纪30年代至70年代末)采取了零星出口,独立代理出口和建立海外销售机构三种模式,并通过为日本企业生产,学习国际化经营和管理经验.尤其是通过OEM方式贴牌使用三洋电气的商标生产黑白电视机,早在1978年,三星电子生产的黑白电视机的数量超过日本松下,成为世界第一.为了打进美国市场,他们选择低档产品市场,依靠大的零售商建立起来的营销网络来实际规模售.在低价扩张阶段(即80年代至90年代中期),定位于生产和销售低价,低技术含量的产品参与国际竞争.为了加快海外投资设厂的步伐,先后在美国,欧洲和亚洲建设了自己的生产基地.韩国政府通过财政,金融等手段鼓励本国企业向外扩张,在信贷税收和保险制度等方面给予优惠.据有关资料显示,80年代韩国企业对外直接投资的40%是靠政府支持筹措资金发展起来的.到1995年三星集团拥有6个海外生产基地,包括墨西哥,匈牙利,英国,土耳其,泰国,和中国.在墨西哥的产品主要销往美国.在高端品牌阶段(即指1997年以后),实现了从单纯模仿他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变.尤其是1997年亚洲金融危机,促成进了三星的根本转变.这次转变主要体现在营销,技术和竞争理念等几个层面上.首先,在美国市场上,三星电子决定摒弃以往的低价策略.采用了高价位政策.三星认识到,由于美国在全球市场的领导地位,美国市场对于品牌塑造具有强大的示范效应,只有在美国获得成功,三星才能成为世界顶级品牌.为此,他们走了三步棋:第一,与55家广告代理商合作,发起统一的广告战;第二,为了和品牌形象一致,三星把DVD,电视机等产品从沃尔玛等超市撤出,摆上有品牌特色商店的货架;第三,加入奥运会行动计划,成为奥运会全球合作伙伴,和柯达等知名企业同台表演.2002年,三星品牌价值增长度居全球第一,增长30%.其次,下大力投入数字技术研发,创造了一系列包括液晶显示屏,超薄笔记本电脑在内的尖端技术产品.2001年,三星的专利数在全球排名第五,仅次于IBM,NEC,佳能等公司.领先索尼,日立公司.而且,三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前究摆上零售架.三星推出第一个珍珠白色的手机,第一个挂在脖子上的手机,第一个增加人体节能几率的手机.与其他公司不同的是,三星一直自主化生产,没有采用外包,这使得三星可以及时调整产品线,满足消费者需要.三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者.随着全球竞争局势的改变,三星国际化的战略重点也发生了转移.三星注意到,在新一轮经济全球化的过程中,整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体.三星对中国这一个特殊市场尤其关注.2000年以来,由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机.三星开始在中国加大投资和市场开拓力度.三星电子推出完整的生产线,仔细选择商品,然后通过强大的营销体系来推动市场.三星集中精力攻克中国十大重点城市,而不是平均用力.2001年,三星电子在中国实现2.28亿美元利润.而到2003年,三星中国总部属下生产企业近30家,总投资额近24亿美元,三星电子在中国销售额达到97亿美元,占三星电子在全球大约370亿美元销售额的18%左右,其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元,达到了中国销售额的67%.三星计划到2010年,在中国的销售额增加到250亿美元.二：案例分析三星国际化是一个渐进的学习过程.从零星出口到海外销售公司到海外投资设厂,三星国际化程度一步步加深,三星国际化经验也随之提高.中国企业对外直接投资除了要有宽广的世界眼光,面临的首要问题就是缺乏国际经验,大多数企业缺乏在陌生国家有针对性地开展经营活动的能力和抗风险能力.对于这些企业,三星公司历程值得参考.尤其值得学习的是三星敢于超越,勇于变革的精神,较快地从低价扩张模式转变为自主创新能力.在管理和技术创新方面,三星博采索尼,惠普和IBM等众家之长,用了不到10年的时间就实现了追赶甚至超越.中国企业应该从这一点获得信息,看到自己的前途.三星的追赶和超越历程告诉我们,要想真正超越,必须首先超越自己的观念.我们必须打破路径依赖,转换视角,果决地进行组织和战略扬弃,才可能像三星那样在国际竞争的大舞台上从幕后走到台前,从配角变成主角,从一般演员变成明星.三星的成功不是偶然，而是必然，是它多年来积累下来的经验铸就了今日的辉煌。
三星崛起原因分析及对中国企业的启示概述三星电子(Samsung Electronics) 韩国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
在2005年10月27日出版的美国《商业周刊》刊登的品牌价值排行榜上，三星的品牌价值以149亿美元位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位。
但就在十几年前，其在西方人心目中还是代表着“低价位，低质量、仿制品”的二流公司。
那么，是什么原因让这个曾经濒临破产的公司在如此短的时间里迅速崛起，成为业界翘楚的呢？中国企业又该从中吸取那些经验以促进自身发展？这是本文所要讨论分析的。
本文关键词：品牌重塑，TOP计划，三大法则，生鱼片理论，新经营运动。
三星公司2005—2010业绩来源：三星中国官网成功原因之一：正确的产品与品牌管理。
背景：打造强势品牌前的三星状况在上世纪八十年代末至九十年代初，三星制造的微波炉堆积成山，不得不打折处理，结果降低了自己的品牌声誉，在美国消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。
与此同时，三星公司混乱的品牌宣传也导致其知名度偏低，产品竞争力偏弱。
在20世纪90年代早期，三星公司在品牌宣传上曾选择了55家广告代理商，这一做法的直接后果就是造成三星公司缺乏一个统一、鲜明而积极正面的品牌形象，三星公司的知名度难于提升，企业缺乏核心竞争力，难于吸引广大消费者的眼球，进而造成大量产品滞销，而三星公司为了把产品卖出去又不得不采取甩卖处理，这样就使三星公司陷入于一个难于摆脱的恶性循环之中。
此时，重塑三星品牌已成为当务之急。
三星品牌重塑的过程1.重新定位三星品牌1997年，三星宣布打造全球超级品牌，首先决定实行单一品牌组合战略，选定品牌名称“三星”，果断下马了一些销售火爆的低端产品，由过去的过多个子品牌，诸如Plano、Tantus、Yepp、Wiseview等等，实施单一品牌战略。
再次，三星赋予品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵，定位于高价、利润丰厚的利基市场，实行差别化定价策略。
课程论文论文题目：三星公司案例分析目录一．公司概况 .......................................................................... 错误!未定义书签。
1.1公司的基本情况..................................................................................................... 错误!未定义书签。
1.2组织架构................................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.3公司主营业务及发展战略..................................................................................... 错误!未定义书签。
1.3.1公司主营业务.................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.3.2公司发展战略.................................................................................................. 错误!未定义书签。
二．创业机会的识别 ............................................................... 错误!未定义书签。
2.1创业团队的构成..................................................................................................... 错误!未定义书签。
案例分析：三星如何在亚洲金融危机中崛起三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。
1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。
“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。
三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？关键时刻：1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。
关键抉择：早在1993年，三星集团会长（董事长）李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动。
关键策略：“新经营”运动先从抛弃二流的产品形象入手，提高产品以及经营管理等各方面的质量，并确立三星独创的设计风格。
为了保证革新不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。
在亚洲金融危机到来之时，又在1997年启动第二期“新经营”改革，以6项措施应对危机。
策略结果：1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。
“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。
引以为豪的产品在海外却是便宜货早在1997年亚洲金融危机之前，三星就已经开始要么变革要么死亡的战略选择。
1993年对三星来说，就是一个非常重要的转折点。
案例分析：三星如何在亚洲金融危机中崛起三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。
1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。
“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。
三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？关键时刻：1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。
关键抉择：早在1993年，三星集团会长（董事长）李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动。
关键策略：“新经营”运动先从抛弃二流的产品形象入手，提高产品以及经营管理等各方面的质量，并确立三星独创的设计风格。
为了保证革新不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。
在亚洲金融危机到来之时，又在1997年启动第二期“新经营”改革，以6项措施应对危机。
策略结果：1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。
“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。
引以为豪的产品在海外却是便宜货早在1997年亚洲金融危机之前，三星就已经开始要么变革要么死亡的战略选择。
1993年对三星来说，就是一个非常重要的转折点。
1993年1月31日，三星集团会长（董事长）李健熙前往美国洛杉矶，开始了为期一个月的市场调查。
通用、惠普、飞利浦、索尼、东芝等世界一流产品充斥卖场，售货员不停展示着各自产品的款式和性能。
然而，三星产品却在一个角落里布满了灰尘，包括李健熙在内的三星电子公司高管都震惊了：在国内一直以第一身份引以为豪的三星产品在世界市场上，却如此落魄，无法吸引消费者的眼球。
李健熙立刻指示，从2月18日起，花4天的时间在洛杉矶世纪广场酒店，召开世界主要电子产品和三星产品在设计款式和产品质量的比较和评价会议，这就是所谓的“洛杉矶会议”。
在660多平方米的大厅里，展示了世界著名厂商制造的摄像机、电视机、冰箱、洗衣机、磁带录像机、微波炉等多达78种产品，可以一眼就能比较出制造商的设计款式和性能以及材质，三星产品给人第一眼的印象就是便宜货。
当时，三星产品只在折扣店低价销售，而顶级的百货店干脆都不出售。
一位高管在汇报三星产品在美国的经营情况时指出，“1992年三星电子出口业绩不佳的原因，并不能全部归咎于三星美洲电子，其他分公司也应承担一定责任……”话音未落，李健熙提出了尖锐的批评：“请你立刻收拾好，给我出去！我最不喜欢推卸责任的人！”那一天，他还斥责了其他高管，“美国是世界上最大的市场，美国市场的成败决定我们的生存，看看现在状况，我们的产品在美国蒙上了灰尘，这样做，三星还能生存吗？现在不是怎么好好经营的问题，而是到了生与死的关头。
我们的产品与先进国的产品还有很大的差距，抛弃二流吧，三星不成为世界第一，就不能生存下来。
”以品质取胜改变三星，李健熙先从抛弃二流的产品形象入手。
“现在是产品信用和形象的全球化时代。
在这个时代，品质才是竞争力的衡量标准，关系到三星的生存权。
3万人制造的东西由6000人去维修，这样的企业拿什么和人家竞争？”李健熙一针见血地指出，他甚至表示“就算停止生产或市场占有率下降，也要从根本上找出原因和对策，把产品品质提高到世界水平。
”1993年6月，三星在法兰克福召开了由1800名高管列席的海外会议，会议的议题就是宣布三星要发动变革运动，这就是三星历史上著名的法兰克福宣言。
法兰克福宣言中，影响最大的就是李健熙的那句“除了老婆孩子，一切都要变化”的名言。
就这样，三星以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。
“7.4制”唤醒18万员工李健熙一边加紧唤醒18万高管和员工，一边更加抓紧了改革总动员令的缰绳。
1993年6月23日，李健熙到柏林视察了三星电管收购的柏林WF公司，他皱起了眉头：因为库存的显像管堆积如山，问题还是出在质量上，产品在质量上落后于竞争对手，因此导致产品积压。
李健熙认识到，虽然他成功唤醒了人们的危机意识，但变革的效果还有点不够。
如何让18万三星人亲身的感受到只有改变才能生存的改革哲学，还要采取一种物理上的措施。
在这样的背景下，三星推出了“7.4制”，即早上7点上班，晚上4点下班。
三星原来的上班时间是从上午8：30到下午5点，这项措施把员工的上班时间提前1个半小时，来让“没有完全睡醒的三星职员切身体会到改革”。
关于这项制度对职员个人的自我启发到底有多少的帮助，对公司的发展到底有多大贡献，众说纷纭、褒贬不一，但是不管结果怎样，李健熙进行的改革，给三星高管、员工乃至全国民众强有力的冲击方面大获成功。
不过，后来由于受到公司员工的抵制，这项制度从1998年7月开始部分撤销，2002年就在整个集团内部全部废除了。
损毁残次品如果说，新经营的形势是变化和改革，那么其内容就是提高员工产品以及经营管理等各方面的质量。
在法兰克福宣言之后，重视产品质量的质量管理似乎正在步入轨道，可是对数量的追求，却成为关注质量的绊脚石。
1994年11月，无线电话机事业部在品质没有达标的情况下，盲目地推进一个新产品的生产，结果产品的市场反修率上升到了11.8%.李健熙感到很郁闷，自己是那么强调以质量取胜，却偏偏还是发生这样的事情。
此时，需要采取极端的措施，李健熙下令把流入市场的次品全部收回，然后在所有工人面前销毁。
“当看到含有我的心血的产品被火烧毁时，心里有种说不出的感情，可奇怪的是，当推土机推走烧毁后的灰土时，心中突然萌生一种觉悟，说是决心也可以，那个火焰象征着与过去的决断。
”经过这样不懈的努力，新产品中得到顾客的好评，三星的市场占有率从1994年的国内第四位到1995年时站上了第一位。
设计革命“三星要想成为世界第一，在质量和设计上也要成为第一。
”在1996年的贺词上，李健熙已经强调过设计的重要性：“21世纪是文化的时代，是知识决定企业价值的时代，企业也要超越卖产品的时代，必须进入买企业哲学和文化的时代。
”同时，他还将1996年定义为“设计革命之年”，集中集团的力量来打造蕴含哲学和灵魂的三星设计开发。
2005年4月13日，李健熙带领社长团参观完在意大利艺术中心米兰举行的家具博览会之后，在米兰四季酒店的会议室召开了设计战略会议，并宣布了“二次设计革命”。
“三星的设计技术还相当欠缺，除了anycall，其余的都不行。
今后经营的核心不是质量，而是设计。
”他在重新确定设计决定第一的同时，下决心要确立三星独创设计风格。
他的判断是正确的，三星产品的设计水平有了质的飞跃，1997年-2006年，三星连续在世界设计公开展览会（IDEA）中获得35个奖项，2008年三星款式设计学校获奖作品达14个，这些都证明了三星款式设计已达到世界先进水平。
人才战略为了保证革新能不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。
例如将核心职员分为S（Super，高级）级和H（High Potential，高潜力）级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。
同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”，建立了三星电子尖端技术研究所，并将它作为未来技术研究的中枢。
2001年，三星设立了“职业规划中心”（Career Development Center）。
为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。
李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。
一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。
”他认为仅靠韩国的人力资源和内部培养人才是远远不够的，他建议要大量吸收国际优秀人才，为国际化人才提供广阔的发展空间。
同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。
S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。
这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。
吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能（如汽车、设计、软件等）人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。
李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。
现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。
启动二期新经营改革应对金融危机在新经营策略实施的3年后的1995年，半导体存储市场繁荣，三星电子盈利创史上新高，整个公司呈现出泡沫现象，自满情绪的膨胀阻碍了新经营战略的推进。
1996年下半年起，半导体经济形势开始恶化。
1997年末金融危机袭来，三星电子陷入全面危机。
三星电子财务状况极其恶化，出现了资本减损的问题。
因汇兑平价损失及海外事业亏损等负债6万亿韩元，贷款达13万亿韩元。
照此发展，三星电子在未来2-3年内难以重振，公司面临成立以来最大的一次危机。
然而庆幸的是，在金融危机来临的前一年，三星电子已经开始实施经营革新战略。
1996年，尹钟龙担任公司总裁，以自律经营、效率经营、简单经营为理念，开展第二期经营革新活动。
所以三星电子仍具备萌动的应对危机的能力。
1997年11月底，三星发表了所谓经营体制革新方案，其核心内容是精简30%的机构，1998年节省总开支的50%，按照10%的比例降低高管的薪水，把投资规模缩减30%.1998年7月下旬，李健熙与企业高管们再次聚集一起展开大讨论，会议制定了大幅调整企业结构的方案，此次机构调整的核心在于产业选择、产业重心、出售无收益资产、削减不必要支出、裁减人员和机构、减少库存和债券等。
1.果断处理无收益资产。
为改善收入结构、回笼资金，三星需要将无收益的资产处理掉。
三星电子分别以2000亿韩元的价格出售利川电气和不动产，搜集高尔夫会员券，并回收5000亿韩元的企业职工贷款，这些举措使三星电子共回笼1.2万亿韩元的资金。
2.减少产品库存和债券。
以彩色电视机为例，三星让生产工厂停产2个月，将4个月库存减少至2个月。
在债券方面，1997年末，三星电子仅在一年内就把所持的8.8万亿韩元债券缩减了32%.1998年末，又减缩至6万亿韩元。
