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人力资源招聘论文(2)人力资源招聘论文篇3浅谈人力资源招聘风险及控制策略【摘要】企业要做好管理工作就必须抓住人才选聘这一关键环节。
但是在实际工作中，企业普遍面临人力资源招聘风险问题，人才选聘关系到企业发展的核心环节，一旦出现失误，将严重阻碍企业的生存和发展。
就目前企业人才招聘面临的主要风险进行了探讨，并提出了切实可行的解决策略，旨在全面提升企业人力资源工作的发展水平，从根本上推动企业的可持续发展。
【关键词】人力资源;招聘风险;控制策略0 引言人力资源招聘风险是就企业的招聘工作而言的，主要是由于相关部门缺乏严格管控，在处理风险问题上存在严重缺陷，最终给企业造成无法弥补的损失。
应聘人员和招聘管理人员是损失的基本类型。
比如，应聘人员的学历、工作经历、资格以及身份等是否如实反映;招聘人员是否具备较高的职业素养和专业能力，能否从宏观层面审核应聘人员的信息资料，防止某些应聘者浑水摸鱼。
本文主要探讨了企业人力资源招聘中可能出现的各种风险，并就实际情况提出了可行措施，以推动企业人力资源管理工作的顺利开展，实现企业的跨越式发展。
1 人力资源招聘中的风险表现现今，企业人力资源的招聘风险主要表现在以下几方面：1.1评测判别人才风险评测判别人才风险作为一种风险形式，指企业招聘人员因为自身认识误区或者手段落后，聘用了不合格的人才或者造成优秀人才的流失。
在企业招聘中，传统面试仍占主导地位，真正有效的评测严重匮乏，但是此种面试方法并不能显著提升企业招聘的准确率。
比如，企业管理者在面试员工时主要考虑其是否能与其他人相处和合作，但是很难对应聘者的未来发展前景及工作效率做出准确预测。
同时在招聘过程中，招聘管理者容易由于主观喜好以及意识形态的影响，虽然掌握极好的面试技巧，但是测评的准确率却令人难以恭维。
据最新研究表明，招聘管理者单纯考虑求职者的职业绩效和个性因素，其测评的准确率有待于进一步提升，由此可见，并不是所有的员工招聘都能以此种方式决定。
招聘与录用管理制度第1章总则第1条目的为规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，保证公司各部门、各岗位能及时有效地补充到所需要的人才，促进公司得以更快发展,特制定本制度。
第2条适用对象本制度适用于公司所有招聘员工.第3条权责单位1人力资源部门负责本制度的制定、修改、解释、废止等工作。
2总经理负责本制度制定、修改、废止等的核准。
第4条招聘录用的原则公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、因岗择人、择优录用、人尽其才、才尽其用的原则。
第5条招聘小组成员构成1企业成立招聘小组负责对人员进行筛选，小组成员至少由3人组成,分别来自人力资源部、用人部门、企业领导和外聘的人力资源专家.2不同的招聘对象，其面试考官的人员构成是不一样的。
招聘中高层管理人员及公司所需的特殊人才时，招聘小组一般由人力资源部经理、总经理、外部聘请的专家组成,总经理拥有录用决策的最终决定权。
第2章招聘需求管理第6条招聘工作一般是从招聘需求的提出开始的，招聘需求由各用人部门提出,主要包括:需要多少人，需要什么样的人,什么时候需要等。
第7条各部门、下属子公司根据业务发展、工作需要和人员使用状况，向人力资源部提出员工招聘要求，并填写“人员需求申请表",报人力资源部审批。
“人员需求申请表”如下所示.人员需求申请表申请部门部门经理而内部招聘无法满足需要时,公司从社会上选拔人员的过程。
第11条 内部招聘所有公司正式员工都可以提出应聘申请，公司鼓励员工积极推荐优秀人才或提供优秀人才的信息，对于内部推荐的人才,可以在同等条件下优先录取，但不降低录用的标准。
其招聘流程如下图所示。
内部招聘工作流程第12条 外部招聘外部招聘的方式主要有通过招聘媒体(报纸、电视、电台等）发布招聘信息、参加人才招聘会、通过职业介绍所招聘等。
第4章 人员甄选 第13条 简历的筛选招聘信息发布后，公司会收到大量应聘人员的相关资料，人力资源部工作人员对收集到的相关资料进行初步审核，对初步挑选出的合格应聘者，以电话或信函的方式（面试通知书）告知他们前来公司参加下一环节的甄选.第14条 笔试根据招聘的实际需要，可在面试之前对应聘者先进行笔试，笔试一般包括以下内容. 1一般智力测验。
人力资源管理调研报告范文第1篇为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在2 010年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的**；通过**发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：一、**问卷情况：此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77%进行**；一线职工**问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40%。
对公司管理层的**问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的**问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。
（详细情况表附后）二、目前存在的主要问题及原因：（一）人力资源管理工作方面：1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源**的培训和内培，以及新员工入厂**职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和**提出了要求。
3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。
制度模板1：绩效管理制度第一章绩效管理的概念第一条绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理人员与员工都参与进来，首先将员工的绩效目标等内容确定下来，然后在持续不断沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，最后，对员工完成目标的情况进行分析和评价，督促和激励员工更有效率地工作，从而实现企业的远景规划和战略目标。
第二条绩效考核是绩效管理的一个阶段，是指对员工在一定时期内担任某个职务时的工作行为和工作成果进行评估。
考核业绩的结果将作为员工提减薪、增减奖金的依据。
第三条本制度适用于所有员工。
第二章绩效管理方式第四条本公司采用目标管理与工作态度考核相结合的方式，按季度对员工进行业绩管理。
第五条每季度初管理人员与员工一起建立期间绩效目标一、目标的设定一）目标设定的依据和原则1、员工目标应以公司年度目标、部门年度目标、上级指示、岗位职责为依据；2、上下级目标应互相连贯，下级目标应以完成上级目标而设定；3、目标设定应符合实际，具有可行性；4、目标的衡量标准应数量化，不能数量化的，应用文字清楚地表达；5、目标设定既要有可完成性又要具备挑战性；6、应注明目标完成所需要的资源支持等。
二）目标设定的步骤1、由各部门经理与所属人员协商制定当月《部门目标管理卡》；2、员工与主管在每季度初共同制定员工当月《个人目标管理卡》，完整填写《个人目标管理卡》上⑴—⑸栏目要求的内容，并共同签字；3、《目标管理卡》应包括下列内容：1）目标项目及数值2）目标的重要性3）完成目标的工作计划4）工作条件或需要其他部门配合事项5、完成任务的工作计划应包括下列内容：1）执行目标的方法与步骤2）衡量目标完成的标准3）开始及完成时间4）负责人员与人力调配5）其他说明事项如《目标管理卡》相关栏目不足填写上述内容，可另附纸说明。
6、《部门目标管理卡》一式二联，部门负责人自存一份，另一份交人力资源中心存档备查。
人力资源管理随堂练习第一章导论第一节人力资源的概念及特点1.能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和被称为（）A．劳动力资源B．人口资源C．人力资源D．人才资源参考答案：C2.人力资源管理活动的最终目标是（）A．有效管理员工B．达到组织体系和文化体系的协同发展C．提高组织的生产力D．组织目标的达成与组织战略的实现参考答案：D3.有目的活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。
劳动的目的性，说明人力资源具有( )A.再生性B.增值性C.能动性D.时效性参考答案：C4.人力资源和其他资源不同，它主要具有以下特征：（）。
A．社会性B．共享性C．可测量性D．能动性E．可开发性参考答案：AD第二节人力资源管理的地位和作用1.以组织为中心的结果以（）构成A、产出B、雇员留用C、技术发展D、依法办事E、公司声望参考答案：ABDE2.经济方式的转变决定了物质资本和技术的核心地位参考答案：×3.以人为中心是现代管理理论和实践发展的共同趋势参考答案：√第三节人力资源管理的模型1.（）将组织“策略”转换为“行动”的平衡计分卡A、戴明B、马洛斯C、罗伯特D、沃其参考答案：C2.外部影响因素包括（）A、工作世界B、国家法律C、工会D、管理实务E、行业发展参考答案：ABCD第四节人力资源管理面临的多元化环境1.技术进步产生的效应包括生产率的提高和（）A、职业转移B、高收入C、管理程序简单化D、产品标准化参考答案：A2.多元化和权变时代包括（）A、全球化B、文化多元化C、劳动力多元化D、权变管理E、经济全球化参考答案：ABCD3.10、人是管理中最重要也是最复杂的因素参考答案：√第二章国际人力资源管理模式比较第一节美国的人力资源管理1.美国人力资源管理强调不包括以下哪项（）2.以下哪项有关美国人力资源开发政策与政策的错误说法（）A、重视教育B、引进外国人才C、员工流动率低D、劳动供给方与需求方通常通过中介完成参考答案：C第二节日本的人力资源管理1.日本企业人力资源管理的特点之一是年功序列制参考答案：√2.美国在企业人力资源管理上首先主义为员工服务参考答案：×3.美国企业倾向于Y理论的人性假设，而日本企业倾向于X理论的人性假设参考答案：×4.美国的企业制度诗意职业经理人的能力极其成功的体现为中心的参考答案：√第三节建设有中国特色的人力资源管理模式1.中国文化对人力资源管理的影响包括A、泛家族主义B、个人导向C、集体导向D、面子和和谐E、人情与关系取向参考答案：ACDE2.中国企业人力资源管理模式特点之一,自我中心式非理性化家族管理模式参考答案：√第四节21世纪人力资源管理的新趋势1.现代人力资源管理的内容应( )。
制度模板1：劳动合同管理制度第一章总则第一条目的劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议。
依据相关法律法规，结合本公司的实际情况，为进一步加强公司员工劳动合同管理，保障企业与员工的合法权益，特制定本办法。
第二条原则1、劳动合同管理应遵循合法、公正的原则；2、员工与公司签订劳动合同应遵循平等自愿、协商一致的原则；3、员工与公司签订劳动合同应遵守国家有关法律、法规；4、劳动合同依法订立即具有法律效力，当事人必须履行合同规定的义务。
第三条适用范围本办法适用于公司和员工工作劳动合同的签订、解除（终止）、续签等事项的管理。
第二章劳动合同的管理标准第四条员工与公司建立劳动关系应当签订劳动合同。
新员工转正后，需到人力资源部签订《劳动合同》，一式三份，公司与员工各持一份，劳动部门一份。
第五条劳动合同须经员工本人、公司法定代表人（或指定责任人）签字，并加盖公司印章后生效。
并交人力资源中心存档。
第六条公司与员工签订的《劳动合同》符合劳动法和劳动合同管理的有关规定，合同一经双方签字确认即具有法律效力。
第七条合同期限。
合同制工每次签订合同的时间为一至五年。
签订合同具体时间由公司根据工作需要与劳动者协商确定。
第八条初次签订或续签劳动合同均统一在人力资源中心录入人事信息系统，并建立劳动合同管理台账。
第九条经合同双方当事人协商同意，可以变更劳动合同，公司方由人力资源中心代表；一方当事人要变更合同，应以书面形式提出，并与另一方进行协商。
变更劳动合同，双方当事人应以书面形式对变更的事项加以说明并签字确认。
第十条人事档案管理员每月应定期从管理人事信息系统中调出下两个月合同到期的员工名单，并提供给单位领导讨论，确定续签和不再续签的人员名单。
第十一条合同到期不再续签的人员，按终止劳动合同处理，由人力资源中心在合同到期前以书面形式通知员工本人，并做好思想工作和离职等其他善后工作。
合同到期需续签的人员，由人力资源部在合同到期前向员工发出《续签劳动合同意向通知书》。
共享知识分享快乐忽视人才招聘不能礼贤下士开篇案例B公司失去的一笔财富B公司是一家大型电子产业集团，拥有员工近万人，年销售额达10亿元，利润1亿多元，与其他高科技企业一样，B公司也在高速发展，不断增加对人才的大量需求。
1997年冬季，B公司人力资源部刘经理负责公司在南京地区高校的招聘工作。
一天，当刘经理正在所住宾馆对企业技术人员面试时，一位穿着普通的中年人走进面试房间，与刘经理热情交谈起来。
通过一个小时的交谈，刘经理感到异常兴奋，果然，这位应聘者不同寻常，其个人情况如下：M，男，1960年生，1977年在南京工学院无线电系读本科，1982年在南京工学院读硕士研究生，毕业后留校，很快担任教研室副主任，曾承担数字信号阵列处理科研，国家863项目数字信号处理CAD项目负责人，其职称为副教授。
1989年去英国，享受博士后待遇。
在一家公司任技术开发总监，设计过数字收音机等产品。
现在在朗讯公司Bell实验室，是ASIC/VHDL组负责人，曾负责企业完成了64信道GMS基站。
M先生多年漂流国外，一直希望回国创业，这次回来就是特意寻找适合自己的企业。
刘经理在了解了情况之后，马上请来公司两位技术专家来与M博士交谈，双方谈得很投机。
1个多小时后，A高级工程师急着找到正在面试现场的刘经理，很高兴地说：“刘经理，赶快，M博士要走，你去送送，这绝对是难得的人才！”事后，刘经理耐心地听取了两位技术专家的意见，立即起草一份报告，全面介绍了M博士的情况，以及两位专家面谈后的意见，希望公司重用M博士。
传真发出1天后，刘经理收到总裁的传真，并约定时间让刘经理带M博士去公司总部面谈。
刘经理按时把M博士带到公司，但一路上并没有人迎接他们，走进总裁的办公室，他们被告知董事长有事不在公司。
而总裁正在与一位高级副总谈事情，见到M博士，总裁和高级副总裁站起来迎接M博士，并与M博士谈起来，谈的内容基本是M博士在国外的工作情况，很少谈及技术内容。
整个过程大约半小时，总裁很热情，但始终没有离开那把老板椅。
会谈结束后，M博士已经没有了初到B公司时的热情，匆匆告辞而去。
一年以后，刘经理在一次国际电子产品展览会上偶然见到M博士，当时，M博士正在代表B公司的一家国内竞争对手公司向客户介绍由他研发出来的最新产品，这项产品后来为这家公司赢利1. 3亿元。
误区分析人才获取的竞争说到底是“争取人心”的竞争。
从公司管理者角度而言，企业管理必须把招贤纳土作为一项重要的工作来抓。
“得人心者得天下”，为了把最优秀的人才吸引到公司来，管理者必须尽最大的努力来争取人才。
B公司与M博士的失之交臂，从根本上说，是B公司的高层管理人员卜重视人才的结果，最终导致一位关键人才不能为己所用，从而造成了不可估量的损失。
倘若当时B公司总裁能够放下架子，多作一些切合实际的交谈，像M博士这样的高级人才必将能归于旗下，公司的发展和飞跃都是可以预见的。
其实，考诸中国历史，历代成就大业的封建帝王在招贤纳土方面，都表现出了非凡的眼光和热情，而且不计投入地尽力而为。
像刘备为了请诸葛亮出山，不惜以尊贵之身，三顾茅庐，最终形成三分天下有其一的太好局面。
这些都是值得当今企业家借鉴的。
在具体的招聘工作中，管理者一定要善于识别对公司发展有巨大助益的关键性人才，并且竭尽所能把这样能够给公司带来重大飞跃的人才罗致旗下。
而且，在这样的情况下，公司核心人物必须亲自出面，礼贤下士，不要把人才招聘仅仅看作是人力部经理的事。
一般而言，吸引优秀人才的加盟，必须做到以下几点：1 •转变观念，吸引优秀人才并识别人才公司人力经理应该树立“能者上、庸者下、平者让”，“谁有本事谁念经”的人才观。
要建立识别和留住人才的系统化程序，并安排专人负责人才的获取工作。
共享知识分享快乐2．满足干事业的需要，为人才创造环境良好的企业环境将使汇集的人才把希望和梦想与企业更高目标联系在一起。
这样的结果是，员工致力于实现企业目标，真心实意地为自己的成功、同事的成功和作为一个整体的企业的成功而努力。
在管理职能上，成功企业的管理者的工作实质不再是控制员工的行为，以便完全按管理层的意思完成工作，而是确定企业发展方向，同时给员工提供完成工作所需的一切资源。
3．强化感情投入，创造融洽、和谐的气氛传统的观念认为，企业是一个机器性系统，而员工是那些非人格化的齿轮。
每个人都像零配件一样可有可无。
但是成功企业却坚持认为，企业就是一个大家庭。
那些成功的企业在聘用每一位员工时，都视他为企业最重要的成员。
不论是在具体的工作岗位，还是在经理办公室、董事会上，都鼓励每个员工追求卓越。
其结果是，各个层次的员工都为自己的前途负责。
在企业中，就好像展开了一场友好的竞赛，看谁为企业做出了最佳成绩。
招聘是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。
招聘的有效性，可以从两个方面解释：一方面是在招聘人员的数量上考虑，招聘的结果是否能够满足公司数量上的要求；另一方面是招聘的质量，新员工素质是否很好的达到了公司的用人标准。
对于普通工人的招聘，往往侧重于前者，而对于知识型员工的招聘，则强调后者。
招聘过程，不单单是一个应聘人员的筛选过程，它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是常年招聘的公司，应尤其注意在招聘活动中公司的形象宣传，因为招聘是一个双向选择的过程，特别是对知识型员工，公司招聘他们的过程也是他们在选择公司的过程。
公司在招聘时应做到：1．对应聘者开诚布公招聘是为了让合适的人来公司工作。
人事经理在对应聘人员介绍公司时，为了博得他们的好感，往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。
他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度。
这样做会使应聘者过高地估计了公司能够为他们达成的期望。
在招聘过程中，应聘者与公司签定的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工离职。
所以，对应聘者，人事经理应该采取开诚布公的原则，客观、真实地介绍公司的情况。
要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。
当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。
这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者，但为公司员工的稳定提供了保障。
2．部门经理参与招聘部门经理是未来员工的直接上级，所以在招聘过程中，应该让部门经理参与进来，由他来决定人员最终是否录用。
部门经理更加了解该岗位的技能要求，在技能考核中，部门经理能够发挥不可替代的作用。
另外，人们不会为自己的选择后悔，部门经理会更加喜欢管理他亲自挑选的下属。
3．考核应聘者的职业道德是岗位技能重要，还是职业道德重要? 在鱼和熊掌不能兼得的情况下，一些人事经理会放弃对职业道德的考核。
这种做法是错误的，因为能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对公司的危害性也就越大。
岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。
人事经理不应试图在公司中改变一位员工的职业道德习惯，因为这会非常困难。
解决办法■招聘是重要的企业工程作为企业罗致人才的一种最主要的手段，招聘工作的重要性是不言而喻的。
其实，在许多企业管理者的心中，他们不是不知道人才的重要性，但就是在具体的招聘工作中，不能表现出足够的重视，以致让人才“擦肩而过” ，或者招来的人才不尽人意。
对于企业来说，必须把人才的招聘工作当作一项重要的企业工程来看待，把人才的去留看作决定企业兴衰的大事。
要做到这一点，必须从招聘的各种相关内容来进行深入了解。
共享知识分享快乐一、拟定企业招聘目标拟定企业招聘目标，是企业招聘的第一步工作。
企业人员招聘工作的目标主要有：1．录用稳定、适用的人才这里涉及到对于招聘工作非常重要的用人标准问题。
确定招聘标准需要采用实用主义的方法，录用那些符合企业文化和岗位要求的人员，而不是片面追求人员档次。
具体到招聘问题，候选人需要在以下几个方面符合企业要求：(1) 符合企业岗位要求。
这种要求主要来自于工作说明书和岗位规范。
(2) 才能互补协调。
由于信息科技的发展与网络通信的进步，企业更趋扁平，21 世纪企业需要三种人才：快速作决定的决策人才，快速执行落实的执行人才，代表顾客以最严格的标准检验企业运作品质的人才。
一般情况下，企业里有近80 ％的工作可以实行标准化与系统化，普通人就可以胜任；有15 ％左右是需要具有专业知识和技能以及经验才能做好的工作；只有5％左右是属于“疑难杂症”的工作，需要顶尖的优秀人才以其专业与智能来解决。
因此，在用人的考虑上，也应该参照这个比例。
(3) 满足企业文化和经营管理风格的要求。
现代企业越来越注重团队的工作，建立高效率团队的关键不能只考虑团队成员的经验和能力，还需考虑人际沟通与团队合作的能力；不仅注重个人条件，更需要注重企业风格与文化的传承。
(4) 对企业忠诚，不轻易离职。
几乎所有的企业都不希望看到太多的职工离职，经常把职工离职率看作检验企业管理成效的一个重要指标，讲究职工队伍的相对稳定性，因而在招聘中大都强调职工对企业的忠诚和职业的相对稳定。
2．讲究招聘方法和技巧招聘员工是一项费用较大的管理工作，需要考虑招聘效益，即在保质保量、及时招聘到合格员工的前提下，讲究招聘方法和技巧，控制招聘成本。
3．展示企业良好形象招聘过程实际上还是企业的自我宣传过程，是企业形象的推广展示过程。
潜在候选人在与企业招聘人员接触的过程中，会形成对企业的认识和看法。
这种认识和看法会影响到他对企业的取舍，从而影响了企业的招聘效果。
更为重要的是，即使他不能被企业录用，作为企业的潜在客户，给他留下一个好的印象也是非常重要的。
招聘工作是一项细致入微的工作，它与企业的形象息息相关。
二、分阶段进行招聘以招聘原则作指导，确定一套合理、有序的招聘程序，并且按照它来严格执行是十分重要的。
整个招聘过程由若干前后相连的环节组成，包括确定招聘机构、分析招聘信息、制定招聘方案、选择招聘途径、发布招聘启事、接受应聘申请、审查申请者资格、企业申请者测试、确定录用者名单、订立聘用合同和试用等。
下面把招聘过程涉及的诸环节归纳为五个阶段：1．制定招聘计划招聘活动从计划开始。
招聘计划主要包括三项内容：(1) 确定招聘机构。
对于小型企业来说，由于招聘的人员数量少，工作量少，招聘工作可由人事部门负责，不需另设专门机构。
但对大型企业来说，招聘的人员数量多且类别多，招聘过程较为复杂，因此一般都要设立专门招聘机构。
招聘机构通常由人事部门、其他有关部门和员工代表三方面的人员组成。
(2) 分析相关的信息：①分析企业的人力资源需求。
通过对人力资源信息系统、人力资源供求计划方案以及有关工作的工作分析这些渠道提供的人力资源需求信息进行综合分析，可以确定企业所需补充的人力资源的类别及数量。
②分析外部劳动力市场的供求关系。
