下载文档原格式
PMP个工具和技术和关系图要点————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：234PMP需要掌握的139个工具和技术名称描述对应过程备注PDM紧前关系绘图法（节点法AON）节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系排列活动顺序SWOT分析从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析识别风险报告系统项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）报告绩效备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较定义范围备选方案分析分析和选择多个可选方案估算活动资源变更控制会（CCB）CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求实施整体变更控制标杆对照（基准对照）将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施规划质量、实施质量保证采购绩效审查根据合同对卖方审查业绩管理采购采购审计对项目采购过程进行审查，找出经验和教训结束采购采购谈判作为买方和卖方谈判实施采购参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时估算活动持续时间、估算成本有参数模型，重复性工作产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析定义范围以产品为可交付成果的项目成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算5成本效益分析对质量活动进行分析评估是否合适规划质量、实施质量保证冲突管理解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协管理项目团队项目环境中出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术收集需求独立估算买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比实施采购访谈与干系人直接交流，通常是一对一收集需求分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS、定义活动风险分类根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类实施定性风险分析风险紧迫性评估评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对实施定性风险分析风险审计评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做监控风险风险数据质量评估对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信实施定性风险分析风险再评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的监控风险概率影响矩阵用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻实施定性风险分析风险概率和影响评估分析风险发生可能性和后果实施定性风险分析干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望识别干系人项目随时进6行工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。
PMP必考知识点——关键路径法相信关键路径法这个知识点，同样也是不少学员的难点。
首先要跟大家明确，在 PMP 考试中，关键路径法是一个必考的知识点，但一直以来也是考试的失分点。
关于关键路径法的文章，我们将分为上、下两篇阐述，不仅会给大家明确考试中的重点，也会对难点知识进行图解说明。
接下来，我将分三方面分享：1.什么是关键路径法？2.项目管理中为什么要使用关键路径法？3.关键路径法使用应遵循的原则关键路径法是什么？项目管理中有许多专业术语，比如：WBS 、LCA、OBS、CPM 等等......关键路径法，英文全称 Critical Path Method ，缩写 CPM 。
关键路径法是进度或计划管理方法的一种，在项目管理过程中起到承上启下的作用，上连项目管理范围，链接WBS（工作分解结构），下接进度管理与监督。
关键路径法在项目管理中，有什么具体的作用呢？项目管理是一个复杂过程，时间紧、需求多，资源短缺等各种因素的制约，想让项目变得有序，就需要在一个庞大的网络中找出关键路径，继而针对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力、采取相应措施，尽量节约耗时。
在不影响项目交付时间的条件下，对非关键路径的各个活动，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。
在执行过程中，关键路径法起到明确工作重点，对各个关键活动进行有效控制、调度的作用。
我们对项目管理关键路径上特点，总结成以下6点：1.关键路径上的活动持续时间，决定了项目的工期，活动时间总和=项目工期；2.关键路径上任何一个活动的延迟，会造成项目交付时间的延迟；3.缩短非关键路径上的各个活动持续时间，对项目交付时间影响不大；4.活动是关键路径上的最小单位，改变其中某个活动的耗时，可能会让关键路径发生变化；5.一个项目可以存在多条关键路径，并且它们各自可完工的时间总量相等；6.关键路径是可以是变化的，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。
PMP考试宝典——PMP考试知识重点集粹本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！第一章引论前三章是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前三章学不好后面的章节很难理解透彻。
1.项目的特点?2.什么是项目管理?3.项目和运营的关系与区别?4.项目、项目集、项目组合的区别是什么?5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来?6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别?7.项目经理要具备的能力?第二章项目生命周期与组织1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么?2.什么是事业环境因素?什么是组织过程资产?如何区分事业环境因素和组织过程资产?3.什么是项目干系人?项目干系人都有哪些?发起人是做什么的?4.项目团队的构成?5.项目生命周期与项目管理过程组的关系?6.一般项目生命周期包含什么?项目管理过程组包含什么?项目管理过程组之间的逻辑系?项目生命周期的模型有哪些?7.项目生命周期与产品生命周期的区别?第三章单个项目的项目管理标准1.项目管理五大过程组分别是什么?2.启动过程组是干什么的?包含那些过程?每个阶段都需要启动吗?3.规划过程组是干什么的?包含哪些过程?什么是滚动式规划?4.执行过程组是干什么的?包含哪些过程?执行过程组的主要目的?5.监控过程组是干什么的?包含那些过程?6.收尾过程组是干什么的?包含哪些过程?收尾过程的工作有哪些?7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里?第四章项目整合管理本章是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。
1.什么是整合管理，整合什么?如何整合?2.整合管理的线索是什么?线索是如何将整合管理串联起来的?3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容?为什么要进行商业论证?4.项目章程的内容是什么?主要作用是什么?项目章程由谁来制定，由谁来批准?5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作?启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里?6.项目管理计划的主要内容?计划由谁来制定?项目管理计划和项目文件的区别?7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么?如何产生变更请求?如何产生工作绩效数据?8.变更的4种形式及其区别?9.监控项目工作的主要仸务是什么?依据是什么?10.整体变更控制的流程是怎样的?变更控制委员会的组成及其作用?项目经理在变更过程中的作用?何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准?变更日志的内容?11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系?配置管理的定义?12.什么时候可以结束项目或阶段?异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程?一般结束项目或阶段的流程是怎样的?经验教训总结由谁来完成?经验教训总结的目的?组织过程资产更新包括哪些内容?第五章项目范围管理第五章主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。
项目时间管理时间－定义活动－规划时间定义活动规划输入¾范围基准–创建WBS 工具¾专家判断¾分解输出¾活动清单–排列活动顺序算资¾事业环境因素¾组织过程资产¾滚动式规划¾模板–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划¾活动属性–排列活动顺序–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划¾里程碑清单–排列活动顺序时间－排列活动顺序－规划时间排列活动顺序规划输入¾活动清单–定义活动 工具¾紧前关系绘图法¾确定依赖关系输出¾项目进度网络图–制定进度计划¾活动属性–定义活动¾利用时间提前量与滞后量¾项目文件更新¾里程碑清单–定义活动¾项目范围说明书¾进度网络模板–定义范围¾组织过程资产时间－估算活动资源－规划时间估算活动资源规划输入¾活动清单–定义活动 工具¾专家判断¾备选方案分析输出¾活动资源需求–估算活动持续时间制度划¾活动属性–定义活动¾出版的估算数据¾自下而上估算–制定进度计划–制定人力资源计划–¾资源日历–组建项目团队–实施采购¾项目管理软件规划采购¾RBS¾项目文件更新¾事业环境因素¾组织过程资产时间－估算活动持续时间－规划时间估算活动持续时间规划输入¾活动清单–定义活动 工具¾专家判断¾类比估算输出¾活动持续时间估算–制定进度计划险¾活动属性–定义活动¾参数估算¾三点估算–识别风险¾项目文件更新¾活动资源需求–估算活动资源¾项目范围说明书¾储备分析–定为范围¾资源日历–组建项目团队–实施采购¾事业环境因素¾组织过程资产时间－制定进度计划－规划 输入时间制定进度计划规划¾活动清单–定义活动¾活动属性工具¾进度网络分析¾关键路径法 输出¾项目进度计划–控制进度算本–定义活动¾项目网络图–排列活动顺序¾关键链法¾资源平衡–估算成本–制定预算–¾活动资源需求–估算活动资源¾活动持续时间估算¾假设情景分析¾利用时间提前量与滞后量规划采购¾进度基准–制定项目管理计划–估算活动持续时间¾项目范围说明书–定为范围¾进度压缩¾进度计划编制工具–规划质量¾进度数据¾资源日历–组建项目团队–实施采购¾事业环境因素¾组织过程资产时间－控制进度－监控时间控制进度监控输入¾工作绩效信息–制定与管理项目 工具¾偏差分析¾绩效审查输出¾工作绩效测量结果–实施质量控制告绩效执行¾项目管理计划¾¾资源平衡¾假设情景分析–报告绩效¾变更请求–组织过程资产¾项目进度计划–制定进度计划¾调整时间提前量与滞后量¾进度压缩实施整体变更控制¾项目管理计划更新¾进度计划编制工具¾组织过程资产更新¾项目文件更新项目时间管理－1项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程¾定义活动（规划）–识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程¾排列活动顺序（规划）–识别和记录项目活动间逻辑关系的过程估算活动资源规划¾估算活动资源（规划）–估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程¾估算活动持续时间（规划）–根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程根据资源估算的结果¾制定进度计划（规划）–分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程¾控制进度（监控）–监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程项目进展项目时间管理－2进度管理计划 进度基准项目时间管理¾在开展项目时间管理之前需要制定完毕在进度管理计划中¾已编就并获批准的进度计划 进度计划编制方法¾在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格¾进度计划编制工具（CPM）–进度模型式和准则¾进度计划的编制方法旨在对进度9项目信息计划编制过程中所用的规则和方法进行定义时间－定义活动－规划时间定义活动规划识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动¾创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分即¾项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动–活动是为完成工作包而必须开展的工作–活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础时间－定义活动－规划时间定义活动规划输入¾范围基准–创建WBS 工具¾分解¾滚动式规划输出¾活动清单–排列活动顺序算资¾事业环境因素¾组织过程资产¾模板¾专家判断–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划¾活动属性–排列活动顺序–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划¾里程碑清单–排列活动顺序时间－定义活动－规划分解（工具）采用分解技术来定义活动就是 滚动式规划（工具）时间定义活动规划¾采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动–¾是一种渐进明细的规划方式–对近期要完成的工作进行详细活动是为完成工作包而必须开展的工作–定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果规划–对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划工–可交付成果是创建WBS过程的输出¾WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制¾在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同–早期的战略规划阶段–WBS和WBS 词典是制定最终活动清单的依据–WBS 中的每个工作包都需分解9工作包分解到里程碑水平–近期将实施的工作包分解为具成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果¾让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果体的活动时间－定义活动－规划活动清单（输出） 里程碑清单（输出）时间定义活动规划¾是一份包含项目所需的全部进度活动的清单¾里程碑是项目中的重要时点或事件¾应该包括每个活动的标志和足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作–没有持续时间¾里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑的属性活动属性（输出）¾指每项活动所具有的多种属性，用来–强制性9合同要求–扩展对该活动的描述¾随时间演进选择性9根据历史信息确定时间－排列活动顺序－规划时间排列活动顺序规划识别和记录项目活动间逻辑关系¾活动按逻辑关系排序¾除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动¾为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量¾排序可使用项目管理软件，也可通过手工或自动化技术来实现时间－排列活动顺序－规划时间排列活动顺序规划输入¾活动清单–定义活动 工具¾紧前关系绘图法（PDM）输出¾项目进度网络图–制定进度计划¾活动属性–定义活动¾确定依赖关系¾利用时间提前量与¾项目文件（更新）¾里程碑清单–定义活动¾项目范围说明书滞后量¾进度网络模板–定义范围¾组织过程资产时间－排列活动顺序－规划项目范围说明书（输入） 确定依赖关系（工具）时间排列活动顺序规划¾项目范围说明书中包含产品范围描述¾选择性依赖关系–首先、优先、软逻辑关系记录因为–产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征PDM法（见下页）–记录，因为影响总浮动时间，并限制后续的进度安排–如需要快速跟进确定依赖关系（工具）¾强制性依赖关系9应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消除–硬逻辑关系–是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系¾外部依赖关系–是项目活动与非项目活动之间的依赖关系–往往与客观限制条件有关–不在项目团队的控制范围内时间－排列活动顺序－规划紧前关系绘图法PDM（工具） PDM vs ADM（箭线法）时间排列活动顺序规划¾PDM 是一种项目进度网络图绘制法，用于关键路径法（CPM）¾表示方法–PDM：方框表示活动，箭线表–用方框（称为节点）表示活动–用箭线表示活动之间的逻辑关系示逻辑关系–ADM：箭线表示活动，节点连接活动–用箭线连接活动–又称节点法（AON）¾4¾依赖关系数量–PDM：4种–ADM：1种，FS包含种依赖关系或逻辑关系–完成到开始（FS）9最常用¾虚拟活动–PDM：没有有–完成到完成（FF）–开始到开始（SS）–开始到完成（SF）–ADM：有9最少有时间－排列活动顺序－规划 利用时间提前量与滞后量项目进度网络图（输出）时间排列活动顺序规划（工具）¾不能取代进度逻辑关系¾是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系的图形可包括项目的全部细节也可只¾记录各种活动及其相关假设条件¾利用时间提前量–¾可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动¾附有简要的文字，说明活动排序可以提前开始紧后活动–常用于“完成到开始”¾利用时间滞后量始紧所使用的基本方法–说明任何异常的活动序列–可以推迟开始紧后活动–常用于“开始到开始”时间－估算活动资源－规划时间估算活动资源规划估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量¾估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关时间－估算活动资源－规划时间估算活动资源规划输入¾活动清单–定义活动 工具¾专家判断¾备选方案分析输出¾活动资源需求–估算活动持续时¾活动属性–定义活动¾出版的估算数据¾自下而上估算间–制定进度计划–制定人力资源计¾资源日历–组建项目团队–实施采购¾项目管理软件划–规划采购¾事业环境因素¾组织过程资产¾资源分解结构¾项目文件（更新）时间－估算活动资源－规划资源日历（输入） 自下而上估算（工具）时间估算活动资源规划¾哪些资源（如人员、设备和材料）可用，何时可用以及可用多长时¾如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分然后估算资源需求接着再间¾资源的属性（如资源的经验和／或技能水平）、来源地和可用时分，然后估算资源需求。
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
PMBOK第五版第4章- 项目整合管理项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
1.项目章程：正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。
项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。
很多题目会围绕这个来考比如：项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利；某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。
协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等阿猫阿狗都是专家。
项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算2.制定项目管理计划这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。
问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。
3.指导与管理项目工作指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。
项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。
项目管理九大知识领域1、整体管理1.1 项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结。
1.1.1 项目目标的特点优先性层次性多目标性1.1.2 项目的特性临时性独特性渐进明细1.1.3 可行性研究的步骤确定项目规模和目标→研究正在运行的系统→建立新系统的逻辑模型→导出和评价各种方案→推荐可行性方案→编写可行性研究报告→递交可行性研究报告。
1.1.4 可行性研究报告的内容可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性，评述为了合理的达到开发目标而可能选择的各种方案。
其内容如下：1.引言：编写目的，背景，定义，参考资料。
2.可行性研究的前提：要求，目标，条件、假定和限制，进行可行性研究的方法，评价尺度。
3.对现有系统地分析：处理流程和数据流程，工作负荷，费用开支，人员，设备，局限性。
4.所建议的系统：对所建议系统地说明，处理流程和数据流程，改进之处，影响，局限性，技术条件方面的可行性。
5.可选择的其他系统方案。
6.投资及效益分析：支出，收益，收益/投资比，投资回收周期，敏感性分析。
7.社会因素方面的可行性：法律方面，使用方面的可行性。
1.1.5 结论1.1.5.1 软件项目失控的常见原因1.需求不明确在KPMG的报告中，有51%的项目失控被认为与“没有指定完整的项目目标”，而核心又是我们在IT项目中最常见的一个问题——需求。
需求过多、需求不稳定、需求模棱两可、需求不完整，都是导致项目失控的原因。
2.不充分的计划和过于乐观的评估关键是对项目的难度和工作量评估不准确，导致项目的进度永远达不到schedule的要求，并且被无限期的拖延下去。
各个过程工具技术汇总专家判断：具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人o可以借助专家判断金额专业知识来处理本过程中所有技术和管理问题o获取专家判断的渠道：▪组织内的其他部门▪专业与技术协会，行业团体▪顾问，干系人(包括客户或发起人)，主题专家(SME)▪PMOo运用于哪些过程引导技术：➢引导技术广泛应用于各项目管理过程➢是引导者可以用来帮助团队或个人完成项目活动的关键技术▪头脑风暴▪冲突处理▪问题解决▪会议管理➢运用于哪些过程项目管理信息系统：➢项目管理信息系统▪为项目管理提供自动化工具，是项目管理的专用信息系统和基本工具，如进度计划，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面▪也可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPI)➢项目管理系系统系统，既是指导与管理项目执行的输入-事业环境因素的一部分，又是该过程的工具与技术➢运用于哪些过程会议：➢在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题➢参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或受该问题影响的干系人➢应该明确每个参与者的角色，确保有效参会➢会议分为以下三类：交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计，制定决策➢不要混合各种会议类型，会前准备，会中记录，会后跟踪➢方式最好面对面，可以远程视频或音频会议➢运用于哪些过程分析技术：o根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在后果▪回归分析，因果分析，根本原因分析，失效模拟与影响分析(FMEA)，故障树分析(FTA)，储备分析，趋势分析，差异分析▪分组方法，预测方法，挣值管理(EVM)o运用于哪些过程：在规划干系人管理中，是比较干系人当前参与程度与计划参与程度。
干系人参与评估矩阵(不知晓，抵触，中立，支持，领导)。
C-当前参与程度；D-所需参与程度监控项目工作规划进度管理规划成本管理规划风险管理实施采购变更控制工具：➢配置管理系统(包含变更控制系统)▪配置管理系统集中管理项目内已批准的变更与基准▪重点关注可交付成果和各个过程的技术规范▪配置管理活动：✓配置识别：选择与识别配置项✓配置状态记录：批准配置识别清单，变更实施状态，配置变更请求的状态✓配置核实与审计：保证项目配置项组合的正确性，配置文件所规定的功能要求都已实现▪包含变更控制系统：变更控制系统重点关注于识别，记录和控制项目和产品基准的变更，包含文书工作，跟踪系统，审批层次➢运用于哪些过程访谈：o通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法▪提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答▪通常采取“一对一”的访谈▪有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能▪干系人愿意且能说清楚需求o运用于哪些过程焦点小组会议：o把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果的期望和态度▪群体访谈而非一对一访谈▪可以有6-10个被访谈者参加▪针对访谈者提出的问题，被访谈者之间展开互动式讨论，以求得到更有价值的意见▪寻求集体意见，而非个人意见▪需要专业主持人o运用于哪些过程引导式研讨会：o通过邀请主要干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义▪方式：群体互动▪对象：主要跨职能干系人▪目的：对产品需求进行集中讨论与定义▪优点：快速定义跨职能需求和协调干系人差异；有助于建立信任，改进关系，改善沟通；有利于参加者达成一致意见；比单项会议更快的发现和解决问题▪联合应用开发：用于软件行业。
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
1.关键路径法关键路径法(Critical Path Methodology ，CPM)：一种进度网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大小），进而确定整个项目的最短工期。
从规定的开始日期开始，利用顺推计算法计算最早开始和完成日期。
从规定的完成日期（可能是顺推计算所得到的项目最早完成日期）开始，利用逆推计算法计算最晚开始和完成日期。
关键路径上可以有虚活动可能会有多条关键路径关键路径的总浮动时间为零或负数进度压缩只能在关键路径上压缩关键路径法不考虑任何资源限制活动的时间属性Activity Name ESEFDULFLSTF ES ：最早开始时间LS ：最晚开始时间TF ：总浮动时间EF ：最早结束时间LF ：最晚结束时间DU ：活动历时➢总浮动时间（Total Float ）：是指一个活动在不影响整个项目结束时间或中间某个里程碑的情况下，可以延迟的时间总和。
公式：总浮动时间TF = 最晚开始时间LS -最早开始时间ES ；总浮动时间TF = 最晚结束时间LF -最早结束时间EF ➢自由浮动时间（Free Float ）：是指一个活动在不影响其紧后活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间总和。
公式：自由浮动时间FF = 紧后最早开始时间ES -最早结束时间EF➢松弛量（Slack ）：也称“浮动时间”。
Activity Name ES EF DU LFLSTF➢任意活动的最早开始时间，等于其所有前置活动的最早结束时间的最大值➢任意活动的最早结束时间，等于该活动的最早开始时间+ 该活动工期➢没有前置活动的，最早开始时间等于项目的开始时间✓从项目开始向后推✓取“大”原则✓多个前置活动存在时，取最长活动时间，可以计算项目的总工期取紧前活动的最大值EF=ES+DUActivity Name ESEFDULFLSTF ➢任意活动的最晚结束时间，等于其所有后续活动的最晚开始时间的最小值➢任意活动的最晚开始时间，等于该活动的最晚完成时间-该活动工期➢没有后续活动的，最晚结束时间等于项目的结束时间✓从项目结束向前推✓取“小”原则✓根据各活动的最晚完成时间和最晚开始时间，计算出自由浮动时间FF 和总浮动时间TF ，进而确定关键路径CP取紧后活动的最小值LS=LF-DU关键链法✓关键链法= 关键路径法+ 有限资源✓资源约束型进度计划经常改变项目的关键路径关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。
20个关键知识点1.项目定义及特征项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作！P5 W4临时性独特性渐进明细2.项目的六大约束及关系3.范围质量进度预算资源风险任何一个变化都会影响至少一个其他因素。
P6如何衡量项目成功客户满意，如何让客户满意？-做好需求分析，书面存档；如何获得干系人支持？定期汇报。
4.常见的组织类型及其主要特点5.P28 混合型大型企业中矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同职能矩阵项目型4. PMO职能支持项目经理P11 区别w215.项目管理过程组及其关键工作启动过程p44 规划过程组p46 执行过程组p55 监控过程组P55 收尾P646. 如何区分事业环境因素w29 与组织过程资产w527. 项目管理计划包括哪些内容定义P48 p818. 请描述整体变更控制过程P93注意: 目标p94 活动p95工作核准制度是针对工作的配置管理系统是针对成果的变更管理系统是针对流程的9. 变更请求有哪几种，如何区分P97纠正措施预防措施缺陷补救10. 刚刚接到通知，由于战略原因将取消你的项目，接下来你都要做什么项目收尾w10211. 范围基准包括哪些内容，并概要说明各个内容P12212. 请说明关键路径法与关键链法的区别与联系P15513. 挣值管理综合考量哪几方面，如何考量14. 质量保证与质量控制过程各自的侧重点QA(Quality Assurance 质量保证) 过程p201 QC（Quality Control 质量控制）成果P208 15. 团队建设包括哪五个阶段P23316.质量管理大师即理论17. 激励理论的主旨思想：l 马斯洛需求层次理论、l 麦克格雷格XY理论、l 赫斯伯格双因素理论、l 麦克利兰需求理论18. 实施风险定性分析和实施风险定量分析过程的区别与联系P289 p29419. 如何定义应急储备与管理储备已知的已知已知的未知未知的未知估算应急储备p173预算应急和管理P17720. 有哪三类合同可供选择及其适应的主要情况w2 172。
项目管理之关键链法VS关键路径法为什么要考虑人的因素和工作习惯所有的项目工作都是通过人来实施的。
如果不考虑人的因素，目标很难实现。
也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。
这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。
造成项目工期拖延的原因1.学生综合症在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。
本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。
如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢?表11-1 估算中的隐藏裕量在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。
也就是说第一周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。
可能还有部分同学在第一周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。
表11-2 学生综合症(StudentSyndrome)假设这个报告的完成要花5天时间，如果在第二周的星期三才开始这个工作的话，那么整个工作就要往后拖延。
我们把这种情况称之为学生综合症。
有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。
有统计表明，学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。
因此这里总结出一条帕肯森定律。
2.帕肯森定律(Parkinson’s Law)工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天(Workexpands to fit the allotted time.)。
也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。
这可能是关键小圱说关键路径法是PMP必考的知识点，我们在编写《PMBOK指南》第六版辅导教材（暂定书名《PMP考试全解读》）的过程中，对其进行了详细的整理说明，除了明确考试的重点，还对其中考生常见的模棱两可的知识点进行了图解说明，现在分享给正在准备参加PMP考试的广大考生。
【小圱注】文中图表编号与《PMP考试全解读》一致，没有做调整。
01什么是关键路径法CPM？关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始ES、最早结束EF、最晚开始LS和最晚完成LF日期。
这样得到的最早和最晚的开始和结束日期不一定是项目进度，而只是将已建立的参数(活动持续时间、逻辑关系、提前、滞后等已知约束条件)输入进度模型得到的一个结果，表明该活动可以在此期间实施。
02什么是关键路径法关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
在计算关键路径的长度时，需要将路径上所有活动的持续时间、提前(负)和滞后(正)相加。
最长的路径具有最少的总浮动时间，通常为零；网络图可能有多条关键路径。
长度仅次于关键路径的路径称为次关键路径，次关键路径也可能有多条。
借助进度计划软件来规划时，为了达成相关方的限制要求，可以自行定义用于确定关键路径的参数。
03关键路径法的作用关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小。
04最早时间和最晚时间1. 最早开始结束时间ES：最早开始时间(Earliest Start)，是指某项活动能够开始的最早时间，只决定于项目计划，只要计划的条件满足了就可以开始的时间。
EF：最早结束时间(Earliest Finish)，是指某项活动能够完成的最早时间。
其中EF = ES+DU， DU为活动持续时间，顺推法先知道开始时间。
