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1乌市QF 社区工作者薪酬现状调查1.1乌市QF 社区基本情况QF 社区位于沙依巴克区青峰路，总面积约0.6km 2，在QF 社区所管辖的区域内总户数560户1720人，其中常住人口213户598人，流动人口347户1122人；QF 社区办公用房约635.35m 2；QF 社区目前共有工作人员共42人，其中社区在编干部13人，民警1人，公益性岗位28人，回族工作人员占比48.6%，维吾尔族占比21.3%，汉族占的比例仅有22.7%，其他民族占比7.4%；员工年龄在41~50岁占比47.3%，已婚的有95.5%，而未婚所占的比例仅为4.5%。
1.2社区工作者薪资水平情况在社区这一组织中，按岗位分类可以分为最高管理层（社区书记、主任），中层管理人员（街道办聘用及下派人员），正式员工（社区专职人员），非正式员工（社区公益性岗位），合约工（临时聘用）。
最高管理层（社区书记、主任）每月的基本工资可以达到2800元，绩效工资为1500元，每月大致收入为4300元，缴纳社会保险。
中层管理中，街道办聘用的干部补贴为550元/月，绩效补贴为450元/月，街道办派来的属于事业编制，根据岗位、工龄、学历等定薪酬，月人均可得3800元左右。
正式员工是指社区专职人员，他们的收入是按照学历高低来划分，研究生、本科生、大专分为三等，研究生的总工资为3500元/月，本科生的总工资为3000元/月，大专生的所得薪酬为2500元/月。
社区公益性岗位主要是社区工作的非正式员工，他们主要指受街道办事处聘用，由劳务公司派遣并缴纳社会保险，在社区事务中从事社区服务的人员，每月基本工资为1520元，年末按绩效考核发第13个月的薪酬作为年末奖金，临时聘用的工作人员收入与公益性岗位相同，不缴纳社会保险但会有200元的补偿。
根据对调查问卷进行分析，QF 社区工作者对薪酬的满意度总体水平不高，社区工作者对目前薪酬总体程度，17.39%很不满意，26.09%不太满意，43.48%一般，8.70%比较满意，非常满意4.34%。
济南邮区中心局薪酬体系优化作者：王肖彤来源：《现代营销·理论》2020年第08期摘要：本文将研究对象确定为济南邮区中心局，在考虑邮政快递企业在经济环境变化后的实际薪酬管理状况的基础上，对存在于企业原有薪酬体系中的问题展开研究，并制定相应的改善方案，使薪酬体系不但与企业的实际状况和战略发展相符，而且能够适应市场环境变化，为企业发展的长期性和稳定性提供保障。
关键词：济南邮区;中心局;薪酬体系;优化一、济南邮区中心局薪酬体系分析1.1济南邮区中心局薪酬结构济南邮区中心局员工的工资结构组成基本工资、岗位津贴、工龄工资、绩效工资、福利补贴①基本工资：员工个人职位等级不同，薪资待遇自然也有一定的差距，公司副总经理的基本工资为2500元，公司部门经理的基本工资2200元，而部门副经理的职位工资为1800元，再依次往下，部门主管每月的基本工资是1400元，最后一般职员每月的基本工资为1000元。
②岗位津贴：根据有些岗位的特殊性而关照的津贴，如司機以及水电工等职业，通常这一类的津贴额度在100元到400元之间。
③工龄工资：员工的工龄计算通常是从员工进入公司上班的那天算起，标准为200元一年，但是最高额度的标准是600元。
④绩效工资：通常情况下，绩效工资有月绩效与年终绩效两种，月绩效是根据员工个人所在岗位系数标准乘以600元来计算的，月绩效通常只和员工日常考勤挂钩;年终绩效结算于公司的年终考核之后，以公司每一项经济指标完成的情况为基础，由公司省店集团人员负责核定，最后再根据内部的岗位系数进行分配与发放。
从整体上分析，公司的绩效工资并没有将员工的积极性充分调动起来。
⑤福利补贴：具体指的是企业给员工发放的节假日与防暑防寒的补贴等，同时企业还有免费单身宿舍供员工居住;组织旅游并为员工购买保险;对提供免费的技能培训等。
1.2薪酬制度济南邮区中心局的薪酬水平并未同其他同类企业拉出较大的差距，不足以构成企业薪酬优势。
干多干少一个样，国有企业怎样优化薪酬模式国企干部和员工收入分配制度改革是国企三项制度改革的重点内容之一。
收入分配制度改革一般从薪酬体系的设计优化入手，而优化设计薪酬体系必须搞清楚一般国企薪酬模式的特点及存在的问题和不足，本文即从国企最基本的薪酬模式——职务等级工资制开始谈起。
职务等级工资制所谓的职务等级工资制，简单的说就是以行政级别代替薪酬级别，同一级别，工资标准相同（如表一）。
表一：某国企职务等级工资制这种模式特点及不足主要有以下几个方面：1.没有区分岗位价值的差异：同一行政级别的岗位,有管理序列岗位和专业技术岗位,岗位对任职者的工作经验、技能、解决问题能力和承担责任大小的要求有差异，因而岗位对企业的价值不一样。
2.没有体现任职者的差异：在同一职级中，不管任职者的能力、以往业绩等有什么不同，都对应着同一个薪点，过分强调内部的平衡，实际上造成了客观上的不公平。
3.对个体岗位而言，职位级别不变，则薪酬水平一般不变。
薪酬提升压力导致职务晋升渠道单一，行政通道拥挤不堪。
4.个体岗位薪酬水平调整一般来源于两个方面——升职，工资普调，“齐步走”的方式。
优化和调整思路针对职务等级工资的特点及不足可以有两种优化思路：1.岗位分类结合职级划分进行优化（如表二）按工作性质对岗位进行序列划分，以建立不同序列的薪酬与职业发展通道；将传统的职级划分为多个薪级，改变职级和薪级完全一一对应关系；为有效体现人的差异性，在每个对应薪级设置相应的薪酬档次。
表二优化思路1此种思路有三点重点注意事项：职级细分多少薪级，需结合目前单位各职级岗位薪酬的分布状况，各职级之间的薪酬级差和职业发展规律来综合确定；各序列岗位发展通道空间长短，需要结合岗位职责、岗位影响力、市场薪酬水平等要素进行要素对比排序确定；薪档划分的考虑，需考虑档差保持一定的激励力度，同时考虑调薪的频率的设置。
此种思路还可以进一步优化，即把每个薪级可以设置对应不同的奖金系数，以体现不同功能单位同级岗位的价值贡献差异（如表三）。
CJ集团绩效管理体系优化研究在国资国企改革发展背景下，选取省属国有企业CJ集团作为研究对象，以绩效管理、绩效管理工具等相关理论为研究基础，认真剖析当前绩效管理体系存在的问题及问题成因，结合中长期战略定位及发展规划，对CJ集团绩效管理体系进行优化设计，以更好地发挥激励约束作用。
一、背景描述对于集团公司来讲，绩效管理是增强企业战略执行力的重要方法，科学合理的绩效管理体系，对于提升企业管理效率，实现企业整体战略目标具有重要意义。
本文研究对象CJ集团，是一家1992年成立的省属国有投资运营公司。
随着集团公司业务的不断拓展和规模的日益增大，面临着诸多问题，例如，企业运营效率在同行业中对标结果不理想、部分直属公司业务规模拓展缓慢等，出现这些问题的原因，主要是由于CJ集团现行绩效管理流于形式，未能充分调动广大员工积极性所致。
因此，如何建立完善CJ集团绩效管理体系，充分调动各单位积极性，发挥各部室、直属公司的最大效能，成为CJ集团亟待研究解决的问题。
结合自身工作实践，对CJ集团绩效管理体系进行优化设计，为CJ集团绩效管理理论应用研究提供一定的借鉴，同时也有助于CJ集团整体管控机制的建立。
二、CJ集团绩效管理体系现状及问题分析（一）CJ集团简介CJ集团为省属骨干金融企业，从事财政资金管理运作及国有资本投资运营业务超过30年，是省内唯一的基础设施建设投融资统贷业务主体和省级财政资金股权投资的先行主体。
CJ集团总部设有董事会和监事会，集团下设办公室、投资发展部、财务管理部、资本运营部等9个部门，出资成立了文旅公司、资产公司等10余家直属公司。
（二）当前绩效管理体系存在的问题1.缺乏对集团总部业务部室的量化考核指标目前绩效管理体系中，对于各个组织单位用力不均，仅针对各直属公司提出了可量化的考核指标，对集团总部各业务部室，仍采用党的建设、服务效能、综合评价等定性考核指标，主观评价因素较大。
2.考核指标存在“一刀切”的情况CJ集团下属10家直属公司，涉及房地产开发运营、基金运作、融资租赁等多个行业领域，不同类型的公司在行业、规模、资源、盈利能力、市场环境等方面大相径庭，有的处于充分竞争行业，有的从事政策性资金管理业务。
集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书目录一、前言 (2)1.1 项目背景与意义 (2)1.2 项目目标与范围 (3)二、集团薪酬体系现状分析 (5)2.1 集团公司概况 (6)2.2 薪酬体系现状概述 (7)2.3 薪酬体系存在的问题 (9)三、集团绩效管理体系现状分析 (10)3.1 绩效管理体系概述 (11)3.2 绩效管理体系存在的问题 (13)四、薪酬体系优化设计 (14)4.1 薪酬体系设计原则与方法 (15)4.2 岗位价值评估与薪酬定位 (17)4.3 薪酬结构与薪酬水平设计 (18)4.4 竞争性薪酬策略 (20)五、绩效管理体系优化设计 (21)5.1 绩效管理体系设计原则与方法 (23)5.2 绩效指标体系设计 (24)5.3 绩效考核与反馈机制设计 (25)5.4 激励与约束机制设计 (26)六、实施与推广方案 (28)七、风险管理与应对措施 (29)7.1 人力资源风险 (30)7.2 薪酬体系风险 (32)7.3 绩效管理体系风险 (34)八、项目实施保障措施 (35)8.1 组织保障 (37)8.2 制度保障 (38)8.3 技术保障 (39)九、项目预期成果与效益分析 (40)9.1 项目预期成果 (42)9.2 经济效益分析 (42)9.3 社会效益分析 (44)十、结论与建议 (45)10.1 结论总结 (46)10.2 建议与展望 (47)一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业要想长足发展，必须有一套科学合理的薪酬体系和绩效管理体系。
本次薪酬体系及绩效管理咨询项目旨在为某大型集团公司构建一套既具竞争力又公平公正的薪酬体系，同时建立一套科学有效的绩效管理制度，从而提高员工的工作积极性、忠诚度和企业的整体运营效率。
本项目的实施将紧密结合该公司的实际情况，通过深入调研、诊断分析、方案设计、系统实施与辅导等多阶段工作，确保项目成果能够切实落地并发挥作用。
我们期待通过本项目，助力该公司在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
三项制度改革背景下国企绩效管理优化国企三项制度改革，实质上是现代企业对人力资源管理体系重塑的过程，是有效提升企业核心竞争力的常用手段，而绩效管理优化则是促进三项制度改革取得实效的关键。
国企三项制度改革都需要以绩效考核结果作为依据。
国有企业可以通过优化绩效管理，实现国企各层级组织目标的协调一致、收入的合理增减、管理人员的精准晋升和降职、员工的合理流动，激发人力资源活力。
一、国企三项制度改革与绩效管理问题分析对于在国企三项制度改革中如何优化绩效管理问题的研究，我们要真正理解国企三项制度改革，理解国企三项制度改革的绩效管理的内涵和机理，理解绩效管理在国企三项制度改革中的重要性。
（一）国企三项制度改革的理论内涵与实践剖析三项制度改革是指以市场化为导向，以增强企业活力和竞争力为目标，针对国有企业经营管理机制中最根本的劳动、人事、分配制度进行改革。
其本质就是要打破国有企业中人力资源管理的现有困境，通过与市场接轨，使人力资源在企业内部和企业之间形成有机的流动，从而实现“激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、能力与职位匹配、人数与效益匹配”的效果，真正使人力资源成为企业重要的资源要素之一。
因此，国企三项制度改革的核心逻辑是市场化，即通过完善国有企业顶层治理结构，使企业按照市场规律运营，推动企业内部管理机制回归本质，从而提高企业运营效率，减少资源浪费，改善国有企业经营状况。
改革开放以来，国企对三项制度的改革一直处于不断的探索和实践中。
在市场竞争推动下，经过多年的努力，我国大部分国企已完成较为深入的三项制度改革，并取得了不凡的成绩。
首先，在人事制度方面，实现了政企分开，确立了市场化的人事管理制度;其次，在用工制度方面，劳动用工基本实现市场化、自由化和规范化，企业已完全拥有自主用人权;最后，在分配制度方面，大部分国企都建立了绩效考核管理体系。
国企薪酬体系及结构改变了行政工资级别体系，实现了以能力绩效工资为主体的薪酬分配方式，激励性得到大幅提升。
导语：深化国有企业三项制度改革是党和国家提出的明确任务要求，是全面深化改革的重要组成部分。
城市投资公司作为“三项制度”改革试点单位，在贯彻国企改革政策的基础上，应实现“岗位工资市场化，人才价值市场化，内部激励公平化“。
本文将对城市投资公司如何开展岗位体系及薪酬体系优化工作进行简要分析。
岗位体系优化原则一、因事设岗原则。
岗位设置只能根据目前一段时间内的实际工作需要，在现有编制人员和获得的职务数额内进行，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒。
二、最少岗位原则：最低岗位数是指一个组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的岗位数。
最低岗位数量原则确保组织机构的高效率和高效益。
三、最低能级原则：最高职务档次岗位设置应根据不同的工作层次、不同的工作性质、不同任务、职责、难易程度而设置，按其工作性质、责任大小、难易程度，从低岗设起，避免低岗位能承担的职责和任务，而设高的岗位。
四、协调配合原则：根据不同岗位的工作特点、任职要求与责任大小，合理确定岗位的结构比例。
应使设置的各岗位之间，职责任务协调、配合有序，不交叉设岗和重复设岗。
五、督办分离原则：即在流程上存在相互监督的业务不能由同一岗位负责，例如会计与出纳不能由一人兼任。
岗位体系优化流程本次项目岗位体系优化内容包含岗位优化设计及岗位价值评估，其中岗位体系优化设计流程为：一、梳理岗位现状：盘点企业现状，明晰每个岗位职责。
二、标准化整理：岗位分类、根据企业特性定制化岗位说明书模版、岗位职责梳理（现状）、同现职人员确认、修正。
三、岗位优化分析：岗位分析、沟通交流、确定分析方案。
岗位价值评估的一般流程为：一、组建具有公信力的岗位评估机构；二、选择科学的评估工具并制定严谨的评估方案；三、对参加岗位评估的人员，就岗位评估流程和方法进行培训；四、评估委员会依据严格的评估流程对岗位进行感性和理性评估；五、确定岗位评估结果。
薪酬体系优化流程薪酬设计的最终目标是提高外部竞争力和优化企业内部公平性的问题。
2023年薪酬设计方案6篇 薪酬设计方案 篇1 现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是__的写作宗旨。下面以S集团为案例来进行详细分析。
S集团中层管理人员薪酬体系现状 S集团有限公司成立于5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。
S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。
S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。
目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下： 中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据S集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。
目录、公司介绍 (2)、正文 (3)A 绩效考评 (3)1.YG 服装公司绩效管理现状 (3)2.绩效管理的改进设计方案 (5)2.1 设计方案思路及重点： (5)2.2 改善方案设计分析： (6)2.2.1 个人KPI 考核 (6)2.2.2 个人行为指标考核 (7)2.2.3 工作态度与协作性的考核 (8)2.2.4 个人成长 (9)2.2.5 总结 (9)2.3 绩效考核的沟通与反馈： (10)2.4 绩效考核结果的应用： (11)3.设计结论 (12)3.1 该绩效考核的优点： (12)3.2 该绩效考核的缺点： (13)4. 参考文献： (13)B.薪酬设计 (13)1.YG 服装公司薪酬体系现状 (13)2.薪酬体系的改进设计方案 (16)2.1 结构图如下： (16)2.2 具体说明如下： (16)3.设计结论 (17)3.1该薪酬体系的优点： (17)3.2该薪酬体系的缺点： (17)4.参考文献 (17)一、公司介绍慈溪市颖光制衣有限公司( Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd. )，以下简称YG 公司，成立于1990 年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。
公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500 余人。
公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100 万打。
(薪酬考核)公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。
公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。
始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。
公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。
逐步引入国际标准管理体系IS09000,实现企业由粗放型向集约型转变。
公司重视人才，不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。
公司拥有注册品牌一一“颖光” (YINGGUANG )、“依村”(YICUN)，其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。
“颖光” 品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。
公司提供0EM 服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000 件，年出口额能力约为10000 万，年营业额约为15000 万。
针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的市场。
如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在生产管理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。
目前，公司已具备先进的生产管理队伍，一流的进口设备，资深的设计师，广泛的市场分析来源，及时的国外市场信息来源，提供的成品以质量为先，已具备了服务于多家品牌的各项实力。
公司组织结构情况：组织结构说明：公司有董事长两名，总经理、副总经理三名，各部门主管共30 名；公司有六大部门，大多数员工集中在生产部，且为一线操作员工。
董事长图表1公司组织结构图二、正文A绩效考评1.YG服装公司绩效管理现状绩效考核体系是公司管理的中心环节，是推动公司成长的“引擎”，没有建立绩效考核体系或没有完善的绩效考核体系，就无法将公司的发展战略落实到具体的工作目标之中，也无法激发公司员工的工作热情和创造性。
（薪酬体系）绩效考核就是要对员工在组织内的工作表现做出客观的评价，即工作表现的好与坏，而这个好与坏是相对于组织的具体要求而言，只有相对性，没有绝对性。
公司实行绩效考核是为了使员工能更好地在工作当中体现出公司整体工作目标和充分调动员工的工作积极性，同时也能通过引入绩效工资来完善公司的薪酬分配体系。
YG公司早在公司发展中期就实行了绩效考核制度。
随着公司的进一步发展，在2003年设置了人力资源部，同时对绩效考核进行改革，完善了绩效管理。
YG 公司设计绩效考核体系的目标是达到公司与员工绩效的共同提高，所以其绩效考核体系就是按照这个目标进行的。
整个绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进、绩效提升三个方面。
它们相互联系，共同推动公司实现成长发展目标。
但是，相对来说，公司的绩效管理是比较落后的，主要原因在于绩效改进及绩效提升工作不到位，绩效考核体系的功能没有百分百发挥出来，一定意义上来说，是公司工作的一个缺陷，制约了公司人力资源的发展。
目前，该考核每月进行一次，考核方式主要实行员工自评与主管复评相结合的方式。
具体做法是：在每月5号前，员工必须根据实际情况完成对自己上个月工作绩效考核的自评工作：每月7号前，由直接主管完成对下属的绩效考核复评，部门主管进行核对，并将部门每个员工的考核结果汇总到人力资源部。
由于各部门员工的工作性质与工作内容不尽相同，对他们采取的考核内容和考核方式也有所区别。
以业务部普通业务员为例，考核内容是百分比量化的，且是与工作目标完成状况有关的项目，也是每个月业务部门对每位业务员制定的工作计划和工作要求，主要体现出业务员的完成工作业绩的能力。
通过对这些指标的控制，可以从很大程度上把握业务员的工作完成状况。
业务员对其自身销售接单、应收账款回收、客户满意度等进行考评，上级主管再进行复评，以百分比量化后得出最终系数。
存在的问题：（1）公司的战略同绩效没有形成有机联系对绩效管理还处于绩效考核的阶段，没有被用作“战略实施的工具”。
基本没有对整体的部门进行考核，没有将战略目标层层分解至部门，并与部门职责相结合，形成绩效考核体系，而只是员工个人考核。
考核结果只是对过去工作的总结，没有对未来工作的改善措施，也没有和人力资源的其他环节提供支持。
（薪酬设定）（2）考核内容不具体、不详细，员工对自己的工作成果了解不到位，考核目的单一绩效考核很重要的一个目的是评价、开发员工的潜能，而目前的绩效考核主要应用在日常管理考核、奖惩方面，绩效仅与工资和奖金挂钩，没有与员工的晋升、培训、个人发展等相联系。
这就使得绩效考核与员工的长远发展联系不密切，加上企业绝大多数员工是一线操作人员，员工的学历都不高，对绩效管理、绩效考核只有很浅的概念，有的甚至并不知道这些事情，只关心多做多拿。
他们对绩效考核的重视程度远远不够，往往只是敷衍了事，随意填写。
（3）没有进行职位分析，岗位职责模糊由于企业规模、经济能力、管理知识等限制，YG公司还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，缺乏对具体职位行为的科学分析和规范，表现出“为管理而管理、为考核而考核”。
没有工作分析，对企业内部各部门及人员的工作职责界定不清，导致无法判断其行为与企业所要求的职责规范是否相符，也无法作为绩效的衡量标准和考核依据。
因而公司的考核无法按照科学、规范的职位要求对考评者的具体工作绩效进行准确的评定。
（4）缺乏公开性的反馈机制绩效考核体系的过程没有保证员工的充分参与，没有设计绩效沟通环节。
绩效考核后，管理人员没有就考核的结果和情况与员工进行面谈和交流，有的甚至把考核的结果都不告知员工，员工对自己的工作业绩、工作成果只有一个大概印象，对依据考核结果进行的奖金发放和提薪等管理行为只存在一个“多做多拿、少出废品” 的概念。
同时员工也无法了解自己的表现与组织期望之间的差距和原因，所以也就无法通过考核达到改善员工绩效的目的。
2.绩效管理的改进设计方案2.1设计方案思路及重点：KPI体系是衡量企业绩效的一种目标式量化管理指标，KPI的选择符合20/ 80法则，即抓住关键的控制点，体现对组织目标有增值作用的绩效指标。
同时充分考虑了收集指标所耗成本与实际效果比。
（薪酬管理）根据KPI绩效指标，关键因素选择需从企业关键成功因素（Chief Success Factors , CSF）出发，并量化为可以测量的关键业绩指标（Key Performance Index ，KPI），业绩考核标准具有导向性。
根据KPI，对工作人员的绩效考核分定量和定性两方面。
确定可测量的关键业绩指标，避免工作人员片面注重量数．而不顾及产品对顾客价值和企业的长期影响。
根据企业目前的管理状况，可以明显看到YG公司的绩效管理存在着一些问题和不足。
为了解决这些问题，更好地完成绩效考核工作的使命，该从YG公司的实际情况出发，依据以KPI 为核心的绩效管理理论，结合员工的工作职责和岗位分析，从考核内容的制定、考核的沟通与反馈、考核结果的应用等多方面对现有的绩效考核体系进行改善与重新设计。
重点如下：（1）员工对绩效管理和绩效考核的新认识从YG公司员工对绩效考核的不重视，我们可以看出公司对绩效管理和绩效考核的有关知识没有普及给员工，造成员工对其认识上的缺陷。
因此，首先应开展科学管理的知识讲座，让员工充分了解公司的管理和绩效管理的作用，让员工能把绩效管理与自己的工作密切结合，使绩效管理不再片面，让公司能更好的进行人力资源管理。
然后，人力资源部和各部门主管在制定具体员工绩效考核指标时，就可以与员工进行充分地沟通，让员工参与到制定指标的工作当中来。
（2）员工的岗位分析虽然，YG公司甚至其他一些中小服装企业，他们的员工绝大多数文化水平不高，但是，在普及绩效管理知识后，员工的岗位分析还是十分必要的。
岗位分析一方面是对岗位本身责、权、利的描述，另一方面也是对岗位任职资格的描述。
通过岗位分析，可以把人和事更好地结合起来，有利于人力资源管理。
通过岗位分析而形成的岗位工作说明书，可以让员工清楚的了解自己的工作任务和职责范围，有助于员工对自己的工作形成全面和正确的认识，同时成为绩效考核的依据，使绩效考核的内容更为客观，两者关系更为密切。
（3）绩效考核内容的制定目前丫磴司绩效考核的内容过于单一，仅强调员工的工作结果，不利于全面考察员工的工作情况，也不利于公司长期的发展战略。
为使绩效考核体系更加完善，考核内容不仅要包括员工的工作结果，还要结合员工的工作说明书，考察员工是否有资格胜任目前的工作岗位。
同时对员工的工作态度进行考核，及时发现问题，从思想上为员工顺利完成工作提供必要的保障。
另外，考核还要增加对员工个人发展的关注，通过绩效考核及时发现员工身上的长处和特点，为员工的个人职业生涯规划起到一定的参考和借鉴作用。
（4）做好考核过程的沟通与反馈在考核过程当中，主管和员工之间是否做了充分、有效地沟通和反馈，是影响考核效果的重要因素。
虽然丫磴司整个绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进、绩效提升三个方面，但是三方面工作没有完全做完，整个体系的效率远没有达到它应有的水平。
因此，对公司来讲，沟通与反馈的重要性是可想而知的。
特别是对那些自评成绩与主管复评成绩不一致的员工，主管更要及时向他们反馈考核结果，使这些员工意识到自己在工作当中的问题与不足，以便在今后的工作当中进行必要的改善。
