管理学冲突管理(1)

《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型宁向东管理学课中常用的团队冲突处理模型是TK模型（Thomas-Kilmann model），该模型由美国心理学家Kenneth W. Thomas和Ralph H. Kilmann在1970年代初提出，用于解决组织和团队中的冲突问题。

TK模型基于两个维度——争取（Assertiveness）和合作（Cooperativeness），形成了五种不同的处理冲突方式：竞争、适应、回避、合作和妥协。

下面将详细介绍每种处理方式及其适用场景。

首先是竞争方式，这是一种高争取低合作的处理方式。

竞争者通常力图以自己的利益为最高优先事项，以牺牲他人的利益为代价。

这种方式常常适用于需要迅速做出决策或处于危机状态的情况。

然而，如果长期使用竞争方式，可能会导致团队成员之间的关系紧张，甚至造成分裂。

适应方式是一种高合作低争取的处理方式。

通过顺从他人的期望和愿意放弃自己的权益来解决冲突。

这种方式适用于团队成员间关系重要、和谐共处的情况，可以减少冲突产生的负面影响。

然而，长期的适应可能会导致个人利益被忽视，团队内部的问题得不到真正解决。

回避方式是一种低争取低合作的处理方式。

当面对冲突时，回避者会选择逃避或拖延解决问题的时间，等待问题自行消失或是由其他人来解决。

这种方式对于处理较小的问题或者临时的问题可能有效，但如果频繁使用，会导致问题被忽视，最终积聚成更大的冲突。

合作方式是一种高争取高合作的处理方式。

合作者致力于找到双方的共同利益，并与其他人共同努力解决问题。

这种方式适用于需要彻底解决问题、团队合作至关重要的情况。

通过合作，团队成员可以共同寻求最佳解决方案，增强团队的凝聚力和协同能力。

妥协方式是一种折中的处理方式，它介于竞争和合作之间。

妥协者愿意放弃一部分自己的权益，但同时也期待其他人做出相应的妥协。

这种方式适用于双方都无法接受对方完全的要求，需要在双方之间找到一个平衡点的情况。

妥协可以在一定程度上解决问题，但可能无法达到最理想的解决方案。

护理管理学——第八章冲突与协调第一节——冲突第二节——协调第一节冲突冲突——由于某种差异引起的对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。

包括三层含义：①必须有对立的两个方面，缺一不可；②为取得有限的资源而发生的阻挠行为；③只有当问题被感觉时，才构成真正的冲突。

⊙冲突观念的变迁1.传统观点——所有的冲突都是不良的、消极的，它是组织功能失调的结果。

冲突是有害的，应该采取各种方法尽可能避免。

2.人际关系观点——对于所有组织来说，冲突都是与生俱来的。

由于冲突不可能彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，组织应当接纳冲突，使之合理化。

3.相互作用观点——该观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

⊙冲突的分类1.根据内容划分——目标冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突2.根据影响划分建设性冲突——冲突双方目标一致，由于手段（方法、途径）或认识不同而产生的冲突，这种冲突对组织效率有积极作用破坏性冲突——双方目标不同而造成的冲突，这类冲突具有消极或破坏性作用根据范围划分（1）人际冲突——指个人与个人之间发生的冲突（2）群体冲突：这是指两个或两个以上的群体之间的冲突。

群体冲突可因为有限资源的争夺，价值观不一致（3）组织间冲突：是指两个或两个以上的组织之间的冲突。

为了生存和发展，任何组织必须与其他组织之间进行物质、能量、信息的交流，在交流过程中，经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。

冲突过程1.潜在的对立或不一致——冲突过程的第一步可能存在产生冲突的条件2.认知和个性化——在这个阶段双方对相互的不一致有了情感上的投入，潜在的对立显现出来3.行为意向——双方有了从事某种特定行为的决策。

4.行为——冲突双方进行的说明、活动和态度。

冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。

5.结果——要么是组织功能正常，提高了组织的工作绩效；要么是组织功能失调，降低了组织的工作绩效处理冲突的方法（一）处理冲突的传统方法1.协商——当发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办法解决。

管理学组织冲突的名词解释在管理学的领域中，组织冲突是一个相当关键且复杂的概念。

组织冲突指的是在组织内部，由于各种原因，如目标不一致、利益分歧、沟通不畅、角色模糊等，而产生的对立或不协调的状态。

这可不是一个简单的概念哦，它包含了诸多方面的因素。

首先，目标不一致是引发组织冲突的一个重要原因。

想象一下，一个公司里有不同的部门，销售部门的目标可能是追求销售额的最大化，他们希望能够推出各种促销活动，快速地把产品卖出去。

而研发部门呢，他们的目标是追求产品的技术创新和质量提升，他们可能更倾向于花费更多的时间去研究新技术，完善产品的功能。

这两个部门的目标就存在差异呀。

销售部门觉得研发部门动作太慢，影响了产品推向市场的速度；研发部门则觉得销售部门只追求速度，不注重产品的内涵。

这就产生了冲突，就像两匹马朝着不同的方向拉车，车怎么能顺利前行呢？利益分歧也是组织冲突的常见因素。

比如说，在企业进行利润分配的时候，不同的团队或者个人就可能产生冲突。

生产部门可能觉得自己为了提高产量，付出了大量的人力和物力，应该得到更多的利润分成。

而营销部门则认为，是他们的努力才让产品有了市场，才带来了利润，他们应该分得更多。

这种利益上的争执就容易引发冲突，大家都站在自己的立场上，互不相让，就像一群饥饿的人在争夺一块面包一样。

沟通不畅也会导致组织冲突。

在一个组织中，如果信息传递不准确或者不及时，就会造成误解。

例如，上级领导传达了一个新的工作任务，但是在传达过程中没有解释清楚任务的目标和要求。

下面的员工按照自己的理解去做，结果做出来的成果不符合领导的期望。

这时候，领导可能会责怪员工不认真，员工则觉得很委屈，自己是按照要求做的。

这种因为沟通问题而产生的矛盾就容易升级为冲突。

角色模糊同样会引发冲突。

如果一个员工不清楚自己的工作职责，他可能就会做出一些与其他员工工作范围相冲突的事情。

比如说，在一个项目组里，没有明确界定谁负责数据收集，谁负责数据分析。

第1节冲突的类型无论这些冲突表现为何种形式，都可以简单地归纳为内心冲突、人际冲突、小组冲突、组织内冲突及组织与外部的冲突(见图9—1)。

一、内心冲突内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。

当个体的行为导致产生与众不同的(包括积极的或消极的)结果，致了目标冲突。

如有的工作收入比较高，等。

内心冲突主要有两种：或个体的行为与所产生的结果互不相容时，就导但危险性比较大，或个人利益与公司利益不一致1．目标冲突。

指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。

目标冲突包括三种基本类型：(1)取-取冲突。

在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中作出选择，如对两个都具吸引力的工作作出选择。

(2)舍-舍冲突。

在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选项中作出选择。

如：一个是有降级的危险，另一个是不断增加的赴外地出差。

(3)取-舍冲突。

在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极结果也有消极结果的事情(如接受一份待遇很不错，但风险很大的工作。

管理者在每天的决策中常常涉及解决内心冲突的取-舍冲突。

当现实中处理冲突的途径存在太多的选择，或者冲突处理结果的积极因素与消极因素相当时，内心冲突会表现得更加激烈。

2．认识冲突。

当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生了认识冲突。

由于认识不一致的情形不断出现，常常让人感到紧张和不适。

若要淡化这种不适的感觉，可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为，或者设法获得更多有关引起冲突的信息，以寻求解决这种冲突的途径。

在许多重要的个体决策中，目标冲突与认识冲突并存。

一般来说，决策前目标冲突越激烈，决策后认识冲突就越严重。

尤其是当我们已经知道被采纳的方案具有消极(舍)的因素，而被否定的方案具有积极(取)的因素时，决策难度就更大。

二、人际冲突一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。

由于冲突在不同的背景以各种形式出现，因此很难给冲突下一个确切的定义。

组织冲突的产生与解决行政管理龚平201007064061一组织冲突的定义组织冲突是指两个或者是两个以上的社会单元在目标上互不相容或者相互排斥，从而产生的心理上或者是行为上的矛盾。

二组织冲突产生的原因(一)沟通因素众多的管理者把大多数冲突归因于组织沟通不良。

一个较为理想的沟通行为可以使接受者较为完整的理解其沟通的目的，而且会按着信息传递者的意图去实施相应的行为。

但是并不是所有的沟通都能够达到预期的目的，由于各种各样的因素，在沟通的过程中往往产生很多的误解，这些误解轻则影响组织工作的正常运转，重则有碍于组织整体目标的实现。

（二）结构因素1 规模有关研究表明，冲突发生率与组织规模呈正相关，原因可能是随着组织规模的扩张，组织层次会相应的增加，分工会越来越复杂，因此信息在传递的过程中越容易扭曲。

2 参与传统的观念认为，采取民主管理方式的组织比采取其它管理方式产生冲突的可能性会更小。

不过最新的研究成果却表明结果恰恰相反：一定程度上下级参与管理程度越高，则冲突的发生率也越高。

原因可能是每个个体都存在差异，而参与管理的人越多那些差异发生碰撞的可能性也越大。

此外，虽然让员工参与决策一定程度上可以体现民主，但参与决策并不意味着自己的建议或者是想法会被管理者采纳，一旦遭受冷落，则可能会产生相应的抵触情绪。

3直线机构与参谋机构冲突的一个经常的来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。

直线机构的工作直接关系到组织的核心活动。

在制造工厂，生产部门是直线机构；在商业单位市场销售部门是直线机构。

参谋机构的工作是辅助直线机构的，诸如研究开发部门、公共关系部门、人事部门等。

由于直线机构和参谋机构的职能不同，目标不同，成员的价值观和背景不同，因此它们之间常常产生冲突。

直线机构更加关心经营，而参谋机构则不直接参与经营活动；直线机构的人员往往对组织很忠诚，而参谋机构则时时对组织事务提出批评（觉得他们有义务这样做）；直线机构的人员强烈的认为自己是组织的一员，参谋机构的人员则更强烈的把自己归到一个专家群里，而不是组织中的一员（列如，一个参谋人员可能认为自己是碰巧在某公司工作的公共关系专家）；直线机构的人员往往关系日常的和眼前的事情，参谋人员则更关心长远的问题。

浅析组织内部冲突及其管理摘要冲突是组织内部普遍存在的现象，对冲突的管理是组织的重要工作。

首先界定了冲突和冲突管理，从根本性、直接和具体三方面原因分析了冲突的根源，并且考察了冲突和组织绩效的关系，认为冲突的类型和冲突的水平影响组织的绩效。

最后分析了传统文化影响下我国冲突管理存在的问题，并提供了一些问题解决的对策。

关键词冲突冲突管理传统文化1冲突、冲突管理的涵义及其普遍性1.1冲突、冲突管理的涵义本文试图探讨的是组织内部冲突的问题，是关于组织内部人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间冲突的问题，而非其他。

为了不至于陷于定义的纠缠之中，同时符合本文试图研究的范围，借用组织行为学权威斯蒂芬•P •罗宾斯的定义，冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。

冲突管理是组织管理的重要组成部分，主要涉及三个方面内容，即冲突的预防、冲突的处理和冲突的利用。

在过去的管理学文献中，经常可以看到“消除冲突”等类似的字眼，这种观点只看到冲突的破坏性。

笔者认为，人类活动的相互依赖性必然产生冲突，冲突不能消除，即便消除冲突有可能，但消除冲突并不是组织的目标或者是说没有冲突并不是组织的最佳状态，故而选用“管理”一词。

1. 2冲突和冲突管理的普遍性1. 2.1冲突是一种普遍存在的现象从哲学的角度看，冲突是世界充满矛盾的具体表现。

由于矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在，并贯穿于组织活动的始终。

从现实层面上看，随着组织面临的外部环境越来越复杂，组织内部分工越来越具体，组织内的冲突现象也越来越突出。

根据上海市劳动仲裁委员会的统计数据，2004年上海市劳动争议仲裁机构受理劳动争议案件18 041件，比2003年增长了 16%，由此也可见组织内部冲突频发的一斑。

1. 2. 2冲突管理是管理者经常性的任务托马斯在美国管理协会（AMA)赞助下的一项调查表明，管理者大约花20% 的时间用来处理冲突问题，他们或者是冲突的参与者，或者是作为两个发生冲突的下属的调解人的身份而出现。

管理学与组织沟通与冲突解决在现代社会中，组织与沟通是不可或缺的元素。

而为了提高组织运作的效率和协调，管理学的知识和技巧也变得越发重要。

然而，沟通和冲突解决作为管理学的两个重要组成部分，却常常被人们忽视。

本文将探讨管理学与组织沟通与冲突解决的关系，以及其在组织中的重要性。

一、管理学与组织沟通组织中的沟通是管理者和员工之间传递信息、理解和共享知识的过程。

沟通在组织中起着桥梁作用，能够增强信息的流动性和准确性，促进组织内部的协作与合作。

管理学的知识和技巧对于有效的组织沟通起着至关重要的作用。

首先，管理者需要具备良好的沟通能力。

他们需要清晰地表达指示和期望，以确保员工明白任务的目标和要求。

同时，管理者还需要倾听员工的想法和问题，以便及时调整工作计划和流程。

沟通不仅仅是单向的传递，也需要双向的理解和回应。

管理者通过与员工建立有效的沟通渠道，可以更好地了解他们的需求和意见，从而采取适当的措施提高组织的运作效率。

其次，管理学的概念和原则也可以指导组织中的沟通策略和技巧。

例如，管理者可以应用“鲁棒沟通”的概念，即通过选择适当的沟通工具、清晰地表达和解释信息、主动与员工交流等方法，建立起高度透明和互动性的沟通机制，提高组织内部的信息共享和沟通效果。

此外，管理学的理论还可以指导组织在沟通中运用不同的沟通风格，例如任务导向型沟通和社交导向型沟通，以适应不同的沟通情境和需求。

二、管理学与组织冲突解决冲突是组织中普遍存在的现象，它可能源于不同的意见、目标和利益冲突，也可能由于沟通不畅或工作压力等因素引发。

管理学的知识和技巧可以帮助管理者更好地解决组织冲突，保持组织内部的和谐与稳定。

首先，管理者需要具备冲突管理的能力。

他们可以通过沟通和协商的方式，促使冲突双方坐下来共同讨论问题，并找到解决冲突的有效方法。

在这一过程中，管理者需要保持中立和公正的立场，充当调解者的角色，引导双方明确问题的本质，以达到共同目标的最佳解决方案。

其次，管理学的理论还可以提供冲突解决的框架和策略。

《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。

（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。

②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。

2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。

指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

b．结构性变革。

指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

c．流程主导性变革。

指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。

这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。

d．以人为中心的变革。

指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。

组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。

这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。

②使管理者更具环境适应性。