(成本管理)人力资源成本量化管理

人力资源管理之量化（一）引言概述：人力资源管理是现代组织管理中的重要一环，而量化人力资源管理则是在传统人力资源管理基础上引入数据分析和量化评估方法，以提高人力资源管理的效能和准确性。

本文将从五个方面介绍人力资源管理中的量化方法和技术，以帮助组织更好地实施人力资源管理。

正文：一、人力资源需求量化1.1 岗位需求分析：通过分析岗位职责和目标，量化不同岗位的需求和比重。

1.2 人员配置比例：根据工作内容和任务复杂度，量化人员在不同岗位上的配置比例。

1.3 预测招聘需求：通过历史数据和未来发展趋势，量化预测人力资源招聘需求。

二、人力资源绩效量化2.1 绩效指标设定：根据目标管理理念，量化设定各个具体岗位的工作目标和绩效指标。

2.2 绩效评估方法：采用量化的评估方法，如KPI、360度评估等，对员工的绩效进行定量评价。

2.3 绩效结果分析：通过统计和数据分析，量化分析员工绩效表现，并对绩效结果进行解读和优化。

三、人力资源激励量化3.1 绩效奖励设定：通过量化方法设定与绩效挂钩的奖励制度，激励员工积极工作。

3.2 员工满意度调查：通过调查问卷和数据分析，量化分析员工满意度，提供改进意见和措施。

3.3 绩效激励效果评估：通过比较激励前后的绩效数据，量化评估激励措施的有效性和影响。

四、人力资源培养量化4.1 培训需求分析：通过分析组织和岗位的培训需求，量化对应的培训计划和资源投入。

4.2 培训效果评估：采用量化方法和工具，如考试成绩、培训绩效等，对培训效果进行评估和监控。

4.3 培训成本效益分析：通过对培训成本和员工绩效之间的关系进行量化分析，评估培训的成本效益。

五、人力资源风险管理量化5.1 人员流动率分析：通过对人员流动率的统计和数据分析，量化分析人力资源的流失和留存情况。

5.2 组织氛围调查：通过调查问卷和数据分析，量化评估组织的工作氛围，发现和解决潜在问题。

5.3 人力资源风险评估：通过对人力资源相关风险的量化评估，预防和化解潜在风险。

人力资源成本管理人力资本的指标治理如同国度有各类的社经指标，病院有各项的体检项目，企业也应当有一套有效的人力资本治理指标，以衡量公司的人力表示，做为人事策略的参考。

化被动为主动假如人是公司最重要的资产，身为公司人力资本的最高主管，若何制订一套有效的指标，衡量本身的引导绩效是当务之急。

更有意义的是若何让它成为业界公认的标准指标，也是责无旁贷的工作之一。

想想看，公司将所有职员交给你来应用，假如你不明白整体的绩效，也不明白本身公司在同业者中的地位，若何提出新的用人策略？又若何调剂你现有的人事营业，以适应猛烈的竞争？假如你照样和往常一样，岁尾到了，急着查询拜望同业的调薪若干；离职率高了，赶忙查询拜望别人的起薪标准。

为的确实是赶在老总提出反问时，能立时有个业界标竿作为答复，幸免老总的批判。

像如许的HR主管，充其量只是老总的总管，不克不及确实是老总的谋臣。

总管永久是处于被动的地位，除非你能化被动为主动，将本身视为人力叮嘱消磨公司的总经理来经营你的单位，随时供给有效的人力资本建议，协助老总做决定，不然总管永久差不多上总管，除了忠诚再也没有其他的残剩价值。

用指标有效反响实际有了如许的不雅念，在订指标之前，不妨先看看其他类似的指标有什么感化与特点。

每个国度为了明白得本身在全球的竞争优势，当局都邑查询拜望各类的社经指标。

例如公平易近临盆总值、经济成长率、掉业率、环保指数、教诲水准、平均寿命等，用来与其他国度互相比较。

理清本身在全球的地位，进而分析本身国的SWOT（优势、劣势、机会、威逼），据此提出不合的施政策略，以晋升国度的竞争力。

这些社经指标均已沿用多时，细心分析，具有下列特点：数量化（都可用数字表示）标准化（运算公式明白）有效化（其意义大年夜家都公承认以有效反响实际）。

这些公认的社经指标，相当于每个国度的体检申报，所有国度引导人及当局官员，都必须据此有的放矢，体质才能有所改良。

同理，病院常用的体检项目，例如身高、体重、血压、体温、近视度数等，也是大夫沿用已久，公认有效的标准化指标，关于小我的健康状况，供给莫大年夜的助益。

读《人力资源量化管理与数据分析》体会一、HR在量化管理和数据分析方面常犯的错误，可以归纳为四项：1.为了量化而量化，结果导致只有数据，没有分析；2.为了数据而数据，结果导致有了分析，没有结论；3.为了分析而分析，结果导致有了结论，没有行动；4.为了报告而报告，结果导致有了行动，没有评估。

二、力资源量化管理和数据分析的认识。

首先数据其实不仅指的是数字。

数据其实代表的是一种对企业来说有价值、可处理的信息。

这里的信息可以是数字，可以是文字，也可以是图形。

其次，分析也绝不是越“高大上”越好，相反的，许多对企业来说，往往那些有效的分析其实原理并不繁琐，呈现出来的结果也不复杂。

原理和逻辑对了，往往能给人带来一目了然的效果。

三、招聘管理中的量化管理和数据分析方法人力资源招聘管理的过程中如何利用量化管理和数据分析方法提高招聘效能，内容包括岗位编制量化测算方法（劳动效率、业务数据、行业对标、预算控制、业务流程、专家访谈定编方法）；招聘效果量化分析方法（招聘满足率分析、招聘贡献度分析、招聘质量分析）；招聘过程量化分析方法及应用；招聘费用量化分析方法（费用统计、分析、平衡）等。

如何利用量化管理和数据分析方法提高人才的保留率、减少人才的离职率，主要内容包括人才离职数量分析（离职率计算方法、离职数量分析方法、人才离职情况预算）；人才离职质量量化分析（司龄分析、绩效分析、流向分析）；如何通过量化分析做好人才保留（人才保留正确做法、离职原因量化分析、离职分析注意事项、人才保留契约模型）等。

五、人才梯队建设量化管理和数据分析方法如何利用量化管理和数据分析方法进行人才梯队建设，主要内容包括人才盘点三个维度的量化分析方法（单维度、双维度、三维度）；继任者计划实施方法与技巧（员工职业发展转换方向、个人发展计划应用、继任者计划制定方法）；提升继任者技能的有效方法（技能传授流程、继任计划运行检查、继任计划效果评估）；员工职业发展中的量化分析（职业兴趣测评分析、职业选择匹配分析、价值观与岗位匹配分析）等。

成本管理的基本定义概述成本管理是指对企业在运营过程中产生的各项成本进行有效控制和分析的一种管理方式。

通过成本管理，企业能够更好地了解和掌握自身的经营状况，进而制定出科学合理的决策，提高企业的运营效益和竞争力。

成本管理的目标成本管理的主要目标是： 1. 控制成本：根据成本预算和经营计划，通过合理的成本控制方法，使企业在达到预期目标的同时，尽量降低成本，提高企业的利润率；2. 分析成本：通过对成本的详细分析，了解各项成本的构成和变动情况，找出成本的短板，并制定相应的改进措施；3. 评估经营决策：成本管理可以为企业的决策提供成本信息支持，通过对各项决策的成本效果进行评估，帮助企业做出更加明智的选择； 4. 实现资源优化：通过成本管理，企业可以对各项资源的使用情况进行跟踪和分析，找出资源利用的浪费和瓶颈，实现资源的优化配置。

成本管理的基本内容成本管理主要包括以下几个方面的内容：成本核算成本核算是成本管理的基础，通过对各项成本进行准确计量和分类，形成详细的成本数据。

成本核算的主要目的是确保企业对成本的了解和控制，为后续的成本分析和决策提供准确的数据支持。

成本控制成本控制是成本管理的核心环节，主要通过制定合理的成本控制方法和措施，对成本的产生、分配和使用进行有效的监管和控制。

成本控制的前提是对成本的详细了解，并根据企业的经营情况和目标制定相应的控制策略。

成本分析成本分析是对成本进行详细的解剖和研究，旨在了解和分析成本的组成、变动和影响因素，找出成本的短板，并通过改进措施提高成本效益。

成本分析包括成本构成分析、成本变动分析、成本效益分析等。

成本预测成本预测是通过对现有成本数据和市场环境的分析，预测未来一段时期内的成本变动趋势，为企业的决策和规划提供可靠的依据。

成本预测是成本管理的重要环节，可以帮助企业在市场竞争中做出准确的成本决策。

成本管理的实施步骤为了有效实施成本管理，企业可以按照以下步骤进行操作：1.设定成本管理目标：明确企业的成本管理目标，如降低成本、提高利润率等。

项⽬管理⼗⼤领域五⼤过程组⼗⼤领域：进度、成本、质量、范围等4个核⼼领域，风险、沟通、采购、⼈⼒资源、⼲系⼈等5个辅助领域，1个整体领域。

　整体管理就是啥活⼉都管点　范围管理就是知道⾃⼰在啥时候该⼲点啥　时间管理就是让你别⼼急，否则热⾖腐烫了你　成本管理就是⽤最少的钱，办最多的事⼉　质量管理就是保证整出个合格产品　风险管理就是将风险⼤事化⼩，⼩事化了　沟通管理就是有话好好说　采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同　⼈⼒资源管理就是让你⼿下的⼈死⼼塌地的⼲活还不计较加班　⼲系⼈管理就是让你知道给谁⼲的活谁给钱五个过程组：启动、规划、执⾏、监控、收尾。

⼀、启动过程组：2个（整体、⼲系⼈领域）1、制定项⽬章程：诞⽣项⽬，并为项⽬经理“正名”；2、识别⼲系⼈：搞清楚谁与项⽬相关；⼆、规划过程组：24个（⼗⼤领域都有规划）3、制定项⽬管理计划：编制项⽬执⾏的蓝图；4、规划范围管理：创建范围管理计划和需求管理计划，做什么的计划；5、收集需求：收集要做什么；6、定义范围：确定要做什么；7、创建⼯作分解结构（WBS）：细化交付成果到可管理的程度；8、规划进度管理：制定进度管理计划，⼲多长时间的计划；9、定义活动：把⼯作包分解为可估算、可管理的活动；10、排列活动顺序：确定⼯作执⾏的先后顺序；11、估算活动资源：确定到底需要什么才能完成⼯作；12、估算活动持续时间：确定完成⼯作所需要经历的时间；13、制定进度计划：描绘出整个项⽬的实施进程；14、规划成本管理：制定成本管理的计划，花多少的计划；15、估算成本：确定完成⼯作所需要付出的代价；16、制定预算：批准完成⼯作所需要付出的代价；17、规划质量管理：制定质量管理的计划，⼲多好的计划；18、规划⼈⼒资源管理：需要什么⼈、需要多少⼈，谁来做的计划；19、规划沟通管理：项⽬⼲系⼈需要什么，与他们沟通的计划；20、规划风险管理：制定如何对待风险的计划，怕什么的计划；21、识别风险：风险，你在哪⾥；22、实施定性风险分析：揭开风险的⾯纱，什么性质的风险；23、实施定量风险分析：揭开风险的真相，风险的计量；24、规划风险应对：计划如何应对风险；25、规划采购管理：买什么，如何买的计划；26、规划⼲系⼈管理：制定⼲系⼈管理计划，怎么搞好关系；三、执⾏过程组：8个（整体、质量、⼈⼒资源、沟通、采购、⼲系⼈等6个领域）27、指导与管理项⽬⼯作：按图索骥；28、实施质量保证：通过过程保证质量；29、组建项⽬团队：让巧妇能为有⽶之炊；30、建设项⽬团队：激发团队的潜能；31、管理项⽬团队：⼤家好才是真的好；32、管理沟通：项⽬的成功在于沟通；33、管理⼲系⼈参与：满⾜⼲系⼈的需求；34、实施采购：购买要买的东西；监控过程组：11个（⼗⼤领域除了⼈⼒资源之外都有控制，整体、范围各2个）35、监控项⽬⼯作：盯着，不停地盯着；36、实施整体变更控制：让变更在可控之内；37、确认范围：让⽤户接受项⽬成果；38、控制范围：让范围在可控之内；39、控制进度：让进度在可控之内；40、控制成本：让费⽤在可控之内；41、控制质量：让结果满⾜既定的合格标准；42、控制沟通：确保沟通不出问题；43、控制风险：让风险在可控之内；44、控制采购：让本次购买可控；45、控制⼲系⼈参与：让⼲系⼈在可控之内；收尾过程组：2个（整体、采购）46、结束项⽬或阶段：给项⽬（阶段）画“句号”；47、结束采购：给本次购买画“句号”。

人力资源成本包括哪些方面（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.建立调查研究所需之有效量表.探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.关键词:人力资源管理,效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices二,缘由与目的由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):标准应以组织的目的和目标为基准;标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析(一)人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查; 维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;绩效评估:采用行为或结果为评估基础;利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;工作保障:员工权利保障的程度;发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为:人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;薪酬:奖酬,福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.(二)人力资源管理效能之指标与范畴「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力资本指标:收入因素(revenue factor);自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率(human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee );异动成本(turnover costs ).另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:招募管道成效的评估方法―获得率;.人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度. 陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.(II)个人之绩效评估―主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;人事:人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展:意见之品质,资料之准备;安全:意外事件发生率与业界标准之比较服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.四,结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)× 100%各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和.【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例.【算式】(获推荐且录取人数/录取人数)× 100%每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议(建言,提案)所能带来的利益. 【算式】(因建议的节省成本 + 因建议的额外收入)/建议次数员工完全了解「评估项目」的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例. 【算式】(完全了解评估项目的员工人数/员工人数)× 100% 绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.【算式】(已量化之绩效指标数/总绩效指标数)× 100%每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异. 【算式】(各职等员工平均薪资/该职等薪资中距)× 100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例. 【算式】(已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数)× 100% 每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数.【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/面试人数)× 100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】(到场面试人数/符合面试资格人数)× 100%应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/总应徵人数)× 100%员工平均(市场 - 帐面)价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】(股价净值比×股本)/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例.【算式】(已设定工作说明书与工作规范表之职务数/总职务数目)× 100%各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额.【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异.【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减)× 100%主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率.【算式】(管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和)× 100%员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数)× 100%员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数)× 100%重要职位由外部雇用或内部升迁比例【定义】重要职位中外部雇用人数或内部升迁人数所占的比例.【算式】(重要职位外部雇用或内部升迁人数/总重要职位数目)× 100%。

一、背景分析随着市场竞争的加剧，企业经营管理的重要性日益凸显。

为了提高企业运营效率，降低成本，提升市场竞争力，本计划旨在通过量化管理手段，实现企业经营管理目标的科学化、系统化。

二、目标设定1. 提高企业运营效率，降低成本，实现年度成本节约目标10%。

2. 提升产品质量，确保产品合格率达到98%以上。

3. 提高客户满意度，客户满意度评分达到90分以上。

4. 优化人力资源配置，提高员工人均产值。

三、具体措施1. 量化成本控制（1）建立成本预算体系，对各部门、各项目进行成本预算管理。

（2）设立成本节约指标，每月对各部门成本节约情况进行考核。

（3）加强成本核算，对成本数据进行实时监控和分析，发现问题及时整改。

2. 量化产品质量管理（1）制定产品质量标准，对产品生产、检验、销售等环节进行全程质量控制。

（2）设立产品质量目标，对产品质量进行定期检查和考核。

（3）加强员工质量意识培训，提高员工对产品质量的重视程度。

3. 量化客户满意度管理（1）建立客户满意度调查体系，定期对客户满意度进行调查。

（2）设立客户满意度指标，对各部门客户满意度进行考核。

（3）针对客户反馈的问题，制定改进措施，提高客户满意度。

4. 量化人力资源配置（1）建立人力资源配置模型，对各部门、各岗位进行人力资源需求预测。

（2）设立人均产值指标，对员工绩效进行考核。

（3）优化人力资源结构，提高员工工作效率。

四、实施步骤1. 制定计划：根据企业实际情况，制定详细的经营管理计划，明确量化指标。

2. 落实责任：将量化指标分解到各部门、各岗位，明确责任人。

3. 监督考核：定期对各部门、各岗位的量化指标进行监督考核，确保计划执行。

4. 分析总结：对计划执行情况进行总结，找出问题，为下一阶段计划提供依据。

五、预期效果通过量化管理手段，预计实现以下效果：1. 企业运营效率提高，成本降低，实现年度成本节约目标。

2. 产品质量得到提升，合格率达到98%以上。

3. 客户满意度提高，达到90分以上。

2021年会计继续教育管理会计之--成本管理答案一、单选题2、因素的较小变动，却导致利润发生了很大变化，这些因素就称为（）。

A、敏感因素 B、变动因素 C、固定因素 D、半变动因素【答案】A3、因素虽然发生较大变化，但利润的变化却不大，这些因素就称为（）。

A、非敏感因素 B、变动因素 C、固定因素D、半变动因素【答案】A4、某一因素的敏感系数为正号则表明是（）关系。

A、同向 B、反向C、同向或反向D、不确定【答案】A5、标准成本包括用量标准和（）。

A、价格标准 B、重量标准 C、数量标准 D、金额标准【答案】A []6、下列各项中，不属于作业成本法的难点是（）。

A、增加获取信息的成本 B、作业成本库的量化C、作业成本与成本动因之间的关联程度D、成本动因率不需要计算【答案】D07、非财务指标主要体现在效率、质量和时间三个方面，下列各项中，不属于非财务指标的是（A、利润率 B、投入产出比C、次品率 D、生产周期【答案】A []8、传统成本管理关注的重点是（）。

A、成本 B、效益C、效率D、资源【答案】A []9、作业成本管理关注的重点是（）。

A、作业 B、效益C、效率D、资源）。

【答案】A []10、流程价值分析与管理的基本内容不包括（）。

A、分析和评价作业 B、改进作业C、消除非增值作业D、消除作业【答案】D011、下列关于传统成本管理的说法中，不的是（）。

A、一般以部门（或生产线）作为责任中心 B、以该部门可控成本作为对象C、以企业现实可能达到的水平作为控制标准D、不容易造成部门利益与企业总体目标相悖【答案】D012、下列关于作业成本管理的说法中，不的是（）。

A、以作业及相关作业形成的价值链来划分职责 B、以价值链作为责任控制单元 C、不利于划清责任D、不断消除浪费，提高效率，实现持续改善【答案】C []13、作业成本管理的应用主要体现在（）。

A、产品定价决策 B、存货决策 C、应收账款决策 D、现金决策【答案】A []14、下列选项中，不属于增值作业必须满足条件的是（）。

1. 前言1.1 选题的背景和意义1.1.1 选题的背景21世纪是知识经济的时代，企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。

一方面，为了拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功，必须依靠甄选和留住能够适应市场需求的创新员工。

另一方面，跨国经营面对的跨文化管理，需要做出一系列重要的人力资源决策，这对企业的人力资源成本管理工作提出了新的挑战。

人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。

从这种意义上讲，一个企业中人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

1.1.2 选题的意义企业进行人力资源成本管理有利于改变企业管理者和员工的观念，为决策者提供人力资源成本信息，有利于企业正确反映其真实财务状况和经营成果同时还可以提高人力资源的效益。

首先，人力资源成本管理是知识经济时代的必然趋势。

其次，加强人力资源成本管理有利于合理配置人力资源，提高企业效益。

最后，加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率。

因此，企业管理者不仅要树立效益意识，而且要树立人力资源成本意识。

1.2 国内外人力资源成本管理的研究现状1.2.1 国外研究现状人力资源成本理论是以人力资本理论为基础的。

在国外，人力资源成本的研究分为以下几个阶段：(1)人力资本的研究阶段最早的人力资本思想可以追溯到现代意义的经济科学创立之初，当时英国古典政治经济学创始人之一的威廉·配第，曾经将武器装备的损失与人类生命的损失相比较，被认为是首次严格运用了“人力资本”的概念。

上述原因导致了众多经济学者开始对人力资本进行系统、深入地研究。

迄今为止，在人力资本理论研究领域，成就最大的主要有三位学者西奥多·舒尔茨、加里·贝克尔以及雅各布·明瑟尔。

人力资源工作的量化指标（一）引言：随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，人力资源的重要性逐渐被企业认识到。

而为了更好地衡量和评估人力资源工作的效果和贡献，采用量化指标成为一种常见的做法。

本文将探讨人力资源工作的量化指标，从以下五个方面进行阐述：招聘效率、员工离职率、培训投资回报率、绩效评估效果和人力成本比例。

正文：一、招聘效率1. 招聘时间周期：衡量从发布职位到成功招聘所需的平均时间；2. 招聘渠道效果：评估各种招聘渠道的有效性，例如社交媒体、招聘网站、内部推荐等；3. 招聘成本效益：对比投入的招聘成本和成功招聘的数量，计算单位成本与效果的关系；4. 招聘质量评估：通过跟踪新员工表现和离职率等指标，评估招聘质量的优劣；5. 招聘渠道多样性：考察招聘渠道的多样性，以减少对某一渠道的过度依赖。

二、员工离职率1. 总体离职率：计算员工的整体离职率，并与行业平均水平进行比较；2. 关键岗位离职率：重点关注关键岗位的员工离职率，以评估对业务连续性的影响；3. 新员工离职率：分析新员工的离职率，评估招聘和培养的有效性；4. 离职原因分析：深入研究员工离职的原因，从而制定针对性的留任策略；5. 离职成本评估：估算员工离职给企业带来的成本，包括重新招聘、培训等费用。

三、培训投资回报率1. 培训投资成本：计算企业在培训上的总投入，包括培训费用、时间和资源投入；2. 培训有效性评估：使用不同的评估方法（例如员工调查、业绩提升等），评估培训的实际效果；3. 培训成果转化率：计算培训后员工的能力提升和应用情况，评估培训成果转化率；4. 培训投资回报率：通过比较培训效果和培训投入，计算培训投资回报率；5. 培训成本效益：评估不同培训方式的成本效益，如在线培训、面对面培训等。

四、绩效评估效果1. 绩效评估指标：制定量化的绩效评估指标，用于衡量员工的绩效表现；2. 绩效差异分析：对比高绩效员工和低绩效员工的差异，从而发现优秀员工的共同特点；3. 绩效结果反馈：评估绩效结果的及时性和准确性，确保结果对员工激励有效；4. 绩效改进措施：根据绩效评估结果，制定相应的改善措施，提高整体绩效水平；5. 绩效评估流程优化：通过简化和优化绩效评估流程，提高评估效率和准确性。

成本管理制度随着市场竞争的加剧，成本管理对于企业的经营发展越来越重要。

良好的成本管理制度可以提高企业的成本效益，掌握企业的经营状况，制定科学的经营计划，实现企业的可持续发展。

本文将就成本管理制度进行探讨。

1. 成本管理的定义成本管理是企业在生产、营销和管理等方面所进行的包括计划、决策、执行和控制等各项活动，旨在控制和降低成本、提高经营效益、提高市场竞争力的管理活动。

主要涉及到成本测算、成本控制、成本核算、成本预算和成本分析等方面的内容。

2. 成本管理制度的意义（1）强化成本意识，优化成本结构成本管理制度可以通过规范成本核算、明细分类、形成成本清单等方式，使员工形成高度的成本意识，从而优化成本结构并提高管理效能。

（2）科学决策，提高管理水平成本管理制度标准化了成本的测算、核算、分析、预算等工作，使企业能够及时、准确地把握成本的情况，从而做出科学的管理决策，提高企业的管理水平。

（3）提高经济效益，提高市场竞争力通过建立成本管理制度，企业能够把握好成本控制的实现过程，从而优化经济效益，为企业提供更好的市场竞争力，提高企业的赢利水平。

3. 成本管理制度实施的基本要素（1）成本核算成本核算是成本管理制度中的一个重要环节，是对企业的直接、间接成本进行计算，以便对经营管理进行决策、控制和评价。

核算内容主要包括工资、原材料、制品、设备等。

具体核算方法可按照不同情况进行实施。

（2）成本预算企业成本预算是在制作业务预算的基础上，对事业单位的财务经济活动中各项成本进行规划和预测，为企业未来的经营决策、控制和管理提供重要的工具。

预算表中应列出各个成本项目的预算数，并预测可能出现的差异。

（3）成本控制成本控制主要是指以合理的方式，控制成本的涨跌和波动幅度，从而实现经济效益的提高。

对于每个成本项目，都应该设定相应的控制目标，以便对于每个成本项目的实际执行情况进行跟踪和管理。

（4）成本分析通过对成本的分析，可以根据不同的经营状况，调整成本结构，优化成本效益。