业务流程再造

业务流程再造意义和注意事项一、定义BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。

BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。

关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。

尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR 的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。

因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。

随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮BPR是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。

是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。

BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。

但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。

在我国企业管理信息化过程中，特别是ERP项目实施过程中，BPR是不可或缺的一项关键性步骤，是企业管理信息化成功的重要因素。

二、框架构成目前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。

企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。

企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

三、特点1、以客户为中心全体员工以客户而不是上司为服务中心，每个人的工作质量有顾客做出评价，而不是公司领导。

2、企业管理面向业务流程将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方缩短信息沟通的渠道和时间，从而整体提高对顾客和市场的反应速度。

3、注重整体流程最优化的系统思想按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，强调流程中每一个环节的活动尽可能的实现增值最大化，尽可能减少无效的或非增值的活动。

4、重视发挥每个人在整个业务流程中的作用提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考虑。

5、强调面向客户和供应商来整合企业业务流程企业在实施BPR的过程中，不仅要考虑企业内部的的业务流程还要对企业自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点，使企业与供应商的接口界面化、流程化。

6、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾在设计和优化企业业务流程时，强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造成为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。

四、注意事项业务重组的成功实施对一切的继续发展有重要的作于，而对其注意事项的了解是保障其成功实施的前提。

企业陷入低谷，总不能一言放弃。

企业要努力通过企业重组，大力加强经营集约化水平，要向一流的企业看齐，苦练内功，不断增强自身的核心竞争活力和能力，增强对市场冲击的对抗。

企业的竞争，就是人才的竞争。

人才和团队的竞争力将是中国企业参与市场竞争力的重要因素。

从人力资源开发角度来看，一些私营企业由于忽视人才战略和团队建设，特别是营销团队建设，导致企业市场竞争能力低。

为提高可持续发展能力，企业通过融资，挖掘内力，大力增强研发力量，集中资源，增强产品的自主开发能力，掌握市场竞争的主动权。

五、案例上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。

福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。

向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。

当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。

该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。

根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。

福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。

福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。

福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。

于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。

这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。

“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。

它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。

应付账款部门是由一群办事人员组成的。

他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。

人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。

至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。

福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。

采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。

将货供应给下属工厂(该工厂也就是采购流程的客户)为止。

采购流程包括应付账款职能，但它还包括购货和收货。

福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显然是按常规办事的。

流程一开始，由采购部门向供应商发出购货订单，并将一份副本送交应付账款部门。

供应商发货，货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发交给应付账款部门。

与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部门送去发票。

现在，福特汽车公司的应付账款部门关于这批货物有三种凭证——购货订单、收货凭证和发票。

如果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人员就签字同意付款。

大多数的情况是如此，但有时会出现维尔弗雷多·帕莱托(Vilfredo Pareto)所说的情况。

福特汽车公司新的应付账款流程一看便知，跟原先的流程大相径庭，迥然不同。

主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账软的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。

结果表明，情况大不相同。

现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500名，而仅仅是125名。

福特汽车公司新的采购流程是：采购部门的一名采购员向供应商发出购货订单，与此同时，将订单上的有关内容输入联机数据库。

供应商跟以往一样，将货物发往买方的收货点。

货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端机进行核对，看看已经运到的货物同数据库中贮存的已经发出的购货订单的内容记录两者是否相符。

只有两种可能性：相符或不相符。

如果相符，收货点的工作人员接收这批货物，并按电脑终端的键，告诉数据库，这批货物已经运到。

数据库现在已记下收到这批货物，而且，电脑会自动地签发一张支票并在适当时候把它发往供应商。

另一方面，如果这批货物同数据库中已经发出的购货订单的内容记录不相符，那么，收货点的工作人员拒绝在运货单上签收，让它退还给供应商。

福特汽车公司这次再造的基本概念是简单明了的。

审定支付贷款一事，以往由应付账款部门负责，现在改在收货点上办理。

这项工作的原有流程有着迷宫般的复杂性，如：查找材料，暂缓执行，记入备忘录，等等，足以使500名办事人员或多或少地为此忙忙碌碌。

新的流程却不是这样。

实际上，新的流程实施后，整个应付账款部门就几乎没有继续存在的必要。

在福特汽车公司的某些部门，例如，在发动机部，办理应付账款的人员减少到只有过去的5％。

原有的人员中只有极少数人留下来，继续做应付账款方面的上作，处理出现的特殊情况。

福特汽车公司应付账款部门的一项规定是，只有收到了发票才能付款。

尽管这条规定难得明确表达出来，但它已成为一种框架，原先的采购流程就是遵循这种框架形成的。

福特汽车公司的管理层在着手调整采购流程时，曾认真地提出问题：是否仍想按照这条规定办事？答案是否定的。

破除这项规定的办法就是取消发票。

于是，福特汽车公司不再实行“发票收到后才能付款”，改为实行新的规定“货物收到后才能付款”。

仅仅改一个词，就为企业的一项重大的变革奠定了基础。

在福特汽奉公司原有的规定中，作这种一词改变的，另外还有几起。

它们至今仍在发挥类似的作用。

例如，福特汽车公司在其下属卡车制造厂之一实行了更加新的规定，取代“收到货物后才能付款”而实行“货物使用后才能付款”。

该公司对它的一家刹车供应厂商实际上说了这样的话：“本公司喜欢使用贵公司供应的刹车，并将继续用它装配在本公司制造的卡车上。

不过，刹车在装配到卡车之前是属于贵公司的，而不是本公司的。

刹车只有在我方使用之后，才是属于我方的，我方才能支付刹车的货款。