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汉普管理咨询（中国）有限公司研发部门与岗位职责、绩效指标提交日期：2001/3/7拷贝份数：文档更新记录文档审核记录文档去向记录文档控制 (2)文档说明 (3)1.部门职能描述 (3)2.部门岗位设置和编制确定 (3)2.1 各岗位说明书 (3)2.2 各岗位的目前人选与缺口需求 (5)2.3 人员招聘基本需求 (5)2.4 培训需求 (6)2.5 激励机制 (6)3.对企业文化的期许 (6)4.部门2001年度预算 (7)5. 2001年工作目标与绩效评价 (7)征求意见稿，非最后完成文件。
1.部门职能描述研发部：建立汉普公司研发体系，有效协调和激励公司全体员工的知识创新活动，创造新的知识产品，改进和增加公司可以提供的服务的品种，增强公司的竞争优势，塑造汉普知识品牌。
2.部门岗位设置和编制确定研发部设研发总监一名，研发经理四名，研发员六名，资源中心主管一名，资源中心内容策划经理一名，资源中心网页制作员一名，资源中心技术开发员一名。
2.1 各岗位说明书1．岗位名称：研发部总监主管研究部工作，对知识管理副总裁负责。
岗位职责具体为：公司研发体系的形成业务新品的开拓知识品牌的提升组织指导研发部负责的知识产品开发项目资源中心建设负责媒体文章发表的审定评奖（范围包括：以公司名义发表的文章；利用了公司资源形成的作品等。
不包括纯粹个人意义的作品）参与媒体精品栏目的组织。
参与汉普的知识出版。
研发部的部门管理协调研发部与其他各部门/岗位的关系2．岗位名称：研发经理主管研究领域内的研发工作（目前的研究领域设定为四方面：业务流程重组/客户关系管理/供应链与物流管理/电子商务与ASP），对研发总监负责。
岗位职责具体为：根据企业资源管理领域的发展情况和公司发展战略，结合公司的业务实际，制定分管研究领域内的公司年度研究计划。
协调研究领域内的研究员的工作，保证研究专题的顺利执行。
对各专题研究小组的研究成果进行搜集和归档，使得研究成果在公司内能很好地存储和共享。
长沙卷烟厂汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标业务流程优化与管理模式设计报告提交日期：2001年6月8日拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录文档说明本文档是长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目“业务流程重组”阶段的阶段报告，是整个项目的第三份阶段报告。
本文档在《长沙卷烟厂管理诊断报告》的基础上，对长沙卷烟厂（以下简称“长烟”）进行了目标业务流程优化，对支撑目标流程运行的管理模式进行了配套分析，提出了相应的组织职能调整方案，从计划、岗位、制度、绩效、报表、IT等多方面进行了配套设计，同时结合后续项目进程，对目标流程的实施给出了建议。
本文档由10个部分组成，分别是：综述。
说明本文档与本阶段工作的关系、文档概况、文档结构、参照文档。
目标业务流程设计。
说明了目标业务流程的设计指导思想与设计原则、流程设计总体框架、流程总图，对流程改进的要点进行了说明，同时给出了目标业务流程图。
组织职能调整。
说明了组织职能调整的考虑因素、组织机构建议方案，对部门职能及绩效的调整进行了汇总说明。
配套措施设计之一：计划。
给出了计划体系框架，汇总说明了结合目标流程的计划配套设计。
配套措施设计之二：岗位职能与绩效。
给出了结合流程的岗位设置建议，汇总说明了结合流程的岗位职能与绩效配套设计。
配套措施设计之三：制度。
给出了制度体系框架，汇总说明了结合目标流程的制度配套设计。
配套措施设计之四：报表。
汇总说明了结合目标流程的报表配套设计。
配套措施设计之五：IT。
给出了IT体系框架，汇总说明了结合目标流程的IT配套设计。
报告小结。
对优化设计方面的主要内容进行了回顾，同时结合后续项目进程，对目标流程的实施给出了建议。
附件。
包括了《目标流程设计分析表》示例，该表是目标流程设计中的重要工作底稿。
阅读本文档的同时，可以与《长沙卷烟厂管理诊断报告》、《白沙集团管理模式及长烟厂供应链设计报告》、《目标流程设计阶段联合小组工作方法》参照阅读。
湖南长沙卷烟厂与北京汉普管理咨询有限公司关于集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实行项目项目合同书二零零壹年壹月目录1.适用法律 (2)2.合同范围 (2)3.权利与义务 (2)3.1双方共同的责任 (2)3.2甲方的责任与义务 (3)3.3乙方的责任 (3)4.项目实行范围 (4)5.项目工作内容 (4)6．项目时间计划与工作量 (4)7.项目费用及付款方式 (4)7.1项目费用总额 (4)7.2付款方式 (4)8.培训 (5)9.知识转移 (6)10.验收 (6)11.知识产权 (6)12.转让 (6)13.保密原则 (6)14.违约责任 (7)15.争议与仲裁 (7)16.不可抗力 (7)17.合同变更、补充及终止 (7)18. 合同效力 (8)甲方：湖南长沙卷烟厂乙方：北京汉普管理咨询有限公司为了湖南长沙卷烟厂（以下简称“长烟”）在“业务流程重组”的基础上，构建集团及长烟的管理模式，实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步为实现“电子商务”打下基础，甲乙双方愿意本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的“业务流程重组”、集团管理模式建设、长烟管理模式建设及ERP系统应用项目(以下简称项目)代购ORACLE软件、提供咨询服务及软件实行，双方达成以下合作合同。
1.适用法律本协议适用法律为：1.《中华人民共和国合同法》2.《中华人民共和国著作权法》及其实行条例3.《计算机软件保护条例》4.其他有关的法律法规2.合同范围本合同仅适用于甲方和乙方签署的白沙集团模式建设咨询、长烟管理模式建设咨询、业务流程重组咨询、ERP软件代购及实行工作，对甲方和乙方签署的其他合同不适用。
3.权利与义务3.1双方共同的责任严格遵守本合同各项条款规定的内容，并协商解决合作中出现的有争议的问题。
3.2甲方的责任与义务1.假如乙方实行工作不能让甲方满意，甲方有权终止后续实行工作。
汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标流程设计阶段绩效组工作方法提交日期：2001年5月22日拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录文档控制 (3)1.绩效组的工作构成 (5)1.1 目的 (5)1.2 分工 (5)1.3 控制 (5)2.工作方法 (6)2.1 岗位职责说明书的填写方法 (6)2.1.1 目的 (6)2.1.2 方法 (6)2.2 KPI评价表格的填写方法 (7)2.2.1 目的 (7)2.2.2 方法 (7)2.3 补充说明 (8)2.3.1 目的 (8)2.3.2 需要配合的工作 (8)1. 工作构成1.1 目的配合目标流程设计工作，结合流程对岗位和绩效提出的要求，将流程中的关键控制点分解到具体岗位，并将这些因素落实为衡量关键岗位的KPI（关键绩效指标），从而保证流程按照优化的思路正常运行。
1.2 分工1.3 控制以计划为依据（阶段计划、周计划、分组会议上确定的工作安排），强调保质、按时、保量完成相关工作。
2. 工作方法2.1 岗位职责及KPI指标的确定方法2.1.1 目的通过对岗位职责的描述及KPI指标的确定，以达到对流程关键控制点的监控。
2.1.2 方法1．整体构成岗位职责说明书分为基本情况、岗位职责描述、KPI指标等几大部分2．岗位职责描述的原则❖清楚。
岗位职责描述应清楚地说明本岗位的具体职责，不能与其他岗位的岗位描述混淆不清❖明晰。
将履行职能所展开的各项工作行为明晰展开，以简练的词语概括工作行为的中心任务❖全面。
职责要尽量全面，做到不遗漏，但也要突出重要职责，且应强化责任部分，对具体工作内容的描述要弱化❖简单。
在岗位职责编写完成后，要换位思考：如果一位新员工读了这一职责描述，是否能对这份工作有所了解。
3．岗位职责构成要素：❖工作综述。
描述工作的整体性质，只列出其主要的功能或活动即可。
❖工作任务。
所承担的每一种工作的主要职责都要列举出来，并用一到两句话分别对每一项任务加以描述。
福建实达电脑科技有限公司ERP系统实施项目绩效监控指标体系报告提交日期：拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录文档说明 (5)1.绩效监控体系的目标指向 (6)2.绩效监控体系的具体应用 (7)3.绩效监控指标体系明细 (8)3.1 公司整体 (8)3.1.1 管理基础建设 (8)3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、柔性表现 (9)3.1.3 长期经营策略 (10)3.1.4 经营规划 (11)3.1.5 产销计划 (11)3.1.6 客户服务 (13)3.1.7 教育及培训 (13)小结 (14)3.2 研发 (14)3.2.1 产品开发计划与控制 (14)3.2.2 物料及BOM信息的管理维护 (15)3.2.3 产品设计更改控制 (15)小结 (15)3.3 计划 (16)3.3.1 销售预测 (16)3.3.2 “WHAT-IF”模拟 (16)3.3.3 主生产计划（MPS） (17)3.3.4 能力计划与控制（CRP） (18)3.3.5 物料计划和控制（MRP） (19)小结 (20)3.4 采购 (20)3.4.1 供应商管理 (20)3.4.2 采购计划的执行 (21)3.4.3 供应商供货状况 (22)小结 (22)3.5.1 库存管理 (23)小结 (23)3.6 生产 (23)3.6.1 工艺路线 (23)3.6.2 车间作业控制 (24)小结 (24)3.7 销售 (25)3.7.1 客户管理 (25)3.7.2 订单管理 (25)3.7.3 客户服务 (26)小结 (26)3.8 成本 (27)3.8.1 成本管理 (27)3.8.2 成本控制 (27)小结 (28)3.9 财务 (28)3.9.1 财务计划、报告和评估 (28)小结 (29)3.10 总平均得分 (30)文档说明本文档采用汉普公司的标准方法与模板，结合企业实际情况，对企业ERP系统的绩效监控指标体系进行了详细设计。
第五部分配套措施设计之二：岗位职能与绩效目录第五部分配套措施设计之二：岗位职能与绩效 (1)5.1岗位设置 (5)5.2岗位职责与绩效配套设计 (8)5.2.1 岗位职责与绩效设计的目的 (8)5.2.2 岗位职责与绩效设计的原则 (8)5.2.3 岗位职责与绩效设计的模板与使用说明 (9)5.2.3.1 岗位职责与绩效设计模板 (9)5.2.3.2 岗位职责与绩效评价表使用说明 (9)5.2.4 岗位职责与绩效评价的长期维护建议 (10)5.2.4.1 岗位职责与绩效评价长期维护的部门和岗位 (10)5.2.4.2 岗位职责与绩效评价长期维护的频率 (11)5.2.4.3 需展开的配套工作 (11)5.2.5 岗位职责与绩效评价的详细设计 (12)5.2.5.1 市场部部长 (12)5.2.5.2 品牌经理 (13)5.2.5.3 市场研究员 (14)5.2.5.4 信息管理员 (15)5.2.5.5 包装设计员 (16)5.2.5.6 科研所所长 (17)5.2.5.7 产品设计师 (18)5.2.5.8 工艺设计员 (19)5.2.5.9 配方设计员 (20)5.2.5.10 销售部部长 (21)5.2.5.11 合同管理员 (22)5.2.5.12 计划管理员 (23)5.2.5.13 销售开票员 (24)5.2.5.14 销区经理 (25)5.2.5.15 营销代表 (26)5.2.5.16 运输管理员 (27)5.2.5.17 成品库管理员 (28)5.2.5.18 综合计划员 (29)5.2.5.19 原烟经理 (30)5.2.5.20 原烟仓库主任 (31)5.2.5.21 原烟仓库管理员 (32)5.2.5.22 原烟调度员 (33)5.2.5.23 原烟计划员 (34)5.2.5.24 原烟片区经理 (35)5.2.5.25 原烟生产经理 (36)5.2.5.26 原烟外协收货员 (37)5.2.5.27 原烟外协质管员 (38)5.2.5.28 原烟验级员 (39)5.2.5.29 原烟业务主办 (40)5.2.5.30 原烟业务员 (41)5.2.5.31 辅料采购员 (42)5.2.5.32 辅料采购经理 (43)5.2.5.33 辅料仓库主任 (44)5.2.5.34 辅料仓库管理员 (45)5.2.5.35 辅料计划员 (46)5.2.5.36 辅料检验员 (47)5.2.5.37 质检站辅料检验员 (48)5.2.5.38 供应商管理员 (49)5.2.5.39 价格管理员 (50)5.2.5.40 GDX2操作工 (51)5.2.5.41 GDX2挡车工 (52)5.2.5.42 PT挡车工 (53)5.2.5.43 成型机操作工 (54)5.2.5.44 成型机挡车工 (55)5.2.5.45 加香（料）工 (56)5.2.5.46 车间记录员 (57)5.2.5.47 车间调度员 (58)5.2.5.48 物料需求计划员 (59)5.2.5.49 主生产计划员 (60)5.2.5.50 质检员（现场） (61)5.2.5.51 质检站验级员 (62)5.2.5.52 设备技术员 (63)5.2.5.53 财务部部长 (64)5.2.5.54 成本会计 (65)5.2.5.55 效益预算员 (66)5.2.5.56 三产会计 (67)5.2.5.57 信息收集员 (68)5.2.5.58 例行分析员 (69)5.2.5.59 专题分析员 (70)5.2.5.60 投资分析员 (71)5.2.5.61 工资、福利核算员 (72)5.2.5.62 税务会计 (73)5.2.5.63 费用会计 (74)5.2.5.64 应付会计—材料会计 (75)5.2.5.65资金预算员 (76)5.2.5.66 资金管理员 (77)5.2.5.67 稽核会计 (78)5.2.5.68 总帐会计 (79)5.2.5.69 出纳 (80)5.2.5.70 应收会计 (81)5.2.5.71 固定资产核算员 (82)5.1 岗位设置长烟厂目标业务流程（品牌管理流程、产-供-销流程、财务流程）共涉及关键岗位70个，下表是这些岗位同目标业务流程之间的对应关系。
1卷烟配送中心1.1 卷烟配送中心经理岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.2 卷烟配送中心副经理岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）综合部1.3 综合部主任岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.4 综合管理员岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.5 设备管理员岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.6 安全员（车辆管理员）岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.7 收款员岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）储配部1.8 储配部主任岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.9 保管员岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.10 配货员（兼统计）岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.11 票据处理员岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.12 分拣（理货）员岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.13 搬运工岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）送货部1.14 送货部主任岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.15 送货员岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）1.16 送货驾驶员岗位说明书岗位编号：XXX（部门编号）- XXX（部门内岗位序号）。
配套措施设计之二：岗位职能与绩效目录第五部分配套措施设计之二：岗位职能与绩效 (1)5.1岗位设置 (5)5.2岗位职责与绩效配套设计 (9)5.2.1 岗位职责与绩效设计的目的 (9)5.2.2 岗位职责与绩效设计的原则 (9)5.2.3 岗位职责与绩效设计的模板与使用说明 (10)5.2.3.1 岗位职责与绩效设计模板 (10)5.2.3.2 岗位职责与绩效评价表使用说明 (10)5.2.4 岗位职责与绩效评价的长期维护建议 (11)5.2.4.1 岗位职责与绩效评价长期维护的部门和岗位 (11)5.2.4.2 岗位职责与绩效评价长期维护的频率 (12)5.2.4.3 需展开的配套工作 (12)5.2.5 岗位职责与绩效评价的详细设计 (12)5.2.5.1 市场部部长 (12)5.2.5.2 品牌经理 (13)5.2.5.3 市场研究员 (14)5.2.5.4 信息管理员 (15)5.2.5.5 包装设计员 (16)5.2.5.6 市场调研组组长 (17)5.2.5.7 品牌资料管理员 (18)5.2.5.8 科研所所长 (19)5.2.5.9 产品设计师 (20)5.2.5.10 工艺设计员 (21)5.2.5.11 配方设计员 (22)5.2.5.12 销售部部长 (23)5.2.5.13 合同管理员 (24)5.2.5.14 计划管理员 (25)5.2.5.15 销售开票员 (26)5.2.5.16 销区经理 (27)5.2.5.17 营销代表 (28)5.2.5.18 运输管理员 (29)5.2.5.19 成品库管理员 (30)5.2.5.20 客户服务代表 (31)5.2.5.21 综合计划员 (32)5.2.5.22 原烟部部长 (33)5.2.5.23 原烟仓库主任 (34)5.2.5.24 原烟仓库管理员 (35)5.2.5.25 原烟调度员 (36)5.2.5.26 原烟计划员 (37)5.2.5.27 原烟片区经理 (38)5.2.5.28 原烟生产经理 (39)5.2.5.29 原烟外协收货员 (40)5.2.5.30 原烟外协质管员 (41)5.2.5.31 原烟验级员 (42)5.2.5.32 原烟业务主办 (43)5.2.5.33 原烟业务员 (44)5.2.5.34 辅料采购员 (45)5.2.5.35 物资部部长 (46)5.2.5.36 辅料仓库主任 (47)5.2.5.37 辅料仓库管理员 (48)5.2.5.38 辅料计划员 (49)5.2.5.39 质检站辅料检验员 (50)5.2.5.40 供应商管理员 (51)5.2.5.41 价格管理员 (52)5.2.5.42 GDX2操作工 (53)5.2.5.43 GDX2挡车工 (54)5.2.5.44 PT挡车工 (55)5.2.5.45 成型机操作工 (56)5.2.5.46 成型机挡车工 (57)5.2.5.47 加香（料）工 (58)5.2.5.48 车间记录员 (59)5.2.5.49 车间调度员 (60)5.2.5.50 物料需求计划员 (61)5.2.5.51 主生产计划员 (62)5.2.5.52 质检员（现场） (63)5.2.5.53 质检站验级员 (64)5.2.5.54 设备技术员 (65)5.2.5.55 财务部部长 (66)5.2.5.56 成本会计 (67)5.2.5.57 效益预算员 (68)5.2.5.58 三产会计 (69)5.2.5.59 信息收集员 (70)5.2.5.60 例行分析员 (70)5.2.5.61 专题分析员 (71)5.2.5.62 投资分析员 (72)5.2.5.63 工资、福利核算员 (73)5.2.5.64 税务会计 (74)5.2.5.65 费用会计 (75)5.2.5.66 应付会计—材料会计 (76)5.2.5.67资金预算员 (77)5.2.5.68 资金管理员 (78)5.2.5.69 稽核会计 (79)5.2.5.70 总帐会计 (80)5.2.5.71 出纳 (81)5.2.5.72 应收会计 (82)5.2.5.73 固定资产核算员 (83)5.2.5.74 营销总监 (84)5.2.5.75 财务总监 (85)5.2.5.76 技术总监 (86)5.2.5.77 业务总监 (87)5.2.5.78 制造总监 (88)5.1 岗位设置长烟厂目标业务流程（品牌管理流程、产-供-销流程、财务流程）共涉及关键岗位78个，下表是这些岗位同目标业务流程之间的对应关系。
第五部分配套措施设计之二：岗位职能与绩效目录第五部分配套措施设计之二：岗位职能与绩效 (1)5.1岗位设置 (5)5.2岗位职责与绩效配套设计 (9)5.2.1 岗位职责与绩效设计的目的 (9)5.2.2 岗位职责与绩效设计的原则 (9)5.2.3 岗位职责与绩效设计的模板与使用说明 (10)5.2.3.1 岗位职责与绩效设计模板 (10)5.2.3.2 岗位职责与绩效评价表使用说明 (10)5.2.4 岗位职责与绩效评价的长期维护建议 (11)5.2.4.1 岗位职责与绩效评价长期维护的部门和岗位 (11)5.2.4.2 岗位职责与绩效评价长期维护的频率 (12)5.2.4.3 需展开的配套工作 (12)5.2.5 岗位职责与绩效评价的详细设计 (13)5.2.5.1 市场部部长 (13)5.2.5.2 品牌经理 (14)5.2.5.3 市场研究员 (15)5.2.5.4 信息管理员 (16)5.2.5.5 包装设计员 (17)5.2.5.6 市场调研组组长 (18)5.2.5.7 品牌资料管理员 (19)5.2.5.8 科研所所长 (20)5.2.5.9 产品设计师 (21)5.2.5.10 工艺设计员 (22)5.2.5.11 配方设计员 (23)5.2.5.12 销售部部长 (24)5.2.5.13 合同管理员 (25)5.2.5.14 计划管理员 (26)5.2.5.15 销售开票员 (27)5.2.5.16 销区经理 (28)5.2.5.17 营销代表 (29)5.2.5.18 运输管理员 (30)5.2.5.19 成品库管理员 (31)5.2.5.20 客户服务代表 (32)5.2.5.21 综合计划员 (33)5.2.5.22 原烟部部长 (34)5.2.5.23 原烟仓库主任 (35)5.2.5.24 原烟仓库管理员 (36)5.2.5.25 原烟调度员 (37)5.2.5.26 原烟计划员 (38)5.2.5.27 原烟片区经理 (39)5.2.5.28 原烟生产经理 (40)5.2.5.29 原烟外协收货员 (41)5.2.5.30 原烟外协质管员 (42)5.2.5.31 原烟验级员 (43)5.2.5.32 原烟业务主办 (44)5.2.5.33 原烟业务员 (45)5.2.5.34 辅料采购员 (46)5.2.5.35 物资部部长 (47)5.2.5.36 辅料仓库主任 (48)5.2.5.37 辅料仓库管理员 (49)5.2.5.38 辅料计划员 (50)5.2.5.39 质检站辅料检验员 (51)5.2.5.40 供应商管理员 (52)5.2.5.41 价格管理员 (53)5.2.5.42 GDX2操作工 (54)5.2.5.43 GDX2挡车工 (55)5.2.5.44 PT挡车工 (56)5.2.5.45 成型机操作工 (57)5.2.5.46 成型机挡车工 (58)5.2.5.47 加香（料）工 (59)5.2.5.48 车间记录员 (60)5.2.5.49 车间调度员 (61)5.2.5.50 物料需求计划员 (62)5.2.5.51 主生产计划员 (63)5.2.5.52 质检员（现场） (64)5.2.5.53 质检站验级员 (65)5.2.5.54 设备技术员 (66)5.2.5.55 财务部部长 (67)5.2.5.56 成本会计 (68)5.2.5.57 效益预算员 (69)5.2.5.58 三产会计 (70)5.2.5.59 信息收集员 (71)5.2.5.60 例行分析员 (72)5.2.5.61 专题分析员 (73)5.2.5.62 投资分析员 (74)5.2.5.63 工资、福利核算员 (75)5.2.5.64 税务会计 (76)5.2.5.65 费用会计 (77)5.2.5.66 应付会计—材料会计 (78)5.2.5.67资金预算员 (80)5.2.5.68 资金管理员 (81)5.2.5.69 稽核会计 (82)5.2.5.70 总帐会计 (83)5.2.5.71 出纳 (84)5.2.5.72 应收会计 (85)5.2.5.73 固定资产核算员 (86)5.2.5.74 营销总监 (87)5.2.5.75 财务总监 (88)5.2.5.76 技术总监 (89)5.2.5.77 业务总监 (90)5.2.5.78 制造总监 (91)5.1 岗位设置长烟厂目标业务流程（品牌管理流程、产-供-销流程、财务流程）共涉及关键岗位78个，下表是这些岗位同目标业务流程之间的对应关系。
表5-1 岗位与流程的对应关系5.2 岗位职责与绩效配套设计5.2.1 岗位职责与绩效设计的目的1、将流程对岗位的要求明确为岗位职责。
业务流程是由与之相配套的相关岗位组织起来的一项业务活动。
不同的业务流程是因企业不同业务目标而产生并存在的。
流程应履行的职责只有具体化为各个岗位职责，才能实现业务目标。
因此，我们认为，岗位职责设计是实现流程目标的基本保证2、将流程对绩效的要求落实到具体的岗位。
优化业务流程的目的是为了减少流程中不增值的环节，使流程快捷、顺畅，更好地满足内部客户和外部客户的需要。
流程的高效运作与流程中关键岗位的高效率、高质量工作是分不开的，将流程对绩效的要求分解到具体的岗位，是我们设计岗位绩效指标的出发点。
3、解决绩效评价与业务脱节的矛盾。
长烟厂的岗位绩效评价目前还没有一套统一的操作办法，基本上每个部门都有各自的一套方法，且评价指标设计各不相同，特别是业绩评价指标与业务脱节的现象比较普遍。
我们感到，在绩效评价指标的设计中，应着重强调关键绩效指标（KPI），即对工作成果产生最直接影响的指标。
4、为员工晋升、加薪、培训提供依据。
绩效评价有两个目的：一是为实现企业目标提供保证；二是为员工的晋升、加薪、培训等个人发展方面提供参考依据。
两者之中，我们认为，员工个人目标尤为重要，只有满足个人目标，企业的目标才能真正得以实现。
因此，我们认为，此次关键岗位KPI指标的设计是绩效评价指标体系中的一个基础性工作。
5.2.2 岗位职责与绩效设计的原则1、科学性原则。
在设计KPI指标时，我们以科学的理论作指导，能够使指标设计在基本概念和逻辑上严谨、合理，抓住评价对象的实质，并具有针对性。
2、简明化原则。
在指标设计上，考虑到对整个流程影响最大的应是业绩指标，我们仅就“德、能、勤、绩”四大考核要项中的“绩”进行了设计，并要求指标简明扼要，切中要害，重点突出，便于考核。
3、实用性原则。
实用性原则是指实用性、可行性和可操作性。
即评价指标的数据来源可靠、易于获取；各项指标及其相应的计算方法，以及权重的测算方法都尽可能标准化和规范化。
5.2.3 岗位职责与绩效设计的模板与使用说明5.2.3.1 岗位职责与绩效设计模板表5-2岗位职责及绩效评价表（模板）5.2.3.2 岗位职责与绩效评价表使用说明1、表格的整体结构：该表由三大部分构成，即基本信息、岗位职责和KPI及评价标准三部分组成。
2、表格填写具体要求❖基本信息：要求反映出本岗位的基本情况，包括岗位名称、所属部门、直接领导和上级主管四个部分。
❖岗位职责：要求对某一岗位的主要的工作任务和职责逐条列举，并进行概括性描述。
岗位职责的依据有部门年度目标、月度目标、岗位的工作目标以及岗位规范等。
❖KPI及评价标准：该部分是绩效评价的核心部分。
由评价指标、评价项目、评价重点及标准、评价等级四部分组成。
评价指标：评价指标包括指定性指标和定量指标两大部分。
定量指标原则上是绩效评价的重点，设计要求能量化评价的工作，尽量以量化指标来衡量；确实不能量化的指标，可以定性指标体现，但定性指标要明确、具体，易于评价。
评价项目：评价项目也就是评价指标。
该部分要求将评价工作业绩的关键项目列举出来。
每一指标都因重要程度不同而被赋予不同的权重，所有项目的权重之合为100。
评价重点及标准：该项目是根据每一评价指标的要求，将评价重点和标准具体化为可衡量的依据和可考核的标准。
对于定性指标，要有定性描述，对于定量指标，要有具体的量化标准。
评价等级：评价等级是实际工作情况与评价标准相比较后得出的结论。
定性指标采用五级评价，由优、良、好、中、差组成。
定量指标原则上分为三个等级，对应营于量化的具体内容和标准。
5.2.4 岗位职责与绩效评价的长期维护建议5.2.4.1 岗位职责与绩效评价长期维护的部门和岗位1、人力资源部门：人力资源部门作为人力资源绩效评价体系建设和维护的重要部门，不仅对确定岗位职责和绩效指标的科学性和实用性进行专业化的把关，而且还应建立长期维护的机制，也就是根据企业不同时期的工作重点，对相应的职责重点和绩效指标体系进行调整，以专家身份对各部门提出调整建议。
该项工作由人力资源部门的相应岗位——绩效评价专员提出长期维护的建议，并负责维护方面的具体工作。
2、各业务部门：每个岗位的职责和绩效评价指标是与本部门的业务直接相关的。
每个部门都应根据人力资源部门提出的系统框架，对各岗位的职责和绩效进行修订和完善，同时，也需根据部门业务的变化情况，及时调整相应岗位的对应指标，并且及时与人资资源部进行沟通，从技术上对最终修改方案进行确认和把关。
该项工作由各个部门的绩效员（专职或兼职）负责日常的监督和维护建议，并及时与本部门领导沟通。
5.2.4.2 岗位职责与绩效评价长期维护的频率1、常规调整：原则上讲，岗位职责与绩效评价指标的调整周期为一年。
业务部门根据每年的工作目标，对相应岗位的职责和绩效指标进行调整，来保证本部门目标的实现。
2、例外调整：部门年度目标一般情况下不会有大的调整，但特殊情况时，也会因为企业的重大事件，而需部门对目标进行重大调整。
因此，对应岗位的具体指标必须作出调整，以完成本部门目标的实现。
5.2.4.3 需展开的配套工作1、建立人力资源绩效评价系统：人力资源部门作为企业的人力资源专家，在目前企业岗位绩效评价体系不健全、不完善的情况下，应组织搭建结合企业实际的岗位评价体系。
该项工作可以说是企业的系统工程，必要时，可请外部专家，同企业内部专家一起将这一体系搭建起来；同时，应对人资部的绩效专家、各业务部门的负责人、部门的绩效员进行岗位描述和绩效评价方面的培训，还要充分调动员工参与的积极性，为该体系的建立献技献策。
2、建立企业绩效监控系统：企业绩效评价系统与人力资源绩效评价系统的侧重点是不同的。
前者侧重于企业几大项业务的绩效监控，具体可落实到部门绩效当中，后者则是将部门的绩效指标具体落实为相应的岗位上。
企业绩效评价监控系统需建立相应的评价指标体系、具体的评价程序、对评价者的具体要求、评价结果的应用、评价结果的反馈等项工作；同时，该系统应有相应IT系统的支撑。
