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案例：TCL集团的发展及战略管理本案例作为著名公司的综合案例，用于学生讨论，以提高对战略管理的认识和感知。
讨论参考题1．TCL进入IT产业有哪些优势和劣势?2．TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确?3．TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入?4．TCL应在IT产业中全线发展．还是专注于某一领域?5、TCL的IT产业组织架构应该如何设计？案例背景：在TCL的IT战略会上，各高层领导各述己见，对TCL的发展提出了不同的战略设想。
作为TCL在IT行业的重点TCL一致福电脑公司，其总经理杨伟强在会议上向各位汇报总结了该公司的经营状况，并对公司提出了远景以及中长期规划。
关于总体战略及其组织结构的改革，现在尚未形成明确的决定。
会上，针对微软提出的“维纳斯计划”，李东生决定响应该计划，尽快推出信息家电产品，包括机顶盒等。
TCL的信息产业之路刚刚开始，李东生向外界发布了“3C快车计划”，决定加大IT投资力度，在三年内对IT行业投资5亿元人民币，准备做一些战略性联盟以及兼并，组建TCL的航空母舰。
TCL进军IT的举措引起了IT业界及新闻界的极大关注。
一些企业相继向TCL透露投资合作的意向，其中包括网络运营服务企业。
对于TCL是否应进入网络运营服务领域，TCL内部有一些争论。
一方认为TCL作为生产家庭终端产品的企业，其产品应保持原有特色，目标顾客仍应定位在家庭消费者身上，而不应过多地进入原有目标顾客不同的领域。
另一方却认为，网络运营服务会给TCL 带来更多的发展机会。
网络运营服务在中国方兴末艾，其市场增长空间不可估量。
该领域所需资金非常大，一般中小企业无法进入，也无法生存。
TCL资金雄厚，应早先抢占市场，培养品牌。
况且，网络运营服务领域也能促进家庭终端产品的销售。
李东生为此曾去美国考察，现在尚未作出最终的决定。
分析要点1、使命、目标与战略TCL的经营目标是：“创中国名牌，建一流企业”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，企业精神是“敬业、团队、创新”。
tcl案例分析TCL案例分析。
TCL是一家知名的全球化跨国企业，总部位于中国广东省惠州市。
作为一家涉足多个领域的综合性企业，TCL在电子信息产业、家电产业、新材料产业等领域都有着深厚的积淀和实力。
本文将对TCL进行案例分析，从公司背景、发展历程、竞争优势等方面进行深入剖析。
首先，我们来看TCL的发展历程。
TCL集团成立于1981年，最初是一家小型厂家，主要从事磁性材料的生产和销售。
经过多年的发展，TCL逐渐壮大，不断拓展业务范围，逐步进入家电、通信、电子等领域。
特别是在电视产业方面，TCL 凭借着自身的技术实力和创新能力，迅速崛起，成为国内领先的电视品牌之一，甚至在国际市场上也有着一席之地。
其次，我们来分析TCL的竞争优势。
作为一家综合性企业，TCL在多个领域都有着自己的竞争优势。
首先，在家电领域，TCL拥有完善的生产体系和销售网络，能够为消费者提供优质的产品和服务。
其次，在电子信息产业方面，TCL拥有自主研发能力，不断推出领先科技的产品，赢得了消费者的青睐。
此外，TCL还注重品牌建设和营销推广，不断提升品牌知名度和美誉度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后，我们来看TCL在国际化进程中的表现。
随着全球化的发展，TCL积极响应国家“走出去”的战略，加大对海外市场的开拓和投资。
目前，TCL已经在全球范围内建立了完善的销售网络和生产基地，产品远销海外，赢得了国际消费者的认可。
同时，TCL还通过并购、合作等方式，加强与国际知名企业的合作，提升自身在国际市场上的竞争力。
综上所述，TCL作为一家全球化的综合性企业，凭借着自身的发展历程、竞争优势和国际化进程，已经在国内外市场上取得了显著的成绩。
未来，TCL将继续发扬“创新、协作、分享”的企业精神，不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。
战略管理TCL报告引言：TCL集团是全球领先的消费电子和家庭电器制造商之一、多年来，TCL一直专注于创新和战略转型，以应对不断变化的市场需求。
本报告旨在分析TCL的战略管理方法，并评估其在实施战略方面的成功和挑战。
一、TCL的战略制定TCL的战略制定过程始于对市场的深入研究和竞争环境的分析。
该公司致力于与市场趋势保持一致，并抓住市场机遇。
TCL的战略制定重点包括产品创新、市场扩张和技术升级。
公司通过与合作伙伴合作，获得专业技术和品牌优势，推动公司战略在市场上的有效执行。
二、TCL的战略执行TCL注重战略的实施和执行。
公司通过完善的内部管理体系和组织结构，确保战略的顺利执行。
TCL注重团队合作和员工的培训，以提高工作效率和团队合作精神。
此外，TCL通过全球化布局和多元化投资，进一步推动战略的有效实施并扩大市场份额。
三、TCL的成功与挑战TCL在战略实施方面取得了一定的成功。
该公司不断创新和引入新技术，推出具有竞争力的产品。
同时，TCL通过与国际知名品牌建立合作关系，提升了公司的品牌价值。
此外，TCL的全球化布局，使其在不同国家和地区的市场变得更具竞争力。
然而，TCL面临着一些挑战。
首先，消费电子市场竞争激烈，市场需求日益多样化，TCL需要不断创新以满足消费者的需求。
其次，公司全球化布局增加了管理复杂性，需要合理的资源配置和风险控制。
最后，TCL需要进一步提升自身在电子产品领域的技术实力，并加强与合作伙伴的合作，以保持竞争优势。
结论：战略管理对于TCL的成功至关重要。
该公司通过战略转型和市场扩张，不断提高产品质量和品牌价值，从而在全球市场中取得一定的竞争优势。
然而，TCL仍然需要面对市场变化和管理挑战，以保持其领先地位。
因此，TCL需要继续注重创新和战略制定，以应对快速发展的市场需求。
总结：在战略管理方面，TCL取得了一些重要的成果。
然而，公司需要继续深入研究市场和竞争环境，及时调整和改进战略，以在日益激烈的市场竞争中取得持续的成功。
TCL案例领导力发展项目案例分享（独家）1 TCL作为一家拥有30多年历史的企业，近十年来，对人才发展的关注一直处于战略高度。
公司的战略要求和转型，使得TCL 需要符合公司战略需求的人才储备。
2 企业发展对复合型、专业型人才需求更迫切，战略技能、商业洞察和领导力方面的缺失，需要更加多元化的培养方式和手段。
3 TCL作为多元化集团公司，集团总部、产业集团、事业部3 层式的管理架构使得公司需培养不同层次的综合管理者后备人才。
因此，TCL于2012年开始启动了“翱翔计划”。
自2013年底起至2015年底，通过针对性、定制化的方法，加速项目参与者专业能力和领导力的提升，在企业内部建立一套系统而科学客观的人才培养机制，保障输送符合组织未来需要的高管后备人才。
1 2007年，TCL自建通用领导力模型GLS（GeneralLeadership System）：适用于TCL所有管理者，分层级指导不同层级管理者对应的能力行为要求。
2 翱翔项目定义了总经理成功典范，分别对应制造、研发、销售、综合4类总经理岗位的成功要求，从领导力、经验、专业知识、人格特性4方面规定了能力标准。
同时，这也成为了后续开展“翱翔计划”中GDP 项目和IDP 项目的能力标准。
GDP项目：团队发展计划，针对项目参与者共性的能力长、短板制定。
IDP项目：个人发展计划，针对项目参与者个体不同的长、短板，进行有针对性的能力提升、学习和辅导。
1 发起人和掌控者：TCL董事长、TCL副总裁（人力资源总监、领导力开发学院院长），负责项目所有关键节点、选定项目参与者及确定参与者的后续人才培养发展方向。
2 前期人才盘点、评估和后续培养、IDP项目（个人发展计划）跟进：集团高管、执委会成员、高级副总裁、副总裁和外部执行董事。
3 核心参与者：产业CEO：确认高潜力人员、参与对高潜力人员测评结果的反馈、参加人才评鉴与发展会议、听取阶段性汇报、关注最终成果的产出；项目参与者的直线主管：同产业CEO 需负责的事宜、负责对项目参与者的日常IDP 辅导，例如：制定为期6 个月的IDP 项目（个人发展计划），并跟进其实施、定期回顾；产业集团人力资源总监：跟进项目周期、参与人才评鉴与发展会议、参与制定IDP 项目（个人发展计划）、参与项目回顾、听取项目最终结果汇报并给出实际运用的建议；教练：由TCL高管、外部董事组成的专业教练团队，负责高潜人员的辅导。
![TCL集团企业管理调研报告[案例]](https://uimg.taocdn.com/591c3c6427d3240c8447ef6e.webp)
TCL集团企业管理调研报告第一部分集团发展TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。
对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。
TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。
一、早期发展从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。
TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。
在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。
在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。
TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。
TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。
TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。
tcl案例分析Tcl案例分析。
TCL是一家知名的全球性电子信息企业，成立于1981年，总部位于中国深圳。
TCL集团主要从事电子信息产品的研发、生产和销售，涵盖家电、手机、通信设备等多个领域。
在全球范围内，TCL已经建立了庞大的销售网络，产品远销100多个国家和地区。
首先，我们来看TCL在家电领域的案例。
作为TCL集团的主营业务之一，家电业务一直是TCL的核心竞争力所在。
TCL家电产品涵盖了空调、冰箱、洗衣机、电视等多个品类，产品线齐全。
TCL在家电领域的成功经验之一就是不断注重产品创新和技术升级。
通过不断引进先进的生产技术和设备，TCL家电产品在性能和质量上都得到了极大的提升，赢得了消费者的信赖和好评。
其次，我们来看TCL在手机领域的案例。
作为TCL集团的另一个重要业务板块，手机业务也一直是TCL的发展重点之一。
TCL手机以其出色的性能和良好的用户体验赢得了消费者的青睐。
TCL手机的成功之处在于不断追求创新，推出了一系列颠覆性的产品，满足了消费者多样化的需求。
同时，TCL手机还注重与运营商和电商平台的合作，通过多种渠道扩大销售，提升了品牌知名度和市场份额。
最后，我们来看TCL在通信设备领域的案例。
TCL通信设备主要包括通信网络设备和终端设备两大类。
TCL通信设备在国内外市场上都取得了显著的成绩。
TCL通信设备的成功经验在于不断加大研发投入，提升产品的技术含量和竞争力。
同时，TCL通信设备还注重与运营商和企业客户的合作，提供定制化的解决方案，满足不同客户的需求。
综上所述，TCL作为一家全球性的电子信息企业，在家电、手机和通信设备领域都取得了显著的成绩。
TCL的成功经验在于不断追求创新，注重产品质量和用户体验，同时注重与合作伙伴的合作，拓展销售渠道。
相信在未来，TCL将继续保持创新精神，不断提升自身竞争力，在全球市场上取得更大的成功。
TCL集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述一、TCL集团简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。
秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神,以“研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略。
二、TCL集团初步发展历史1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司"这是TCL的前身。
1985年成立中港合资的"TCL通讯设备有限公司"，初创TCL品牌。
1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。
1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。
1997年TCL集团有限公司成立。
三、TCL集团的人力资源战略的两大方面TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外,还具有其自身的特点,TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想,道非常道，术非常术，提出了“无术、无谋、无名、无功”的人生哲学理念，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用,主要体现在TCL的团队建设和TCL的人性化管理两方面。
团队建设方面TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上,让大家围绕一个共同的目标和远景去努力,而不是运用权术。
TCL的领导者李东生说过:“你直接管理的就是十几个人,如果老想把人管住,你一个人想的办法是想不过十几个人的。
”他认为,东方文化氛围里,大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。
团队建设关乎企业的兴衰成败，因此，必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大。
人性化管理方面TCL重视企业内外最重要的资源——人，实现以“人为本位”的企业管理。
中原工学院企业战略管理--TCL国际化经营案例第六组：制作：老师：TCL国际化经营案例TCL集团，TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
是TCL集团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。
TCL总部惠州市。
TCL为什么走国际化？TCL走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。
当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。
全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。
这种趋势不可逆转，也无可回避。
TCL的发展阶段。
2000年之前的事。
1996年并购香港陆氏集团彩电项目，并购之后TCL在内地拥有了自己的生产基地，从根本上弥补了自身企业在技术与资本上的不足，同时对于整个国内家电产业发展也起到了推动作用。
同时，并购的成功，也开辟了民族资本兼并外资企业、保护国企品牌的先河。
而当时，国外大企业正在大举兼并中国企业。
所以，TCL并购狙击了这一潮流的发展，同时也为保护民族产业开辟了一条可以尝试的发展之路。
单就这一点来说，TCL对陆氏的并购在当下具有更深刻的榜样作用。
不过并购虽然成功了，战略布局也漂亮，但并没有给TCL带来盈利，相反是持续的亏损。
新世纪的三重奏。
家电业反攻第一战，2002年9月TCL国际以820万欧元收购德国施耐德电器有限公司，当时李东生表示：这次收购施耐德的资产将有助于我们开拓欧洲市场的业务，位于德国图尔克海姆的厂房，将会是我们针对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产品的基地。
施耐德旗下的多个品牌全是著名的电子产品品牌，我们由此获得了它的分销网络。
tcl发展战略管理TCL集团发展及战略管理1. TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？优势：（1）TCL在国内应经具有了广泛影响力的著名品牌。
尤其是在家电和通讯已经在国内被人们认可。
进入IT可以借助已有的市场，就像海尔当初一样，用空调做明星效应。
（2）它作为间接支持系统的遍布全国各地的家用电器销售网络。
IT 如果做大则可以借助已有的销售网络渠道，节约成本。
（3）有营销、销售经验和企业文化基础。
在以往的实践中积累了大量的经验，可以在变化的市场中寻求机遇、应变挑战。
（4）GV A在技术、产品、制造、采购等方面的有力条件和支持。
（5）特色服务体系——“星光使者”。
建立服务网点，规章制度和管理体系，将服务产业化作为长远发展目标。
劣势：（1）TCL主要是做家电产业的，进军IT这个陌生的产业，可能会因为路不熟而导致跨范围经营而对公司不利。
（2）对人才的需求短缺，TCL主要是做家电，若要进军IT，则对IT 人才的需求比较大。
而人才的转型则是很困难的。
在李东生成立了TCL-GVC的时候，不能群龙无首，对于总经理的位置无人坐镇，充分显示了TCL面临的人才问题。
（3）与合作伙伴的不协调，导致IT成本投入过大。
它所制造的电脑成本居高不下，这与其他的电脑比起来自然面临着市场压力。
（4）对于技术方面，TCL同样缺乏IT所需要的技术，犹如鱼儿离不开谁一样，这样的实际与需要相脱节，这将会让TCL面临着其他IT 行业的激烈竞争的压力。
（5）组织结构方面，TCL是矩阵式的组织结构，职能经理和经营单位之间具有重叠的而且矛盾的权利和责任，成员的接受双重的领导，再就是这样的组织运作起来比较的复杂，2. TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC ，而是与外资合作另起炉灶是否正确？答：正确，在97年PC全国销售350万台，而PC机就占了92%的份额，并且仍以91.2%的速度在增长，但是市场上有竞争力的厂家并不是很多，可以说市场潜力仍然是很大。
tcl运营战略及方案引言作为一家全球知名的电子产品制造和销售企业，TCL集团一直以来致力于为消费者提供高品质、高性能的产品和服务。
随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，TCL集团需要不断调整和优化自己的运营战略，以适应新的市场环境和消费者需求。
本文将分析TCL集团目前的运营状况，提出针对性的运营战略及方案，以指导TCL集团未来的发展方向和具体实施计划。
一、 TCL集团的运营现状1.1 公司介绍TCL集团是一家中国知名的跨国电子产品制造和销售企业，总部位于中国深圳。
公司成立于1981年，经过几十年的发展，已成为全球领先的消费电子产品企业之一。
TCL集团主要业务包括电视机、手机、空调、洗衣机等家用电器产品的设计、生产和销售。
1.2 运营状况分析尽管TCL集团在电子产品制造和销售领域取得了一定的成绩，但在当前的市场环境下，仍面临一些挑战。
具体来说，TCL集团的运营状况表现出以下几个方面的问题：1.2.1 国内市场竞争激烈随着中国家电市场的饱和和竞争的加剧，TCL集团在国内市场上的份额和盈利能力均受到了一定的影响。
尤其是在一线城市和沿海地区，TCL集团的市场份额受到了来自国内外其他知名品牌的竞争。
1.2.2 国际市场开发不足虽然TCL集团在国内市场占据一定的份额，但并不意味着在国际市场上具有同样的竞争力。
对于国际市场来说，TCL集团的产品在品牌知名度和市场渗透率上还有很大的提升空间。
1.2.3 产品和服务质量需改进TCL集团在产品和服务质量方面仍存在一定的问题。
部分产品的设计和功能不够优秀，售后服务体验也有待提高。
这会影响消费者对TCL品牌的认可度和忠诚度。
1.2.4 管理及运营成本居高不下在管理和运营成本上，TCL集团存在着一定的问题。
包括生产成本、人力成本、广告宣传成本等，都占用了企业大量的资源，影响了企业的竞争力和盈利能力。
以上是对TCL集团运营状况的一些分析和评估。
为了解决这些问题，提高TCL集团的运营绩效和市场竞争力，我们有必要制定一套科学的运营战略及方案，以指导TCL集团的未来发展。
三、案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
案例分析——TCL集团的发展及战略管理1、TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？（1）优势：①IT产业比传统产业有更多的商机和获利机会，在市场上的发展潜力很大；②TCL拥有庞大的家庭和个人用户，为进入IT产业奠定了稳固的基础，再加上其在通讯领域的发展，为IT产业的发展提供了更加便利的条件；③TCL在家电、通讯行业的成功经历为其提供了强大的资金支持；④TCL在国内拥有广泛的品牌影响力，尤其是大屏幕彩电的品牌效应；⑤拥有浓厚的企业文化，丰富的营销经验和营销渠道；⑥实行有计划的市场推广战略，为TCL营造了良好的生产经营条件；⑦3C产业的融合给TCL的发展带来机遇，TCL凭借其在电子领域的发展经验，为进入IT产业提供了良好的借鉴；⑧TCL提倡“人本管理”，培养出优秀干练的人才，并注重高效率高质量团队的建设；⑨政府对IT产业的大力支持，为信息化建设注入大量资金，为TCL进入IT产业提供了政策保障；⑩TCL的主导产业家电也在市场上竞争激烈，进入IT产业课为其增加较多的市场份额，使其在市场上比同行业企业更具竞争力。
（2）劣势：①在人才上的匮乏严重制约着IT产业的进入，熟悉人才少，新进人才需磨合的现象是其人力资本不足的表现；②与合资企业的合作程度因体制不同而有所降低，导致TCL进入IT产业的成本增加；③虽然TCL在家电、通讯领域有较成熟的技术，但IT产业对TCL来说是片空白，技术水平与现有IT企业有较大差距；④TCL跨行业发展，IT产业的几个公司股权结构相差大，不能发挥产业群之间的支撑优势；⑤TCL核心的家电销售网络已不能满足IT产业发展所需的销售渠道，需做改进和创新；⑥IT产业重视创造软性、宽松、弹性的企业文化与TCL企业文化有相似性也有差距；⑦IT产业依然是竞争激烈，联想、方正等的市场份额较大，新进入IT产业的企业要面临较大竞争。
2、TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确？（1）我组认为，TCL以PC为切入点进入IT产业是不正确的。
《TCL集团的发展及战略管理》班级：09级人力2班组别：第七组组员：姜敏王梦姣赵晓丹组长：陈雄TCL集团的发展及战略管理1.TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？优势：（1）TCL有自己的忠实客户，而且在通讯领域占有一定的市场份额。
（2）家电销售网络遍布全国，同样在做电子产品，相比之下与IT产业相关程度比较大。
（3）TCL的品牌效应可以帮助它在IT产业中的发展。
（4）TCL企业规模庞大，为其进入IT产业提供了强大的资金支持。
（5）政策的支持也是TCL进入IT产业的坚强后盾。
劣势：（1）TCL在要发展IT产业，其技术条件还不够成熟、管理经验缺乏，同时，进入一个新的行业面临着很大的危险。
（2）组织架构非常繁杂，不利于管理。
（3）多个销售渠道不能有效整合，不能让资源达到充分利用。
（4）TCL原有企业文化与IT行业所要求的企业文化到不到很好的契合。
2. TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确？站在今天的角度看TCL的发展，TCL以PC为切入点进入IT产业是不正确的，由于当时市场份额的局限性，进入PC产业所能分得的利润很低，而且竞争是越来越激烈，TCL要想以一个新进入者的角色分得一定的市场份额几乎是不可能的。
而且如果TCL一旦要以PC为切入点进入IT产业，它必须要调集大量的人才来支持PC的发展，这样做肯定会对其主导产业（家电产业）造成不利的影响。
在一个方面就是，PC行业所要求的整合度高，TCL的主攻目标是家电，并不能投放过多的注意力在PC上，所以这样势必也会制约其PC的发展的。
我们组认为TCL在与外资合作另起炉灶也是不正确的，因为从TCL与GVC合作的后期来看，GVC给TCL的只是钱，对于TCL事先期望的GVC能够在技术、产品、制造、采购等方面的支持方面，TCL却大失所望。
另一方面就是，TCL在于外资合作的时候，没有自己的核心技术的同时，企业文化也不能很好的与外资企业进行融合，这样的合作无疑是失败的。
tcl案例分析TCL案例分析。
TCL集团是一家知名的跨国电子信息产业集团公司，总部位于中国广东省深圳市。
TCL集团成立于1981年，经过多年的发展，已经成为全球领先的消费电子企业之一。
本文将对TCL集团进行案例分析，从其发展历程、市场地位、竞争优势和发展战略等方面进行深入剖析。
首先，TCL集团的发展历程非常值得关注。
自成立以来，TCL集团始终坚持自主创新和技术研发，不断推出具有国际竞争力的产品和解决方案。
通过不断的技术创新和市场拓展，TCL集团已经形成了以液晶电视、手机、空调等为代表的完整产业链，产品远销全球100多个国家和地区。
同时，TCL集团还积极推进国际化战略，先后在法国、波兰、越南等地设立生产基地和研发中心，加速了全球化布局。
其次，TCL集团在市场地位方面具有明显的竞争优势。
作为全球消费电子行业的领军企业之一，TCL集团在液晶电视、手机等领域具有较强的市场竞争力。
在国内市场，TCL液晶电视连续多年占据市场份额第一的位置，手机业务也取得了长足的发展。
在国际市场，TCL品牌已经深入到欧美、东南亚等地，逐渐成为当地消费者喜爱的品牌之一。
这些都充分说明了TCL集团在市场地位上的竞争优势。
再次，TCL集团在发展战略上具有独特的特点。
TCL集团一直致力于打造“智能+互联”战略，通过不断整合产业资源和技术创新，推动智能家居、智能制造、智能健康等领域的发展。
在智能家居领域，TCL集团推出了智能电视、智能空调、智能冰箱等产品，形成了完整的智能家居解决方案。
在智能制造领域，TCL集团致力于推动工业4.0的发展，不断提升生产效率和产品质量。
在智能健康领域，TCL集团加大对医疗健康产业的投入，推动医疗设备和健康管理服务的创新发展。
综上所述，TCL集团作为一家全球化的跨国电子信息产业集团公司，具有丰富的发展历程、强大的市场地位、明显的竞争优势和独特的发展战略。
相信在未来的发展中，TCL集团将继续保持领先地位，不断推动行业的发展和进步。
案例分析——TCL集团的发展及战略管理小组成员：侯利阳、文敏郝慧、高圆1、TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？（1）优势：①IT产业比传统产业有更多的商机和获利机会，再加上互联网技术的日益成熟使得IT产业的迅速发展成为必然；②TCL拥有浓厚的企业文化和庞大的家庭、个人用户、广泛的品牌影响力以及丰富的营销经验和营销渠道，具有广阔的发展空间和潜力，为其进入IT产业奠定了稳固的基础，再加上其在通讯领域的发展，实行有计划的市场推广战略，为TCL营造了良好的生产经营条件，也为IT产业的发展提供了更加便利的条件，同时TCL在家电、通讯行业的成功经历也为其提供了强大的资金支持和广阔的市场空间；③3C产业（即电脑Computer、通讯Communication和消费性电子Consumer Electronic）的融合给TCL的发展带来机遇，TCL凭借其在电子领域的发展经验，为进入IT 产业提供了良好的借鉴；TCL提倡“人本管理”，培养出优秀干练的人才，并注重高效率高质量团队的建设；以及政府对IT产业的大力支持，为信息化建设注入大量资金，为TCL进入IT产业提供了政策保障；④TCL的主导产业家电也在市场上竞争激烈，进入IT产业课为其增加较多的市场份额，使其在市场上比同行业企业更具竞争力。
（2）劣势：①在人才上的匮乏严重制约着IT产业的进入，熟悉技术的人才少，新进人才需磨合的现象是其人力资本不足的表现。
虽然TCL在家电、通讯领域有较成熟的技术，但IT产业对TCL来说是片空白，技术水平与现有IT企业有较大差距；同时IT产业重视创造软性、宽松、弹性的企业文化与TCL企业文化有相似性也有差距；②TCL跨行业发展，IT产业的几个公司股权结构相差大，不能发挥产业群之间的支撑优势，同时与合资企业的合作程度因体制不同而有所降低，导致TCL进入IT产业的成本增加；③IT产业依然是竞争激烈，联想、方正等的市场份额较大，新进入IT产业的企业要面临较大竞争，同时TCL核心的家电销售网络已不能满足IT产业发展所需的销售渠道，需做改进和创新。
TCL案例分析范文TCL集团（TCL Corporation）是一家总部位于中国广东省的多元化企业集团，主要业务包括消费电子产品、通信设备及家电制造。
TCL是中国最大的家电制造商之一，也是全球领先的消费电子公司之一、TCL在全球拥有多家子公司和研发中心，产品遍布全球100多个国家和地区。
TCL的成功与创新有着密不可分的关系。
作为一家消费电子企业，TCL一直致力于技术创新和产品研发。
2001年，TCL成立了自己的研发机构，TCL科技集团，重点研发手机、液晶显示器等产品。
通过自主研发和创新，TCL不仅实现了产品的差异化竞争，还在全球市场上取得了一定的市场份额。
TCL在产品创新方面的成功案例之一是其液晶电视产品线。
TCL在液晶电视领域的投资和研发面临着很大的压力，因为这个行业竞争非常激烈，许多国际品牌已经占据了市场的主要份额。
为了突破这一局面，TCL推出了一系列创新产品，如曲面电视、量子点电视等。
这些产品不仅在设计上有所突破，还在画质、音质等方面进行了优化，提高了用户的观看体验。
此外，TCL还与世界顶尖的显示技术公司合作，加强了自身在技术上的实力。
TCL还在智能家居领域取得了成功。
智能家居是近年来兴起的一个行业，TCL积极布局并投入大量的资源进行研发。
TCL推出了一系列智能家居产品，如智能电视、智能空调、智能洗衣机等。
这些产品可以通过手机App进行远程控制，能够实现家居设备的智能自动化，提高用户的生活品质。
此外，TCL还与智能家居平台进行合作，共同推出具有个性化定制功能的产品，满足用户的个性化需求。
除了产品创新，TCL在市场营销方面也取得了一定的成就。
TCL通过与国际知名品牌进行合作，提高了自身品牌形象和知名度。
例如，TCL成为国际足球比赛的赞助商，通过赞助大型运动赛事，TCL将品牌推向了世界舞台，提升了品牌的国际认可度。
此外，TCL还积极开展线上线下的市场推广活动，通过广告、促销等方式吸引消费者的关注。
案例分析
——TCL集团的发展及战略管理
小组成员：侯利阳、文敏
郝慧、高圆
1、TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？
（1）优势：
①IT产业比传统产业有更多的商机和获利机会，再加上互联网技术的日益成熟使得IT产业的迅速发展成为必然；
②TCL拥有浓厚的企业文化和庞大的家庭、个人用户、广泛的品牌影响力以及丰富的营销经验和营销渠道，具有广阔的发展空间和潜力，为其进入IT产业奠定了稳固的基础，再加上其在通讯领域的发展，实行有计划的市场推广战略，为TCL营造了良好的生产经营条件，也为IT产业的发展提供了更加便利的条件，同时TCL在家电、通讯行业的成功经历也为其提供了强大的资金支持和广阔的市场空间；
③3C产业（即电脑Computer、通讯Communication和消费性电子Consumer Electronic）的融合给TCL的发展带来机遇，TCL凭借其在电子领域的发展经验，为进入IT 产业提供了良好的借鉴；TCL提倡“人本管理”，培养出优秀干练的人才，并注重高效率高质量团队的建设；以及政府对IT产业的大力支持，为信息化建设注入大量资金，为TCL进入IT产业提供了政策保障；
④TCL的主导产业家电也在市场上竞争激烈，进入IT产业课为其增加较多的市场份额，使其在市场上比同行业企业更具竞争力。
（2）劣势：
①在人才上的匮乏严重制约着IT产业的进入，熟悉技术的人才少，新进人才需磨合的现象是其人力资本不足的表现。
虽然TCL在家电、通讯领域有较成熟的技术，但IT产业对TCL来说是片空白，技术水平与现有IT企业有较大差距；同时IT产业重视创造软性、宽松、弹性的企业文化与TCL企业文化有相似性也有差距；
②TCL跨行业发展，IT产业的几个公司股权结构相差大，不能发挥产业群之间的支撑优势，同时与合资企业的合作程度因体制不同而有所降低，导致TCL进入IT产业的成本增加；
③IT产业依然是竞争激烈，联想、方正等的市场份额较大，新进入IT产业的企业要面临较大竞争，同时TCL核心的家电销售网络已不能满足IT产业发展所需的销售渠道，需做改进和创新。
2、TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确？
（1）我组认为，TCL以PC为切入点进入IT产业是不正确的。
虽然TCL试图通过其在家电品牌广泛的营销渠道以及与PC产业相似的目标顾客进入IT产业，但PC领域的独特性及TCL自身特点反映了以PC作为切入点的不正确性。
现将我组观点如下：
①PC行业属于资源垄断型行业，产品的供应量小，而TCL在与台湾GVC公司合资过程中主要负责采购零配件项目，与现有IT行业的联想相比，其能够采购到得零配件数量少、价格高，导致PC的生产成本较高。
此外，TCL在进入PC 领域时，缺乏丰富的制造经验和管理经验，它与金科、翰林汇等公司的合作都没有参与制造和经营管理，这使得TCL在深入IT行业过程中，供产销三环节不够一致与和谐；
②尽管TCL在家电行业有着很高的口碑，但作为一个行业的新进入者来说，它的品牌形象不如联想等专门生产厂家有影响力。
况且，消费者个人喜好偏重的是TCL电视，会本能的对TCL电脑产生排斥心理，这不利于TCL在IT行业的深入发展；
③就TCL来说，它的支柱产业是竞争激烈的家电行业，而现有的可用人才不能满足其以PC切入IT行业的人才需求，撤走家电行业中的优秀人才去支援PC领域，无疑会对家电产业造成不利影响，新引进的人才也避免不了有磨合期，所以，人才的匮乏也是一个原因；
④PC行业需要的是产业的高度整合，需要具备大规模发展企业的加入，而TCL 的主力是家电，不太可能倾注大批人、财、物力在PC领域，因此，与现有IT 行业的企业相比，其发展空间不会很大；
⑤尽管TCL在家电、通讯领域的技术已经比较成熟，但在IT行业内却较少涉足，与联想等企业有差距，况且作为家用的基础产品，PC更看重制造成分，因此，TCL很难与竞争对手形成产品差异化，差异化越低，市场上企业之间的竞争就会越激烈；
⑥TCL进入IT领域的产业布局较大，几个合资公司的股权结构之间有差异，不能有效发挥产业群之间的支撑优势。
（2）我组认为，TCL与外资合作另起炉灶的做法是不正确的，原因如下：
①在与台湾GVC公司合资进入PC领域的过程中，TCL只是负责电脑零部件的采购，并没有参加整个制造、经营管理活动，缺乏自身的技术优势和管理权责，这不利于TCL在PC行业的发展，如果GVC撤资，TCL无核心技术的局面将会使其不得不退出PC领域；
②不同的企业有不同的文化背景，不同的企业管理者有不同的经营理念，比如开思企业文化与TCL文化的冲突给企业带来不良影响，再比如GVC的事业部制也使TCL承受了成本居高不下的压力。
因此，我组认为，TCL在进入IT产业时，应在自己原有体系上，根据企业自身的竞争力、经营方式和目标方向去注入资金和人力，使其能够在进入IT产业有所准备，在完备战略方案的指导下达到供、产、销的良性循环。
3、TCL进入信息家电时代的时机是否成熟？若成熟，应如何进入？
（1）我组认为，TCL进入信息家电的时机是成熟的，原因有三点：
①家电行业竞争激烈，产品的销售主张在于功能的多样化。
TCL产品的用户大都是家庭和个人，即不同形态的面向家庭的信息终端产品。
TCL在通讯、家电着两块都已有不俗成绩，而唯有电脑着这一块却无良好建树。
时至1998年，中国IT产业经过十余年的高速发展，日趋成熟。
三年时间，IT时许末增长了三倍多，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长。
②TCL公司IT产业的发展，产业间的融合及技术渗透为信息家电提供了保障。
IT行业处于高速增长阶段，其市场容量发展潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。
TCL主导产业家电视竞争激烈且发展空间有限。
TCL为开拓未来新型的家电产业—家庭信息终端产业作全方位的准备，认为必须在IT行业有一立足之地。
③智能化家电的概念促进了信息家电的需求。
（2）进入方法：
①积极倡导信息家庭观念；
②整合现有资源，特别是家电产业与IT产业的整合；
③结合自身优势，瞄准行业发展最佳时期，适时进入相关市场，
④主动掌握市场信息，着力于核心技术的发展。
4、TCL应在IT产业中全线发展还是专注于某一领域？
我组认为，TCL应专注于某一领域，原因如下：
（1）技术因素。
TCL在IT产业中竞争力还不足，TCL技术维度对IT企业的竞争优势有至关重要的影响。
在技术上与现有IT企业的差距是无庸置疑的。
比如不如联想，IBM，DELL等公司，因此应先认真做好PC产品；
（2）人才因素。
TCL公司人才紧缺，这也限制了它在IT产业中的发展。
（3）战略因素。
全线发展的话有较大的风险，管理上也会出现一系列的困难。
目前TCL在IT行业里已全面铺开，从OC到软件、系统集成等各领域都有所涉及，他的战略格局跟目前联想格局基本上是一样的，只是比联想少作了代理而已。
对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略份现代大，他建议TCL及时收缩的战线，尽全力做好家用PC，创出品牌，见好渠道，但并突出重点，发挥局部优势，有足够能力后，再往其它部分发展。
他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资金较小，，易于管理；而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较困难。
5、TCL的IT产业组织构架应该如何设计？
①充分利用TCL的OEM生产运作经验。
对于TCL而言，最重要的就是产品要有可靠、稳定的质量作为保证,同时必须能够满足不同消费层次的用户需求，随着IT应用中安全问题的不断增加，商用PC作为终端产品的安全性和可管理性也被TCL更加看重。
此外，TCL采用OEM是更希望TCL产品在稳定性、安全性和客户适应性上的优势，以及在技术及解决方案上的优势,能帮助自己实现业务流程上的提升。
②完善和明确组织部门的职责和分工。
企业的最高管理层是企业最高决策机构，它主要职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划。
各事业部在不违背总目标前提下，可自行处理其他经营活动。
这样各事业部就可以展开竞争，从而克服组织僵化和组织中的官僚化，同时有助于培养高层管理人员。
③TCL在IT中发展开拓型组织，要求创新、灵活。
必须在工程技术方面根据现在和将来的产品结构确定技术能力，常常要通过开发机械化程度很低，例外性的多种技术和标准技术解决问题。
在管理方面，要大量分散的单位和目标之间调度
和协调资源。
这就要求采用“有机式”机制，即包括有市场研究开发方面的专家组成的高层管理者，注重产出结果的指导性计划分散控制记忆纵向、横向沟通。
④由于IT行业需要宽松自由的环境，因此TCL应当取消之前的锥形式组织结构，选用扁平式组织结构。
这样上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥员工的积极性和创造性。
