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W公司搭建财务共享服务中心案例分析W公司是一家跨国企业，拥有多个分支机构和部门。
由于业务的扩张和发展，财务流程和数据变得越来越复杂，给财务部门带来了很大的工作压力和负担。
为了提高财务效率和准确性，W公司决定搭建一个财务共享服务中心。
财务共享服务中心是将财务相关的流程、数据和服务集中管理和处理的机构。
它可以提供一站式的财务服务，包括财务报表、支出和收入报告、支付和结算、税务和审计等。
W公司决定搭建一个财务共享服务中心的目的是为了整合和标准化财务流程，提高财务数据的准确性和及时性，并降低财务操作的成本。
在搭建财务共享服务中心之前，W公司首先进行了详细的需求分析和规划。
他们从集团层面对各个分支机构和部门的财务流程、数据及相关服务进行了全面的调研和评估。
然后，基于调研和评估的结果，W公司确定了搭建财务共享服务中心的功能和架构。
在功能方面，财务共享服务中心将提供财务报表、支出和收入报告、支付和结算、税务和审计等一系列核心服务。
财务共享服务中心还将提供财务咨询和培训等附加服务，以帮助分支机构和部门提升财务管理水平。
在架构方面，财务共享服务中心将采用云计算和大数据技术来实现财务流程和数据的集中管理和处理。
通过云计算技术，财务共享服务中心可以提供实时的财务数据和报表，方便各个分支机构和部门进行实时监控和分析。
通过大数据技术，财务共享服务中心可以对财务数据进行深度挖掘和分析，为企业的决策提供参考和支持。
在实施过程中，W公司遇到了一些挑战。
由于财务流程和数据的复杂性和敏感性，W公司需要确保财务共享服务中心的安全性和可靠性。
为此，W公司采取了多层次的安全措施，包括数据加密、访问控制和监控等。
由于分支机构和部门的多样性和差异性，W公司需要在搭建财务共享服务中心的保留一定的灵活性和定制化功能。
由于搭建财务共享服务中心需要涉及到多个部门和团队的合作和协调，W公司需要建立起一个有效的沟通和协作机制。
通过搭建财务共享服务中心，W公司取得了显著的效益。
威海铁路工程集团集团财务共享中心实施效果分析的案例报告目录一、引言 (1)二、威海铁路工程集团集团财务共享中心设立概况分析 (1)（一）案例背景 (1)（二）威海铁路工程集团集团发展过程中的财务管理问题 (1)（三）威海铁路工程集团集团建立财务共享中心的构建过程。
(2)1.筹备阶段 (3)2.初创阶段 (3)3.发展阶段 (3)4.开拓阶段 (3)三、威海铁路工程集团集团财务共享中心实施效果分析 (4)（一）威海铁路工程集团集团财务共享中心建立方案 (4)1.组织结构精简化 (4)2.内部流程保证严格有效 (4)3.加强制度管理 (5)4.加强信息系统的建设 (5)（二）威海铁路工程集团集团财务共享中心建立的效果 (5)1.有效降低成本 (5)2.服务质量及运作效率提升 (7)3.实现财务服务一体化集团战略推进得到落实 . (7)4.实现集团范围的财务监控 (8)四、研究结论与展望 (8)（一）关于建立财务共享中心关键性因素的分析结论 (8)1.财务共享实施前提是统一化、标准化的业务操作规范 (8)2.财务共享实施的基础是集成化的信息平台 (8)3.财务共享实施离不开人才队伍的建设 (9)（二）适合建立财务共享服务模式的公司类型分析结论 (9)（三）未来展望 (9)参考文献 (10)一、引言大数据、物联网、云计算作为信息爆炸时代应运而生的新事物，正对全球经济产生着极大的影响。
作为新时代发展基础设施的一部分，“大智移云”成为企业想要继续发展必不可少的一部分，想要继续沿袭传统手工账模式进行财务数据的管理、分析，只会使企业的发展速度远远落后于竞争对手(刘悦婷,陈思,2021)。
如何利用“大智移云”进行财务共享，创新企业财务管理模式，进而大幅度减少企业财务管理成本，有效提高财务管理效率是许多公司正在思考的难题。
财务共享并不是时代刚刚孕育出的新名词，在二十世纪末，大型公司在传统财务管理模式下的信息传递成本高昂、效率低下，因此在信息技术不断发展完善的情况下，一些大型跨国公司为了有效的管理子公司，降低管理成本探索出了一种新型的管理模式，即财务共享模式(张雯欣, 李俊豪, 王晨曦,2022)。
案例一——宝钢：向管理要效益;标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年;首先在宝钢股份公司试点建立;一年后平移至宝钢集团;同时为集团下分子公司提供核算等服务工作..共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化;对企业管理提出了更高的要求;宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求;推动了一系列的管理变革;财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一..秉承贯彻效率管理的理念;宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制;成为效率提升的执行者..共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式;支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平..目前共享服务中心人数为235人;支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务;覆盖范围达到其70%左右的收入;基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业;覆盖以上海本地企业为主的68家单位;也对外地企业提供服务;并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务..实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分;宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室含扫描中心专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心;涵盖了会计核算能够共享的主要流程;目前共享中心细化了242个子流程;对应242个岗位类型..共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程;充分考虑实物文档流与信息流的分离..目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理;在税务单证组设有统一的扫描中心;宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查..但是由于宝钢运营管理的复杂性;目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统;所以需要很大程度的自由与灵活性..2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目;从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持..宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作;为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组;主要负责理清哪些流程需要优化;并负责组织优化项目的设立..因为宝钢内部管理长流程的特点;在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性;理顺并标准化流程;为后续稳定奠定了基础..通过一系列的流程优化与系统创新项目;目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升;基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标..核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处..在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑;并非所有流程都需要或者适合集中..宝钢意识到作为钢铁制造企业;有生产工艺长、业务流程长的特点;需要成本核算人员密切贴近业务;不同条线的成本核算也比较复杂;不适宜共享;因此没有把成本核算流程纳入到共享中心..同样信用管理也没有纳入共享服务范畴;而是由业务财务负责;分别置于各个业务单元下..共享中心的实施项目是一个长周期的项目;需要借助优秀的管理咨询理念;更需要财务人员的充分参与..“宝钢的共享中心仍然在建设中;还有很长的路要走;对于推进项目建设的管理者而言;切忌急躁冒进;科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要..”——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程;操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展;2006年海尔财务管理部进行了组织变革;着眼构建更专业化的财务管理体系;将原来各个产品线的财务单元分为三个中心;即核算中心、成本中心和经营中心..伴随着海尔的逐步发展与成长;2007年在全公司范围内实施了流程再造项目;海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提;通过将各业务单元的核算中心分步集中共享;先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元;之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元;全过程基本持续了三到四年时间..海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升;财务信息质量的控制以及有效降低财务风险..海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线;塑造了目前的财务管理模式..目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务;整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源;打造云端管理模式;为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务;在实现最大限度的集中管控之后;海尔财务更多的融入到业务中去;用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持;成为与业务水乳交融的一份子..目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色;10%在扮演技术财务涵盖税务、现金、风险控制等领域;另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效数据支持者与风险管控者的角色..实际操作海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程;服务10大类流程以及120个子流程;涵盖了会计核算的所有内容..具体操作层面;共享中心分为九个业务小组;分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策质量管理除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外;海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分;充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质..资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理;即通常意义上的财务司库管理..成本管理作为全球供应链管理的一部分;必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性..有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴;成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责..以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识;海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理;依赖流程产生高质量的数据信息;通过流程的标准化管理加强集团管控;提高信息的透明度;并不断提升流程操作效率..持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点..在流程处理团队之外;共享中心内还设有质量团队;主要负责运营流程与流程优化;由三至四名组员构成..该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目..海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升..着眼未来发展;海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变..“海尔共享服务中心能够快速发展;首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力;但是在实际工作中;必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程;遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通;并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收;切忌急躁冒进..”——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智案例三——华为：全球共享中心网络;支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商;华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展..自2006年起华为集团在全球范围内;统一体系规范;陆续建立了七大区域账务共享中心..共享服务中心的建立和网络的完善;加强了公司总部对全球业务的财务控制;成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化;大幅提升了财务专业流程的运行效率;创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践..构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台;为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础..“共享的首要目标不是为了成本的节约;而是集团企业加强财务管控的强有力的手段..财务共享最终是为业务服务的;因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置..”——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标;所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域..然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务;如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准;并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成二十一世纪初;平安集团确定了实施后援集中的战略目标;引入了共享服务理念;其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合;建立统一的后台服务共享中心;以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理;从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的..2004年平安在上海张江的后援中心开建;2008年中国平安数据科技深圳有限公司以下简称“平安数科”正式挂牌..目前在不到10年的时间里;平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心;为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务;业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务..作为中国金融运营服务供应商的领军企业;平安数科与各专业公司之间;通过谈判确定服务价格;在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作..这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用..平安数科不断扩大服务范围;而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降..平安集团的财务集中共享服务在平安数科的共享服务平台中;财务共享平台是非常重要的一个组件..财务的通用性好;共享性高;财务集中是平安后援集中的最早项目之一..在平安数科的架构下;财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营..就服务的对象而言;财务作业中心从最初的寿险机构试点开始;逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司..2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司..财务共享服务平台;包括会计服务和资金服务等主要模块..在共享服务的模式下;各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心;由后者进行拆分或打包;交给这个平台上的各条服务线;由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务..这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并;降低件均成本..财务作业中心最初只负责费用审核和报销;之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务;甚至还扩展到投资产品的估值核算..目前在财务共享服务平台上有17条服务线;45项服务子目..2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔;资金往来约有7000亿元;已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节..此外针对集团内部的一些小型公司;财务作业中心尝试推动全委托模式;除承担现有的会计核算、资金往来业务外;还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作;提供整套财务管理服务..鉴于上海的运营成本日益增高;同时单一地区具有系统性风险;财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心;以降低成本并分散风险..五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心;承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作;并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务;以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区;并相互作为业务备份..当一地遇上突发事件暂停工作;其他地区可以迅速承接起来;保持服务持续性;避免对整个业务运转造成致命影响..在集中共享和分中心运营的模式下;如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战..结合业务管理实际;财务作业中心采用了矩阵式组织架构;部门负责人下辖数位服务线经理;分别管理不同的服务流程..各个地区设置现场运营经理;承担该地区的人事、行政等运营管理..例如资金服务线经理;负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等;成都分中心运营经理则要负责在当地服务线包括资金服务线之间的资源协调、人员人事及行政管理等..一位管流程和技术;另一位管人员;确保各分中心执行统一的流程和标准..在各分中心的业务一线;每个人都按照客户与服务线经理确定的操作手册进行会计业务处理..现场10到15人设一位组长;三位组长设一位区域主管;区域主管向现场的运营经理汇报;形成基层团队管理架构..服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队;不仅形成了人员成长和发展的内部通道;同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地..财务集中共享的经验和挑战财务集中是对过去分散管理方式的变革..任何变革;背后一定有利益的重组和冲突;没有高层的推动;没有自上而下的强大执行力;变革很容易夭折..在向共享财务模式的转变过程中;集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用..在推进过程中需要不断争取业务部门的认同;平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅..大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题..例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题;需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论.. 流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方;就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方;必须清楚说明几时可以完成改造..当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持;平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队;可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施..在集团提出“科技引领传统金融”的目标下;在共享服务领域;服务创新和新科技应用是工作的重点..为此他们一直在思考;如何去把服务体验做的更完善;同时如何依靠一些新科技的应用;让流程更加合理或者让成本更加节约..财务共享服务平台如何适应新的变化;如何利用新的技术;如何满足新的业务需求;如何为专业公司和客户提供超越期望的服务;既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战;也是持续发展和成长的新机遇..。
W公司搭建财务共享服务中心案例分析W公司是一家大型跨国企业，业务遍布全球。
由于业务的快速发展，财务处理变得越来越繁琐和复杂。
为了提高财务工作的效率和准确性，W公司决定搭建一个财务共享服务中心。
财务共享服务中心是指一个集中管理和处理财务业务的机构，通过统一的系统和流程来为各个业务单位提供财务服务。
在这种模式下，各个业务单位的财务流程将被标准化和集中化，可以更好地实现资源的整合和优化，提高财务工作的效率和准确性。
W公司搭建财务共享服务中心的目标是提高财务流程的效率和准确性，降低财务成本，同时提供更好的财务服务和决策支持。
为了实现这些目标，W公司采取了以下几个步骤：第一步是进行需求调研和分析。
W公司组织了一个专门的团队来收集各个业务单位的财务需求和问题，并进行深入分析。
通过这个过程，W公司发现了许多可以提高财务效率和准确性的机会，例如标准化财务流程、自动化财务处理、集中的数据分析和报告等。
第二步是制定搭建计划和时间表。
根据需求调研的结果，W公司制定了一个详细的搭建计划和时间表。
这个计划包括各个步骤的具体任务和时间要求，以及人员和资源的安排。
W公司还制定了一个明确的目标和指标来衡量搭建财务共享服务中心的效果和成果。
第三步是搭建共享服务中心的设施和系统。
W公司为共享服务中心专门建立了一栋办公楼，并购买了先进的财务管理系统和相关设备。
这些设施和系统将成为实现财务共享服务中心目标的基础。
第四步是培训和启动。
W公司组织了一系列的培训活动，培训财务共享服务中心的员工和业务单位的财务人员。
通过这些培训，员工将学习如何使用新的财务管理系统和流程，以及如何提供更好的财务服务和决策支持。
第五步是监控和改进。
搭建财务共享服务中心后，W公司设立了一个专门的团队来监控和评估其效果和成果。
这个团队通过定期的数据分析和核对来衡量财务流程的效率和准确性，并根据结果进行改进。
通过搭建财务共享服务中心，W公司取得了显著的成果。
财务流程的效率得到了明显提高。
企业财务共享服务中心的应用及优化研究——以华为公司为例摘要：目前，许多集团公司都已建立财务共享服务中心，通过利用基于大数据时代的信息系统管理技术和新型的财务核算共享信息管理模式为企业发展创造了更多的机会和价值，本文从叙述财务共享服务中心的概念、模式、构建及流程再造方面入手，以华为公司为例，通过华为公司财务发展及变革历程来引出其财务共享服务中心的流程设计，并且分析了华为财务共享中心应用过程中存在的问题，并提出优化对策，希望能为其他企业构建财务共享服务中心提供建议。
关键词：财务共享服务中心，大数据时代，华为公司，流程设计在“互联网+”“云计算”“人工智能”的时代，传统的财务管理模式逐渐出现数据滞后、信息失真、效率低等问题，企业都在逐渐对财务战略和组织结构进行改革，并开始构建财务共享服务中心。
随着大数据、云计算和其他新型现代信息技术融入财务共享中心，财务管理模式和运作流程发生了巨大的变化，智能化引发财务组织模式变革，企业从核算型会计转变为管理型会计模式，实现业财融合已成为大势所趋。
一、文献综述财务共享服务中心的概念源自于1980年的美国，一些全球领先的企业也开始应用财务共享服务的理念。
迄今为止，世界财富五百强企业有86%都实行了财务共享服务。
[1]在国外的研究当中，Bryan Bergeron（2003）在其著作《Essentials of Shared Services》中对共享服务作出解释为一种半自主性的方式，将原有业务单元的经营职能集成到一个集中的新业务单元中。
他对财务共享概念的总结是第一个被学术组织广泛认可。
[2]2004年，刘汉进在《共享服务的决策、实施与评价研究》一文中写到共享服务是公司中一种组织管理职能的方式，可用于人力资源管理、IT技术、财务等多个领域，能实现资源整合和功能整合。
[3]山东大学燕纪华（2018）在其论文中谈到：“财务共享服务模式是以互联网IT技术为主要的依附载体，通过以标准化和流程化作为财务业务处理的基本准则，将财务作业进行集中化处理，以降低公司运营成本、加强风险管控、提高客户满意度和增加企业价值为主要目标的新兴财务管理模式”。
Synthesis 综合【摘要】W 公司是一家网络化智慧物流平台企业，涉及综合物流的各个业务环节，随着信息技术和大数据应用的不断发展，企业规模的不断扩大，业务类型多元化，经营管理精细化以及内部管理控制需要，对数据管理、财务分析等的时效性、决策支持的准确性提出了更高的要求。
参考近年来众多集团公司推行的财务共享服务中心建设，公司从战略层面推行财务共享服务中心建设，推动会计职能从重核算到重管理决策的转型，促进财务管理从战略的跟随者转变成为战略的引领者，促使财务成为企业价值创造的驱动者与设计者，助力提升企业的综合实力和战略竞争力。
文章就W 公司搭建财务共享服务中心的实践案例进行分析和探讨。
【关键词】财务共享；管理思路；推行步骤；成效检验【中图分类号】F275一、搭建财务共享服务中心前面临的困惑近年来，W 公司随着企业规模的不断扩大，企业内部组织架构大、分支机构多，业务链条长，管理辐射广，企业日常经营管理对营商环境的甄别、经营决策的判断，依托财务数据的及时性、准确性、前瞻性的要求大大提高。
而传统财务会计又存在时效性低、准确度、精细化程度不够、财务信息质量不高等短板问题，具体表现在三个方面：一是财务基础管理工作存在短板，财务部门无法快速准确提供详尽的财务数据，或者因数据维度不同、口径不一导致财务数据缺乏可比性，财务资源可使用价值低，难以支持决策判断。
二是业财融合度低，财务难以动态准确跟踪业务发展趋势，对业务的管理能力偏弱。
三是财务服务于公司整体战略的能力偏弱，财务数据与业务数据不一致，无法追溯指导业务行为，以及跨职能的业务协作能力和互助性偏低，服务达不到预期效果。
直视公司财务管理面临的现状，参考近年来众多集W 公司搭建财务共享服务中心案例分析王小根（中国外运福建有限公司）团公司推行的财务共享服务中心建设模式，通过外部学习先进单位的经验做法，内部调研、排查、挖掘问题根源，W 公司决定从战略层面推行财务共享服务中心建设，推动财务管理的变革和战略转型，推动会计职能从重核算到重管理决策的转型，促进财务管理从战略的跟随者转变成为战略的引领者，促使财务成为企业价值创造的驱动者与设计者，助力提升企业的综合实力和战略竞争力。
财务共享服务中心案例财务共享服务中心是指企业内部设立的专门负责财务业务处理和管理的部门，它将企业内所有相关财务业务集中管理，实现资源的共享和优化。
下面我们就以某公司财务共享服务中心为例，来介绍一下财务共享服务中心的运作模式和优势。
首先，财务共享服务中心在公司内部实现了财务业务的标准化和专业化。
通过建立统一的财务流程和标准化的财务操作规范，财务共享服务中心可以更好地管理和控制财务风险，提高财务数据的准确性和可靠性。
同时，财务共享服务中心还能够借助专业的财务人才和先进的财务管理系统，提高财务业务处理的效率和质量。
其次，财务共享服务中心实现了财务资源的集中管理和优化配置。
在传统的财务管理模式下，每个部门都会有自己的财务人员和财务系统，造成了财务资源的分散使用和重复投入。
而通过设立财务共享服务中心，企业可以将财务资源进行集中管理，实现资源的共享和优化配置，从而降低企业的财务成本，提高财务效益。
此外，财务共享服务中心还可以为企业提供更全面和及时的财务数据支持。
通过统一管理和处理财务数据，财务共享服务中心可以为企业提供更全面、及时和准确的财务数据支持，帮助企业更好地进行财务分析和决策，提高企业的经营管理水平。
最后，财务共享服务中心还可以为企业提供更专业的财务服务。
在传统的财务管理模式下，各个部门的财务人员往往只关注自己部门的财务业务处理，缺乏对整个企业财务状况的全局把握。
而财务共享服务中心的设立，可以为企业提供更专业的财务服务，帮助企业更好地规范财务管理，提高财务运营效率。
综上所述，财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，可以为企业提供更高效、更专业的财务服务，实现财务资源的共享和优化配置，提高财务数据的准确性和可靠性，帮助企业更好地进行财务分析和决策，提高企业的经营管理水平。
因此，财务共享服务中心在企业内部的推广应用具有重要的意义和价值。
财务共享中心案例财务共享中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是指企业内部为多个部门提供财务服务的中心化机构。
通过整合企业内部的财务资源和服务，FSSC能够提高财务效率、降低成本，并提供更专业的财务服务。
下面我们将通过一个实际案例来介绍FSSC的运作模式和效益。
某跨国公司在多个国家设有分支机构，每个分支机构都有自己的财务团队，分别负责当地的财务工作。
由于各个分支机构之间的财务工作相对独立，导致了财务流程繁琐、成本较高、效率不高的问题。
为了解决这一问题，公司决定建立FSSC，将财务服务集中管理，实现资源整合和效率提升。
在FSSC建立后，公司将各个分支机构的财务工作集中到FSSC进行处理，包括账务处理、报销管理、财务分析等。
FSSC设立了专门的团队负责各项财务服务，并引入了先进的财务管理系统和技术工具，实现了财务流程的标准化和自动化。
通过集中管理和标准化流程，FSSC有效提高了财务服务的质量和效率，降低了公司的整体财务成本。
此外，FSSC还实现了财务数据的集中管理和分析。
通过统一的财务系统，FSSC能够实时获取各个分支机构的财务数据，并进行整合分析。
这不仅为公司提供了全面的财务数据支持，还为公司的决策提供了更准确的依据。
同时，FSSC还为各个分支机构提供了财务数据报表和分析服务，帮助各个部门更好地了解自己的财务状况，优化财务决策。
通过建立FSSC，公司取得了显著的效益。
首先，FSSC实现了财务成本的降低。
通过集中管理和标准化流程，FSSC减少了重复性工作和人力成本，降低了财务服务的成本。
其次，FSSC提高了财务服务的质量和效率。
通过引入先进的财务管理系统和技术工具，FSSC实现了财务流程的自动化和优化，提高了财务服务的效率和准确性。
最后，FSSC实现了财务数据的集中管理和分析，为公司的决策提供了更准确的数据支持。
总的来说，FSSC的建立为公司的财务管理带来了显著的效益。
中国财务共享中心的典型案例可以是一个大型企业的财务共享中心，例如华为。
该企业将财务共享中心建设成为一个高效的、自动化的、数据驱动的财务服务中心，通过该中心实现财务数字化转型，提升财务运营效率和质量。
以下是这个案例的具体内容：1. 建设背景：随着企业规模的扩大和业务的多元化，传统的财务管理模式已经无法满足企业的需求。
因此，企业决定建立财务共享中心，以实现财务数字化转型，提高财务运营效率和质量。
2. 实施过程：首先，企业梳理了所有财务流程，包括财务核算、资金管理、报表编制等，并对流程进行了优化和标准化。
其次，企业引入了先进的财务软件和硬件设备，实现了自动化和智能化的财务处理。
最后，企业建立了完善的内部控制体系，确保财务数据的安全和准确。
3. 效果分析：通过财务共享中心的建立，企业实现了财务数字化转型，提高了财务运营效率和质量。
具体表现在以下几个方面：a) 提高了财务处理效率：财务共享中心采用自动化和智能化的处理方式，减少了人工干预，提高了处理效率。
同时，财务流程的标准化和优化也减少了错误和重复工作。
b) 降低了成本：财务共享中心的建立实现了规模效应，降低了单个流程的处理成本。
同时，通过内部控制体系的建立，也减少了财务漏洞和风险。
c) 提高了数据质量：财务共享中心采用先进的数据处理技术和工具，提高了数据的准确性和完整性。
同时，内部控制体系的建立也确保了数据的真实性和可信度。
d) 促进了财务管理转型：财务共享中心的建立为财务管理转型提供了支持。
企业可以更加关注战略性财务、风险管理、绩效管理等方向，提高企业的整体竞争力。
4. 总结：通过财务共享中心的建立，企业实现了财务数字化转型，提高了财务运营效率和质量。
这不仅有利于企业的长期发展，也为其他企业提供了可借鉴的经验和案例。
总之，这个案例展示了中国财务共享中心的成功实践，通过自动化、智能化、数据驱动等方式实现财务数字化转型，提高财务运营效率和质量，为企业的发展提供了有力支持。
财务共享中心的案例
财务共享中心是指一个组织中的一个团队或部门，其职责是为整个组织提供财务服务。
这种服务包括了财务规划、报税、预算、成本核算、管理报告等方面的支持。
财务共享中心的目标是提高组织的效率、降低成本、加强内部控制。
以下是一个财务共享中心的案例。
某企业成立了一个财务共享中心，旨在提高公司财务服务的效率和质量。
这个共享中心由一支专业的团队组成，他们拥有丰富的财务知识和经验。
这个共享中心的主要职责包括：
1. 财务规划：负责公司的财务计划和预测，确保公司的财务状况稳定和健康。
2. 报税：负责公司税务申报和税务筹划，确保公司合法避税。
3. 预算：负责公司预算的制定和监控，确保公司财务状况符合预期。
4. 成本核算：负责公司成本核算和管理，确保公司成本控制合理。
5. 管理报告：负责公司的财务报告和分析，为管理层提供决策支持。
通过财务共享中心的建立，公司财务服务的效率和质量得到了显著提高。
企业可以将财务服务中的重复性工作和管理工作交给共享中心处理，从而降低了公司的运营成本。
同时，共享中心的专业团队可以提供更好的财务服务，保证公司财务状况的稳定和健康。
- 1 -。
Z集团公司财务共享服务中心案例研究
财务共享服务是企业集团财务转型的引领者,也是创造价值的奠基者。
财务共享服务以顾客需求为导向,将重复性业务整合进行标准化并集中处理,保障了集团公司集中有限资源和精力专注于公司的核心业务。
近年来,中国国内对于FSSC的研究也日益深入,国内大型企业集团纷纷探索FSSC的实践。
本文通过案例研究的方法,对Z集团公司FSSC的构建方案、构建过程及优化改进进行案例分析,探索Z集团公司FSSC构建成功的关键因素,并对FSSC的持续优化提出建议。
第一部分主要对国内外专家学者现有的理论成果进行梳理并评析,阐明了研究的方法与思路;第二部分介绍了Z集团公司FSSC的构建方案与过程。
介绍了Z 集团公司进行流程再造、信息系统建设及共享中心建设的四个主要阶段;第三部分对Z集团公司FSSC运营管理进行分析。
分别从财务指标、资金管理指标、内控指标进行分析。
第四部分对Z集团公司FSSC建设成功的关键因素进行剖析,提出了五个方面;第五部分阐述了Z集团公司FSSC现存问题及完善建议;第六部分对全文进行概括总结,得出结论:Z集团公司通过构建FSSC将财务业务进行流程再造与标准化,降低了财务财务处理成本、提升了业务处理效率、实现了财务从核算到价值创造的转型,并且对于未来更多企业集团构建FSSC具有较强的借鉴意义。
构建财务共享服务中心提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析构建财务共享服务中心提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析摘要：随着经济全球化的发展和市场竞争的日益激烈，企业财务管理面临着越来越多的挑战。
为了提高财务运营效率和质量，越来越多的企业开始构建财务共享服务中心。
本文以蒙牛集团为例，分析了其构建财务共享服务中心的过程和效果，进一步探讨了财务共享服务中心对企业财务管理水平的提升作用。
一、引言财务共享服务中心是一种通过集中管理和整合企业财务活动的组织模式，旨在提高财务管理的效率和质量。
近年来，随着信息技术的快速发展和运营成本的不断上升，越来越多的企业开始意识到构建财务共享服务中心的重要性。
本文将以蒙牛集团为例，探讨财务共享服务中心对企业财务管理水平的提升作用。
二、构建财务共享服务中心的过程蒙牛集团是中国领先的乳制品企业，为了应对经济发展的挑战和提高财务管理水平，蒙牛集团决定构建财务共享服务中心。
构建财务共享服务中心的过程分为四个阶段。
首先，确定构建目标。
蒙牛集团管理层明确了构建财务共享服务中心的目标，包括提高财务运营效率、提升数据分析能力、优化财务流程等。
其次，组织架构设计。
蒙牛集团根据业务需求和团队构成，设计了财务共享服务中心的组织架构。
该架构包括核心团队、业务支持团队、技术支持团队等。
再次，系统建设和流程优化。
蒙牛集团通过引入先进的财务管理系统，实现了财务数据的集中管理和共享。
同时，对财务流程进行了全面优化，提高了工作效率和准确性。
最后，人才培养和知识管理。
蒙牛集团注重培养财务共享服务中心的核心人才，并建立了知识管理体系，保证财务知识和经验的传承和积累。
三、财务共享服务中心的效果通过构建财务共享服务中心，蒙牛集团取得了以下效果。
首先，提高财务运营效率。
财务共享服务中心集中管理了蒙牛集团各个分支机构的财务活动，并通过优化流程和引入先进技术，提高了财务运营效率。
财务报表的编制和分析速度大幅提升，为企业决策提供了及时准确的数据支持。
W 公司搭建财务共享服务中心案例分析随着经济全球化的加速、全球化贸易的扩大和国际金融市场的不断发展，企业的运营方式和管理方式也在发生着巨大的变化。
在这样的背景下，W 公司也面临着来自市场、业务、环境等多方面的挑战，尤其是金融管理上的问题越来越突出，急需一个集成化的解决方案，来提升财务管理的效率和质量。
于是，W 公司构建了一个财务共享服务中心，以实现财务管理的集成化和优化。
一、案例背景和实施目标W 公司是一家具有雄厚实力的跨国公司，涉及的业务板块非常广泛，包括石油、天然气、矿产、化工、钢铁、金属等多个领域。
然而，W 公司的各个业务板块之间独立运作，信息难以共享，财务管理也是各自为战，导致了企业整体管理难度提高、效率低下和成本居高不下的问题。
为解决上述问题，W 公司计划创建一个财务共享服务中心，实现企业范围内财务管理的集成化和优化，促进信息共享和流通，提高财务服务的效率和质量。
其主要目标是：1.实现财务管理的集成化和统一将所有的财务管理模块整合到一个中央财务服务中心，并发挥其集成化的优势，使各家公司之间实现信息、资金和流程的共享，并统一业务流程和标准操作。
2.降低管理成本通过财务共享服务中心的建立，实现各业务板块的财务管理信息集成，避免重复运营，减少人力和物力资源浪费，实现财务管理提质增效，最终降低企业的管理成本。
3.提高管理效率和质量财务共享服务中心的实施将有效提高W 公司的管理效率和质量。
通过领先的信息技术和业务管理模式，实现财务管理的规范化和标准化，同时改善财务管理的流程，减少错误和延时，从而提高客户的满意度。
二、实施步骤和解决方案（1）建立合适的财务服务中心模式针对W 公司的规模、业务范围和财务特点，制定财务共享服务中心的设计方案和管理机制。
可以通过凝聚核心财务团队和专业人员组建财务服务中心，为公司提供专业的财务服务。
（2）整合和优化信息系统将各家公司的财务系统进行整合和优化，形成一个可共享的、高效的财务管理信息平台，实现对财务数据的实时监控和共享，并提高数据的准确性和完整性。
财务共享服务中心案例财务共享服务中心（FSC）是指在一个组织内部，将财务业务流程集中管理和执行的中心。
通过将财务业务流程集中管理，可以实现资源的共享和优化，提高效率，降低成本，提高服务质量。
下面我们将以某公司的财务共享服务中心为例，介绍其建设和运营情况。
该公司的财务共享服务中心成立于2016年，旨在整合公司各个部门的财务业务流程，实现资源共享和优化。
在建设初期，财务共享服务中心主要承担了财务会计、财务分析、成本控制和报销管理等业务。
为了确保财务共享服务中心的顺利运营，公司进行了一系列的准备工作。
首先，公司对财务共享服务中心进行了组织架构调整，成立了专门的管理团队，明确了各部门的职责和工作流程。
其次，公司进行了信息系统的升级和整合，确保各个部门的财务数据能够实现共享和互通。
此外，公司还进行了员工培训，提高了员工的财务业务水平和服务意识。
在财务共享服务中心的运营过程中，公司取得了一系列的成果。
首先，财务共享服务中心实现了财务业务流程的集中管理，提高了工作效率，降低了重复劳动。
其次，财务共享服务中心实现了财务数据的集中管理和分析，为公司的决策提供了重要的参考依据。
最后，财务共享服务中心还为公司节约了大量的人力成本和财务成本，提高了公司的整体竞争力。
在财务共享服务中心的建设和运营过程中，也出现了一些问题和挑战。
首先，组织架构调整需要一定的时间和精力，需要克服部门间的利益冲突和沟通障碍。
其次，信息系统的升级和整合需要投入大量的资金和人力，需要克服技术难题和系统兼容性问题。
最后，员工培训需要持续进行，需要克服员工的抵触情绪和适应期。
为了解决这些问题和挑战，公司采取了一系列的措施。
首先，加强了各部门之间的沟通和协调，明确了各部门的利益和责任。
其次，加大了对信息系统的投入和支持，确保系统的稳定性和可靠性。
最后，加强了员工培训和激励，提高了员工的工作积极性和专业水平。
综上所述，财务共享服务中心的建设和运营对于公司来说是非常重要的。
国外财务共享中心的成功案例国外财务共享中心的成功案例有很多，以下列举几个典型的例子：
1. 联合利华财务共享中心（Unilever Finance Shared Services Center）：成立于1997年，总部位
于荷兰鹿特丹，是全球领先的日用消费品公司联合利华的财务共享中心。
该中心通过集中财务
流程，实现了财务服务的标准化、自动化和优化，提高了效率和准确性，降低了成本，并为联
合利华集团提供全球性的财务服务支持。
2. 英国电信财务共享中心（BT Finance Shared Services）：成立于2007年，总部位于英国伦敦，是英国最大的电信运营商之一英国电信的财务共享中心。
该中心通过整合和标准化财务流程，
提高了效率和准确性，并通过数字化和自动化工具提供了更好的财务服务。
同时，该中心还提
供了财务分析和报告、风险管理等增值服务，成为英国电信集团财务战略的核心组成部分。
3. 宝马财务共享中心（BMW Group Financial Services Shared Services Center）：成立于2003年，总部位于德国慕尼黑，是德国汽车制造商宝马集团的财务共享中心。
该中心通过集中处理财务
流程，提高了效率和一致性，并通过数字化工具和自动化流程优化了财务服务。
此外，该中心
还为宝马集团全球范围内的金融服务部门提供支持，包括金融分析、预测和风险管理等。
这些成功案例表明，财务共享中心的建立和运营能够帮助企业提高效率、降低成本、提供更好
的财务服务，并在全球范围内提供一致性和标准化的财务支持，为企业的战略发展和持续增长
提供重要支持。
财务共享服务中心的典型案例分析与研究F I N A N C I A LA C C O U N T I N G金融会计□ 段培阳财务共享服务中心的典型案例分析与研究财务共享服务中心研究是一个既具理论价值又有现实意义的研究课题，它不仅可以丰富财务管理的内涵，拓宽财务管理研究领域，深化对财务共享服务、财务集中管理、会计集中核算的认识，而且可以为我国迅猛发展的企业集团财务管理提供参考和借鉴。
本文本着理论与实践相结合的指导思想，阐述了财务共享服务的含义与作用，并结合笔者对国内企业财务共享服务中心的大量实地走访与调查研究，对典型案例进行了深入研究分析，力图寻找国内集团企业建立财务共享服务中心的最佳实践，为后续企业建立财务共享服务中心提供借鉴和指导，以期达到降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策支持能力的目的。
共享服务中心源于 20 世如杜邦的 GSB(Global Ser vices 80 年代的西方发达国家，90 年代开始推广，21 世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。
福特公司是公认的第一个设立共享服务中心Business）、GE 的 FSO（Financial Services Operation）等。
国内财春笋般纷纷涌出，如 1999 年摩托中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2019 年，辉瑞在大连成立与其美洲分部、欧洲分部共同组务共享服务中心的建立正如雨后全球财务共享服务中心亚太分部，罗拉公司在天津成立亚洲财务结成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。
的企业，20 世纪 80 年代初，它算中心，2019 年更名为摩托罗拉在欧洲第一个设立财务共享服务全球会计服务中心；2019 年，埃一、财务共享服务中心的含义中心，将其下属公司共同的、森哲在上海成立亚太共享服务中单的、重复的、标准化的财务心，为在 10 个亚太国家 19 个工作务集中到该中心，实施全集团的地点的 1.4 万多名埃森哲员工提供支持服务；2019 年，惠普在大连Bryan Bergeron 在《共享服务精要》一书中给出了共享服务共享服务。
的定义：“ 共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个根据英国注册会计师协会的成立共享服务中心，为北亚区的日调查，至今已有超过 50 ％的《本、韩国和中国等国家提供共享新的半自主的业务单元的合作战富》500 强和超过 80％的《财富》服务；2019 年中兴通讯引入财务略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专100 强企业建立了共享服务中心，共享服务管理模式；2019 年 2 月，2019 年第 9 期 21G U A NL I经营管理J I N GY I N G业银行之一，该银行成立初期，财务报销、资金支付和会计核算等相关操作分散在总、分行本部内和支行三级分别进行；2019 年，A 银行实现了一个城市一个财务中心，即相关操作集中到分行一级完成；2019 年，A 银行经过深入调查研究，提出了实行全行财务共享服务的工作思路，经过 7 个月的系统开发和 5 个多月的实施推广，2019 年完成财务共享服务中心的建设，实现了全行财务共享服务。
A 银行财务共享服务中心的建设经历了项目规划、系统开发、台，最推广上线三个阶段。
项目规划主要是成立项目小组，进行调研、程论证，制订实施方案，对组织架构、岗位职责、操作流程、系统建设等进行详细规划；系统开发主要是以财务软件、网上银行系统为基础，进行集成开发，完成财务对 5原始单据影像化、财务审批、资金支付和会计核算全过程的电子化处理；推广上线主要是通过试点，及时发现和解决问题，不断完善系统，并在充分动员的基础上，分批推广上线。
（一）A 银行实行财务共享服务的主要做法A 银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项22 2019 年第 9 期F I N A N C I A LA C C O U N T I N G金融会账务集中处理三个方面。
财务事项集中审核：A 银行开发了原始单据影像处理系统，分行通过扫描方式将财务凭证和审批单据输入系统，传到总行财务共享服务中心，总行对系统上传信息进行配套工作。
计集中审核、资金集中支付、会操作培训、事由审批流程优化等一是对财务组织架构作适当调整。
A 银行将原来的总、支行三级财务组织架构改为总行财务共享服务中心、分行财务共享服务分中心两级架构，支行不再设置财务机构或财务岗位。
其干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。
四是进一步优化事由审批流程。
A 银行按照电子化报账的要审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程；通过财务制度的培训和宣讲，使全体员求，在 O A 系统设置了财务事由合规性、完整性审核，财务部中：总行财务共享服务中心负责的审核实现全过程电子化；资金集中支付：全行所有支付原则上由总行统一办理，分支机构相关账户不再保留余额，对经财务共享服务中心集中审核后的资金支付事项，总行资金支付管理人员确认无误后发出支付指令，财务包括全行财务报账的审核、核算和支付结算等；分行财务共享服务分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的管理全行的财务账务报账工工知晓和掌握财务报账要求，提高了财务事由审批的效率。
五是财务共享服务系统与其他系统的对接。
A 银行的财务共地税务关系，装订及保管原始单共享服务系统自动将指令传递给网上银行系统，实现自动支付；据、账簿等。
二是对财务管理制度进行修会计账务集中处理：全行会计核订。
A 银行制订了财务报账管算工作由财务共享服务中心完成，分支行不再承担会计核算工办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职在具体操作中，财务共享服务系报账流程、审批权限、财务会统与财务总账系统对接，财务总账系统根据审核后的报账信档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章自动生成会计分录，完成会计核算，每日营业终了，财务系统可循，规范操作。
三是做好相关培训工动将相关信息传入综合业务系统银行财务部门制定了专门的培训和数据仓库系统。
教材，并组织实施了多次大规模为实现上述三个集中，A 的培训活动。
其中对分行的培训，行除了完成业务流程梳理、项目首先在各分行财务人员中培训一规划和系统开发等工作以外，还批业务骨干，再由各分行业务骨完成了财务组织架构调整、财务管理制度建设、财务知识和系统上传辖内有关财务数据，维护当合规性，扫描及上传原始凭享服务系统与 O A 系统、管理会2019 年第 9 期 23G U A NL I经营管理J I N GY I N G产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全三是有效地控制了经营风险。
计系统、客户关系管理系统、营。
与此相适应，财务共享服务作为后台集中化的重要内容，也作为银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。
二是财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。
实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较通过财务共享服务，实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。
通过统一的制度和标准化的流程，还强化了面预算管理、全成本管理、责总部对分支机构的管控力度，有单位考核等先进财务管理奠定了基础。
（二）A 银行实行财务共享服务的主要成效A 银行通过在全行推行财务共享服务，达到了经营管理水平和经营效益双提高的效果，具体表现在：一是降低了管理成本。
通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总利于降低银行整体的运营风险。
四是有利于提升财务的决策支持能力。
通过财务共享服大的调整，工作量大，难度高，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；大大解放了财务的生产力，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。
且不可避免地会触及现有内部利益格局。
A 银行这些工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，A 银行董事长在全行会议上作重点强五是为构建先进的财务管理调，计划财务部负责人作专题发模式奠定了基础。
财务共享服务是言，总行领导出面进行协调推动，会计电算化的深化，也是财务这些都为项目的成功提供了组织理信息化的最基本层次。
只有以此保证。
三是要破除一些传统习惯和数大大减少，降低了人力成本；为基础，才能推进预算管理、通过将财务工作中简单、重金管理、成本管理的信息化，认识。
财务共享服务也带来思想操作性的事务集中到总行处财务的职能和作用得到充分发挥。
降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。
二是提高了经营效率。
通过（三）A 银行实行财务共享服务的主要经验一是将财务共享服务中心的观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全” 的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架财务共享服务，实现了前、后建设作为发展规划和流程再造的的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。
重要内容。
A 银行以建设一流构，实施流程再造；二是打破依行为目标，制定了新一轮的五年赖手工操作、纸质文件签名审批发展纲要，打造前台市场化、的传统习惯，大力推行电子化审台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯24 2019 年第 9 期F I N A N C I A LA C C O U N T I N G金融会遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。
四是要善于运用先进技术手段。
A 银行在财务管理中，积计支机构的财务事项审核、资金支性财务工作；也可以在区域 ( 或省分行）一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再本；规模化运作，提高效率；规机构管控；保证银行战略的贯彻执行，控制银行运营风险和财务付、账务处理、报表编制等基范分支机构财务行为，加强分支风险；促进银行制度的标准化、流程的科学化和精简化；提高财务信息质量，提升财务决策支持能力等等。
成功实行财务共享服务中心的关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略极引进先进的管理理念，并设置财务部门，不配备专门的财力使之与先进的技术相结合，务人员。
分支机构相关财务事项为满足财务处理对原始单据的要通过传真、扫描等方式上传至总求，创造性地在报账系统中增加部财务共享服务中心，会计档案了图像扫描处理功能，将用于大一般仍留在当地。
