海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。
海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。
”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。
一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。
海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。
其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。
再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。
海尔按单聚散的新型人力资源管理模式海尔按单聚散的新型人力资源管理模式（（下）2016年02月04日那么，对HR 来说，怎样搭建开放吸引一流资源的机制，以驱动员工转型，实现平台价值呢？巨商汇小微的HR 接口人林伟是这样做的：首先，接入互联网行业一流资源与平台主交互，先帮平台主转型，从而聚焦开放平台的战略方向，如图2所示。
通过解约驱动和二维点阵驱动原有小微组织转型，让原有的人主动创业，关不了差的解约离开，有关差路径的小微机制驱动转型。
在解约驱动的同时接入一流资源搭建开放的平台体系，接入一流资源生态圈：平台7个节点，有6个节点是开放接入一流资源的，平台团队80%是外部行业的IT 人才。
一流资源的参与和落地，实现了巨商汇平台社会化开放迭代的多、久、深三方面用户流量指标的突破。
颠覆传统分配体系，推动平台的二维点阵、拐点酬机制和创业团队股权激励，以资本市场化驱动人才的市场化自演进。
通过解约驱动和开放一流资源接入，日日顺巨商汇平台的人才体系网络化，用互联网的思路搭建平台，迭代上线1个月就实现了平台社会化开放的突破。
(二)PK 三预竞单上岗1、针对的问题及解决措施如何运用合理的方式选择最能够满足用户价值的优秀人才。
通过候选人事前制定预算、预赢、预酬，PK 选出能够承接单的最佳人选、最佳资源以及最优方案。
PK 三预是一个有组织、有计划、有标准、机会均等、结果公平的竞聘过程。
PK 结束后会进行结果公示，公示期满后，竞聘成功的人员就会签订人单合一双赢承诺书，正式上岗。
具体步骤如下：(1)HR 和举单者通过海尔人才漏斗至少漏出2个候选人进行PK。
团队组建时的成员，不再过去那样按照资历资质由上级指派，而是打破了职能和部门限制，员工可以自发的跨部门竞聘到经营体中去，充分展现个人的工作能力和激情。
(2)HR 组建评议小组，由纵横连线上的用户、举单者、利益攸关方组成，不少于5人。
根据合理设计的统一的《PK 三预评分表》进行评分。
