第七章 目标市场营销战略
（一）单项选择题
1、市场细分是50年代中期美国市场营销学家_________提出的。
A 基恩·凯洛西尔 B 鲍敦
C 温得尔·斯密 D 菲利普·科特勒
2、某工程机械公司专门向建筑业用户供应推土机、打桩机、起重机、水泥搅拌机等建筑工程中所需要的机械设备，这是一种_________策略。
A 市场集中化 B 市场专业化
C 全面市场覆盖 D 产品专业化
3、就每一特定市场而言，最佳市场营销组合只能是_________的结果。
A 市场细分 B 精心策划
C 综合平衡 D 统筹兼顾
4、采用_________ 模式的企业应具有较强的资源和营销实力。
A 市场集中化 B 市场专业化
C 产品专业化 D 市场的全面覆盖
5、采用无差异性营销战略的最大优点是_________。
A 市场占有率高 B 成本的经济性
C 市场适应性强 D 需求满足程度高
6、集中性市场战略尤其适合于_________。
A 跨国公司 B 大型企业
C 中型企业 D 小型企业
7、重新定位，是对销路少、市场反应差的产品进行_________定位。
A 避强 B 对抗性
C 竞争性 D 二次
8、生活消费品市场的细分变量主要有地理环境、人口状况、消费者心理、购买行为等四类，其中使用习惯属于 。
A 购买行为 B 人口状况
实用文档 企业战略管理知识要点
第一章概述
1、 战略的概念（明茨博格）
战略是一种计划
多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序， 一种处理某种局势的方针。------普遍的
战略是一种模式
战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。----动机
战略是一种定位
明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。------市场竞争的需要
战略是一种观念
这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。------企业文化的载体
2、战略管理的概念
①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态
实用文档 管理过程。
3、战略环境分析
企业外部环境分析和企业内部环境分析
4、战略选择及评价
战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章 企业外部环境分析
5、企业外部环境分析
企业宏观环境分析
企业微观环境分析
企业主要竞争对手分析
（1）企业宏观环境分析
政治、经济、文化、科技
政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）
社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰
科技环境因素：
①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用
实用文档 重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
２００６年第１期 总第１３７期 南京财经大学学报 Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｎａｎｊｉｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｆｉｎａｎｃｅ ａｎｄ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ Ｎｏ．１，２００６ Ｓｅｒｉａｌ Ｎｏ．１３７ 我国家电连锁业竞争性营销战略分析 岳琳 （南京财经大学营销与物流管理学院，江苏南京２１０００３） 摘要：虽然我国家电连锁业起步较晚，但以苏宁、国美、三联为代表的国内家电连锁业竞争非常激烈，它们 所采取的竞争性营销战略对发展中的企业起到不可估量的作用。本文就目前我国家电连锁企业所采用的主要 竞争性营销战略及不足，分析了企业要保持自身长期的竞争优势，所应采取的成熟的、有效的竞争性营销战略。 关键词：家电连锁业；竞争性营销战略；竞争优势 中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７２—６０４９（２００６）０１—００５１—０３ 目前，在我国零售业的连锁经营中，家电连锁已成为 我国家电销售的一种重要的方式。苏宁、国美、三联在我 国家电连锁业中具有“三巨头”的美誉。苏宁高举“服务 品牌”要在２００５年之前建１５００家连锁店；国美以低价格 征战全国；三联则坚守已有的阵地，同时伺机出动。面对 家电连锁业问的激烈竞争，采取成熟的竞争性营销战略 对企业的发展将非常重要。 一、我国家电连锁业竞争状况分析 目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的 内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态 平衡问题。而企业内部面临的一个直接环境因素就是该 企业所在的行业。美国哈佛大学麦克尔・波特教授认 为：一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加 入者以及行业内现有企业问进行的。 １．潜在进入者对企业的威胁。这方面主要受到规 模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对 行业现有竞争者不会构成太大的威胁。首先，从规模经 济分析，大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模 获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内 达到应有的规模。采购的规模经济性造成了进入的障 碍。其次，家电连锁的分销渠道与传统的分销渠道不同， 他们与制造商及消费者的关系更为紧密，形成了一种新 型的渠道系统，渠道成员问的关系由传统的纯粹的交易 关系，转变成为战略伙伴关系。这种渠道系统的建立需 要人力、物力、财力的长期投资。同时大多数制造商乐于 与规模较大的销售商建立一体化的合作关系，其一次买 断减少了风险，加速了资金的回笼。制造商的这种偏好 也是新进入者所要面临的障碍。最后，在目前我国家电 连锁业的竞争中，价格战此起彼伏，国美、苏宁经常采取 的大幅度降价促销的手段，不仅对那些颇具实力的商家 有一定的影响，对行业内的新进入者的威胁则更大了。 ２．现有竞争者之间竞争。目前国内经营家电的企 业有近１Ｏ万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。 但家电连锁“三巨头”——苏宁、国美、三联，几乎掌握了 当地家电６０％一７Ｏ％的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新 的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗 入也给国内家电连锁业带来不少的压力。另外要想退出 该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花 费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已 建立的销售网络资源。 ３．替代品的威胁。对家电产品，其替代品所产生的 威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。 ４．供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨 价还价的能力比较弱。原因是目前我国家电销售主要是 以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势， 与销售商只能共存亡。 ５．购买者讨价还价的能力。对家电产品来说，我国 的购买者因收入的影响，对价格比较敏感。目前我国家 电产品市场供大于求，消费者挑选余地较大，为此购买者 讨价还价的能力较强。 收稿１３期：２００５—０９—１４ 作者简介：岳琳（１９６４一），女，安徽宿州人，南京财经大学营销与物流管理学院副教授，研究方向为市场营销。 一
第九章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析
一、识别竞争者
(一)行业竞争观念
行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。
1. 销售商数量及产品差异程度 （这两个特点产生了五种行业结构类型）：
无差别产品
有差别产品 一个经销商 少数经销商 许多经销商
完全垄断 完全寡头垄断 完全竞争
不完全寡头垄断 垄断竞争
2. 进入障碍：
（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立
（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。
3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业内继续维持经营
4. 成本结构
5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）
6. 全球化经营程度
（二）业务范围导向和竞争者识别
1.产品导向与竞争者识别
（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。
（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品开发。但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略是市场渗透和市场开发
2. 技术导向与竞争者识别
（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。
（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症”
