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新形势下建筑工程成本的动态管理与控制分析发布时间：2022-05-07T06:34:14.944Z 来源：《工程建设标准化》2022年1月第2期作者：李金东[导读] 本文对新形势背景下建筑工程的成本控制与动态管理中存在的问题进行探讨分析，李金东绿地城市投资集团有限公司上海市 200232摘要：本文对新形势背景下建筑工程的成本控制与动态管理中存在的问题进行探讨分析，并提出相关策略，以供参考。
关键词：新形势；建筑工程；成本控制；动态管理近些年，我国建筑行业蓬勃发展，建筑工程管理也逐渐向规范化靠拢。
随着我国经济水平的不断提升，企业在市场中竞争状态也呈白日化。
为了提高企业单位自身的竞争力，就需要把自身的优势发扬光大，科学的控制成本以及完善对成本的动态管理能够有效的增强自身竞争力，以此使企业单位脱颖而出。
1、新形势下建筑工程成本控制和管理中出现的问题1.1工作者能力不够在建筑工程项目中，从最开始的投标报价到最后工程项目完成施工的所有阶段，都会涉及成本的控制与管理，需要所有部门及工作人员相互配合。
并且，建筑工程项目的周期无法确保良好，工程造价的稳定性也无法得到保障，这就需要企业单位对成本进行控制及动态管理。
负责控制成本的工作人员，必须有超强的专业能力以及职业素质，以此才能实现高水平、高质量的成本控制管理。
但现实情况往往不符合预期，大部分的企业单位当中的项目负责人都专业能力不足，缺乏对成本控制作用的深刻认识。
而且有些企业单位项目负责人并不具备成本控制的能力，无法有效地进行成本控制管理。
除此之外，参与成本控制的负责人工作地点并非一直在同一个地方，常常会出现工作变动，这不利于成本控制管理工作的进行。
会提高项目的成本，导致公司收益下降，对企业单位产生负面影响。
1.2施工不合理对建筑工程进行施工是一份技术性工作，需要工作人员具备相应的技术能力。
但当前阶段，在我国的建筑施工的从业者中，农民工占了极大的比例，他们往往文化水平都不高，对建筑施工中所应用的先进方法和技术都无法理解，这就导致在施工期间会产生本该可以避免的浪费，提高了工程项目成本。
施工企业对项目成本精细化管理摘要：在当前经济环境下，施工企业面临基建与房地产市场增速趋缓和市场竞争加剧的压力。
传统的粗放式经营已经无法满足市场需求，企业的利润被不断增加的成本所吞噬，盈利能力受到了影响，不利于企业的可持续发展。
因此，施工企业需要通过成本精细化管理理念来提高自身的竞争力，完善项目施工流程管理，降低运营成本投入。
在这个过程中，目前施工企业仍然存在较多问题，一定程度上制约了精细化管理的推进，企业必须精准把控不同类型项目的施工成本，并采取相应的措施，以确保各部门、各主体的协作推进能够良好运作、顺利进行，以实现建筑工程施工质量和效率的提升。
关键词：施工企业；项目成本；精细化管理一、施工企业项目成本管理存在的问题1.项目成本管理基础薄弱从施工建筑行业目前的相关管理来看，很多企业内部的管理方式中存在很多不科学的地方。
一是缺少一套先进的管理体系作为支撑，在开展相关管理工作的过程中，企业更多地关注施工效率，而忽视对成本的控制，长期下来，这不仅可能影响施工效率，还可能对工程项目的施工质量产生负面影响。
二是很多中小型施工企业未成立独立的核算部门，使得项目的参与主体之间的协调不足，对成本的精细化管理产生阻碍。
2.缺乏系统性、全过程的成本管理目前，我国大部分工程建设项目施工的管理依旧采取的是相对传统的粗放式管理模式，因此在项目施工各阶段的成本管理都或多或少存在一些问题。
例如，设计阶段缺乏现场资料，加之勘察不充分导致难以形成系统性的管理方案，在具体施工阶段不断追加投资或者进行较多的设计变更，这样既影响项目的整体进度，也会额外产生较多成本，降低了设计阶段对项目整体成本管控的实际效果；施工阶段缺乏完善的施工项目管理模式，没有详尽地制订整个工程的管理计划，导致对工程的整体把控力度不够；竣工阶段不能做好资料的整理归档工作，影响了工程验收工作的开展，耗费施工企业的时间成本，降低了项目整体成本管理的效率。
3.施工技术与方法不能满足精细化成本管理要求项目成本精细化管理实施的基础和前提是对已有项目的成本构成进行科学详细的预警、复盘和分析。
工程项目成本管理的动态控制方法工程项目成本管理是指在项目实施过程中，通过对项目成本的动态控制和管理，保证项目的成本在合理范围内，并达到预期效果的过程。
动态控制方法是指根据项目实际情况，及时调整和管理项目成本的方法。
下面将介绍几种常用的动态控制方法。
一、项目成本管理的动态预测项目成本管理的第一步是对项目成本进行预测。
在项目启动初期，项目成本可能存在较大的不确定性，因此需要对项目的各项成本进行预测。
预测可以基于历史数据、类似项目的经验数据以及专家判断等方法。
通过对项目成本的预测，可以为后续的成本控制提供参考。
二、项目成本估算的动态更新项目成本估算是指在项目实施过程中，根据实际情况对项目成本进行重新估算。
在项目实施过程中，可能会发生一些变更，例如工期延长、资源调整等，这些变更可能对项目的成本产生影响。
因此，需要对项目成本进行动态更新，以反映实际情况。
三、成本偏差的动态分析项目成本偏差可以通过计算实际成本与预算成本之间的差异得到。
对成本偏差进行动态分析，可以帮助项目管理者及时发现成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
例如，如果项目成本偏差较大，可能需要重新分配资源或削减成本，以保证项目能够按时完工。
四、成本控制计划的动态调整成本控制计划是指在项目实施过程中，制定并实施成本控制措施的计划。
根据项目的实际情况，成本控制计划可能需要动态调整。
例如，如果项目进展不如预期，可能需要提前调整成本控制措施，以减轻成本压力。
成本控制计划的动态调整可以保证项目的成本在合理范围内，并达到预期效果。
五、成本风险的动态控制成本风险是指项目成本可能超出预算的风险。
在项目实施过程中，成本风险可能会发生变化，因此需要进行动态控制。
动态控制成本风险可以通过建立成本风险管理计划，定期进行风险评估，并采取相应的措施进行管理和控制。
六、信息技术的动态应用信息技术的应用可以帮助项目管理者实时掌握项目成本的相关信息，并进行动态分析和管理。
例如，项目管理软件可以帮助进行成本预测、成本估算、成本偏差分析等工作。
工程项目成本管控与动态成本管控一、落实预算成本定额责任制1.人力提高责任成本管理意识要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度，对企业参建员工进行成本核算再教育。
使各类人员对开展责任成本核算的认识不断提高。
2.提高项目责任成本预算编制的科学性企业再项目中标以后就要立即着手责任成本预算，由于工程项目所处的地点与环境不同，所以责任成本预算也不尽相同。
工程项目中标以后，项目经理和总工程师应及时组织有关人员，对施工现场进行详细复测，结合现场实际、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际情况的施工组织设计，对原施工方案进行进一步优化。
在实际运行中，企业应调查主要材料、配件材料、劳动力等的供应和价格，为成本预测提供依据。
3.严格抓好责任成本过程控制首先要建立责任成本管理定期分析报告制度，在施工项目部组织有关人员定期和不定期召开成本分析例会，及时将责任成本预算与工程进度和实际二、制订与完善成本管控制度和流程(一)建立完善的成本管理体制要合理控制工程施工的各项项目指标，对施工企业的施工项目成本进行科学合理有效的管理，动员施工企业全体人员一同对企业的成本进行监督管理，使得成本管理具有群众性与综合性的特点。
同时要建立起完善的成本管理体制，建立起以项目经理为成本管理的核心，集体施工人员共同协助管理的成本管理体制，并且由项目经理对施工成本管理负责,全体工作人员共同承担的成本管理特点，从而进一步建立完善的成本管理体制，促进施工企业的成本管理有效施行。
(二)完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任施工企业要想能够顺利运行，离不开工作人员的配合工作，因此，针对现阶段人员分配不均与人员责任配置不合理的问题，压球企业制定相关的人员工作制度，根据工作人员的技术水平与工作洗好合理分配工作人员的施工工作，合理分工，并实行责任负责制度，让施工企业内部工作人员能偶对工作认真负责，根据施工工作人员的工作项目与努力程度给予相当的薪酬。
因此，完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任，降低人员浪费现象，可以极大的调动施工企业工作人员的工作积极性，以及提高施工工作人员的工作热情，同时还可以设置一些福利奖项来带动施工工作人员的积极竞争性，从而使得施工企业在稳定的工作人员的共同努力下完成成本管理目标。
工程成本动态管控方案1. 管控方案概述工程成本动态管控方案是对工程建设过程中成本情况进行全面、有效的控制和监管的方案。
其主要目的是在工程建设过程中，通过精细的预算编制、动态的成本控制和风险管理，确保工程建设的成本不超预算、不低于限制条件，促进工程建设的科学性、合理性和效益性。
2. 管控方案实施步骤2.1 成本预算工程成本预算是管控工程成本的核心环节。
成本预算必须具有可行性、准确性、实用性和可管理性，同时需要充分考虑工程建设的现实和情况，进行全面规划和实现。
建设项目在前期预算阶段需要对整个项目进行详细的审计，全面检查预算数字和成本的真实性和合理性、可行性、时效性等问题，确保项目预算的基础和准备充分。
预算完成后，需要进行成本核算，通过现实施工过程中的数据对预算进行调整、紧急预算、阶段预算、总预算等形式的预算，实现成本控制的顺利实施。
2.2 成本控制工程成本控制是管控工程成本的直接手段，是通过对施工实际情况进行实时监管，及时矫正，达到预算成本目标的方法。
成本控制要求精细度高、监督力度大，并且注重实际应用，快速、准确、有效地管控工程成本。
其中，主要的控制手段包括：分期预算编制，即将整个施工过程分为若干阶段，对每个阶段进行成本的控制和监管；实际成本数据采集，即经过实际采集施工现场的数据，对施工过程进行精细化管控；差异分析，即通过对实际成本数据和预算数字数据进行比对分析，及时发现差异，进行调整和优化。
2.3 风险管理工程建设风险管理是工程建设过程中的一个重要环节。
工程项目的风险主要包括施工风险、金融风险、经营风险和影响风险等多方面因素，需要通过风险管理实施规范的管控。
风险管理在工程建设成本管控过程中的重要性在于，对于有可能引发成本变化的风险，需要提前进行预测、排除或应对，并且在成本控制过程中进行精细化的随时监管。
3. 管控方案实施优点工程成本动态管控方案的实施优点主要体现在以下两个方面：3.1 成本控制能力提高工程成本动态管控方案的实施，能够提高施工过程中对工程成本的管控能力。
施工企业项目成本的动态管理概述施工企业的项目成本管理是一个很复杂的过程，它涉及到各种方面的细节和流程。
这些细节和流程与项目本身的规模和复杂程度有关。
因此，为了使项目成本管理不失控，就需要一种动态管理的方法，能够实时监控项目成本情况，及时做出调整，保证项目成本在可控范围内。
动态管理的优势动态管理是指不断地对经济活动进行监控和跟踪，及时对成本的变化做出反应，采取必要的调整措施，以达到项目成本的有效控制。
动态管理有以下优势：•有效控制成本，降低项目的整体成本；•能够快速响应成本变化，及时采取措施；•保持项目进度的合理性，确保项目趋于成功；•降低项目风险，提高项目的可行性。
动态管理的实施1.定义项目成本控制计划在进行动态管理之前，需要根据项目情况定义一个成本控制计划。
该计划应该包括以下内容：•定义项目成本控制策略，确定控制成本的方法和手段；•确定项目的成本控制点；•制定成本控制程序，包括成本估算、控制和变更；•制订成本预算和成本绩效指标；•制定与成本管理相关的文档，包括成本档案和成本报告。
2.设立专门的成本管理部门专门成立一个成本管理部门，负责项目成本的监督和管理。
该部门的职责包括：•确定和完善项目的成本控制计划；•监督和管理项目的成本执行情况；•及时发现和解决成本问题；•编制和提交成本报告。
3.建立有效的成本估算方法建立一套有效的成本估算方法，以确保项目的成本控制。
该方法应包括以下内容：•分析项目的需求和资源，确定项目的成本目标；•识别和评估需要购买的产品和服务；•考虑项目的风险和不确定性因素；•制订合理的成本计划。
4.控制成本变更项目成本的变化是常有的事情，但是必须受到控制。
为了控制成本变更，应该采取以下措施：•建立变更管理制度，包括成本变更流程，变更授权和记录；•审查所有变更请求，评估其影响和控制风险；•更新项目成本数据，确保变更后成本信息的准确性。
5.分析成本绩效指标分析成本绩效指标，以帮助监控项目实效。
第一章总则第一条为加强施工单位成本管理，提高经济效益，确保施工项目成本控制在合理范围内，特制定本制度。
第二条本制度适用于本施工单位所有施工项目，包括在建项目、新开工项目和储备项目。
第三条施工单位成本管理应遵循以下原则：1. 全面控制原则：对施工项目全过程进行成本控制，包括投标报价、施工组织设计、材料采购、人工费、机械费、管理费等。
2. 目标成本原则：根据项目特点和市场行情，制定合理的成本目标，并采取有效措施实现目标。
3. 动态管理原则：根据项目进展情况，及时调整成本管理策略，确保成本控制的有效性。
4. 责任制原则：明确各级人员的成本管理职责，落实成本控制责任。
第二章成本预测与计划第四条成本预测：在项目开工前，由项目经理组织相关部门进行成本预测，包括人工费、材料费、机械费、管理费等。
第五条成本计划：根据成本预测结果，编制成本计划，包括成本分解、成本预算、成本控制措施等。
第六条成本计划审批：成本计划经项目经理审核，报施工单位成本管理部门审批。
第三章材料管理第七条材料采购：材料采购应遵循“质优价廉、合理采购、按需采购”的原则，确保材料质量。
第八条材料验收：对进场材料进行严格验收，确保材料质量符合要求。
第九条材料保管：加强材料保管，防止材料丢失、损坏和浪费。
第十条材料使用：合理使用材料，降低材料消耗。
第四章人工费管理第十一条人工费控制：合理确定人工费标准，严格控制人工费支出。
第十二条人工费核算：按照规定程序进行人工费核算，确保核算准确。
第五章机械费管理第十三条机械费控制：合理选用机械设备，降低机械费支出。
第十四条机械费核算：按照规定程序进行机械费核算，确保核算准确。
第六章管理费管理第十五条管理费控制：合理控制管理费支出，提高管理效率。
第十六条管理费核算：按照规定程序进行管理费核算，确保核算准确。
第七章成本控制措施第十七条优化施工组织设计，提高施工效率。
第十八条加强现场管理，降低施工成本。
第十九条强化内部成本控制，杜绝浪费。
建设工程企业工程项目成本的动态管理探析建设工程企业在进行工程项目时，成本管理是非常重要的一环。
只有做好成本管理，企业才能保证项目的盈利，并且提高企业的竞争力。
在实际操作中，建设工程企业在工程项目成本的动态管理方面存在一些问题，需要加以探讨和解决。
本文将从动态管理的角度对建设工程企业工程项目成本进行探析。
一、建设工程企业工程项目成本的特点1. 大量材料和设备采购：建设工程项目需要大量的材料和设备，这些物资的采购成本占据了项目成本的重要部分。
2. 人工成本高：建设工程项目需要大量的劳动力参与，人工成本通常是一个项目的重要支出。
3. 工程周期长：建设工程项目通常需要较长的周期才能完成，这就需要长期的资金投入和保障。
4. 成本波动大：在工程项目过程中，很多因素会导致成本的波动，包括原材料价格的变化、劳动力成本的增加等。
以上几个特点使得建设工程企业在项目成本管理时面临着较大的挑战，需要通过动态的管理手段加以解决。
1. 成本预测和控制：建设工程企业在开展工程项目前，需要对项目的成本进行预测和控制。
通过对材料、设备和人力等成本的预估，制定合理的成本支出计划，以及根据实际情况对成本进行动态调整。
这样可以在项目开始前就对成本进行有效的管理，确保项目在预算内完成。
2. 成本核算和分析：建设工程企业需要对项目的成本进行核算和分析，从而得出项目成本的结构和构成，找出成本高的环节和原因，制定相应的成本控制措施。
通过成本核算和分析，企业可以更清楚地了解项目成本的动态变化情况，及时调整成本控制策略。
3. 成本监控和调整：建设工程企业需要对项目成本进行实时监控，并在有必要的时候进行成本的调整和优化。
这需要企业建立起完善的成本监控系统，及时了解成本的变化情况，以便调整项目计划和资源配置，确保项目成本控制在合理范围内。
4. 成本风险管理：建设工程项目在进行过程中面临着各种不确定因素和风险，这些会导致成本的不确定性和波动。
建设工程企业需要对成本风险进行评估和管理，建立成本风险管理机制，及时应对各种突发因素，减少成本风险对项目的影响。
第1篇一、施工成本管理的目标1. 降低施工成本：通过科学合理的成本管理，降低施工过程中的各项费用，提高施工项目的经济效益。
2. 提高施工质量：在保证施工质量的前提下，降低成本，实现优质低价。
3. 优化资源配置：通过成本管理，合理配置人力资源、物资资源、设备资源等，提高资源利用效率。
4. 增强企业竞争力：通过降低施工成本，提高企业盈利能力，增强在市场竞争中的优势。
二、施工成本管理的原则1. 预测原则：在施工前，对施工成本进行预测，为成本管理提供依据。
2. 预算原则：根据项目特点和需求，制定合理的成本预算，确保成本控制在计划范围内。
3. 动态控制原则：在施工过程中，根据实际情况，对成本进行动态调整，确保成本目标的实现。
4. 领导重视原则：企业领导应高度重视成本管理工作，将成本管理纳入企业战略规划。
5. 全员参与原则：施工成本管理需要全体员工共同参与，形成全员成本意识。
三、施工成本管理的方法1. 组织措施：建立健全成本管理制度，明确各级人员的成本管理职责，加强成本管理的组织协调。
2. 经济措施：通过优化采购、降低材料损耗、合理分配奖金等手段，降低施工成本。
3. 技术措施：采用先进施工技术、优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4. 合同措施：合理签订合同，明确各方责任，降低合同风险。
5. 成本核算与考核：建立成本核算制度，对施工过程中的各项费用进行核算，定期进行成本考核。
四、施工成本管理的实施步骤1. 施工前：进行成本预测、编制成本预算，明确成本控制目标。
2. 施工过程中：加强成本核算，实时监控成本变化，及时调整成本控制措施。
3. 施工结束后：进行成本核算，总结经验教训，为今后项目提供借鉴。
总之，工程项目施工成本管理是一项系统工程，需要企业从组织、经济、技术、合同等多个方面进行综合管理。
通过实施有效的成本管理，企业可以提高施工项目的经济效益，增强市场竞争力，实现可持续发展。
第2篇一、施工成本管理的重要性1. 提高企业竞争力：在市场竞争激烈的环境下，施工成本管理是提高企业竞争力的关键。
施工企业项目成本的动态管理施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。
我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。
1.事前控制阶段
1. 1健全组织机构，明确岗位责任。
组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。
明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。
并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。
首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。
其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对
项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
工程项目成本管理办法。
为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。
明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。
规定项目成本实行目标管理，强调项目成
本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。
建立项目合同交底制度。
每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。
1. 4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。
没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。
2.事中控制阶段：
确定目标成本
之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。
由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标
与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
生产要素的控制
生产要素是构成项目成本最重要的因素。
首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。
对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。
其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：
①主要材料价格采用招标的方式。
我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7
%。
②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。
如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原
因就是在量上控制不利。
③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。
再就是对机械费的控制。
施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。
只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。
现场管理费的控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。
控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。
各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。
质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。
例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。
④做好工程施工的预防、检测工作。
如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。
收入与支出管理
坚持“量入为出，以收定支”的原则。
建立成本核算报表报送制度。
加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
实行成本管理奖惩制度。
对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的~%的奖励。
工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。
开展经济活动分析，总结经验教训。
有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制
度。
并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。
3.事后控制阶段：
事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。
竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。
因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。
工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。
否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。
结束语：
近三年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目
的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；在2002年我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制三年来我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。
