第4章 组织

1.组织的含义



名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由 人组成的群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织”是指确定组织结构以实现组织目 标的过程。“组织”是指一种活动。 一般包含以下几个含义： （1）共同目标；（2）分工与协作； （3）组织的功能是协调人们达到共同目标而 进行的活动。
2.组织的作用
职能 机构 职能 机构 职能 机构 职能 机构
工段或班组
工人
3.直线职能制组织结构




含义：直线职能制是指在 组织内部，既设置纵向的 直线指挥系统，又设置横 向的职能管理系统，以直 线指挥系统为主体建立的 两维的管理组织。 优点：既保证组织的统一 指挥，又加强了专业化管 理。 缺点：直线人员与参谋人 员关系难协调。 适用：目前绝大多数组织 均采用这种组织模式。
第四章 组
织
一、组织的意义 二、组织的结构 三、组织的设计 四、组织中的职权关系
学习目标



明确组织的含义，了解组织作用，掌握正式组 织与非正式组织的区别； 掌握组织结构的各种不同类型； 掌握组织设计与职务设计； 掌握组织的层级化与部门化，了解组织的整合 手段； 明确集权、分权、授权的含义。
组织的扁平结构与高耸结构

由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不 同，就会形成扁平结构和高耸结构两种组织结 构类型。 管理幅度与 管理层次成 反比。
1 4 16
1
16 256
64
256 1024
管理幅度越 小，管理层 次则越多。
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高耸式组织结构


高耸式组织结构在这种组织结构中每个管理人员领导 的下属人数较少，层次多。 优点： （1）可以进行严密的控制和监督； （2）使上下级之间联络迅速。 缺点： （1）容易造成上级过多地插手下级的工作； （2）管理层次多，引起管理费用增加； （3）最高层与最低层距离拉长，信息的传递缓慢，容 易失真。
走进管理：分粥的故事


有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都 不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。 于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分 粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人 出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去 讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委 员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其 它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到 最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认 了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
高耸式组织结构图
扁平式组织结构


扁平式组织结构管理人员管理幅度宽，层次少。 优点： 由于管理层次少，组织机构精简、工作效率较高，管 理费用也可大大节约。 缺点： （1）上级主管负担较重； （2）容易出现失控的危险； （3）组建要求较高，它要求管理者有良好素质，要 求上级授权，要求制定明确的目标、计划和政策，还 要求谨慎地选好下层人员。



组织的人力集中和放大作用 例：在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅 仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表 现出质的差异。 组织的纽带和桥梁作用 例：《士兵突击》中钢七连的口号：“不抛 弃，不放弃” 组织的资源整合作用 例：诺曼底登陆
3.正式组织与非正式组织
正式组织 是按照组织设计正式构建起来的组织群体。 目的性、正规性、稳定性 非正式组织 是伴随着正式组织的运转而形成的。 自发性、内聚性、不稳定性
案例评论

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主 要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取” 那样高效合理的管理体制（组织结构），让每 个员工按照游戏规则自我管理。 管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要 让个人利益与公司整体利益统一起来。 责任、权利和利益相对等。


一、组织的意义
组织的含义 组织的作用 正式组织与非正式组织
经 理
部主任
部主任
部主任
柜组长
柜组长
柜组长
2.职能制组织结构


含义：在组织内设置若干职 能部门，并都有权在各自业 务范围内向下级下达命令。 也就是各基层组织都接受各 职能部门的领导。 优点：有利专业管理职能的 充分发挥。 缺点：破坏统一指挥原则。 适用：现代企业一般都不采 用职能制。
经理
正式组织为非正式组织形成创造条件 正式组织为非正式组织长期存在和发展 创造条件

二、组织的结构
直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织结构 集团控股型组织结构 网络型组织结构

1.直线制组织结构



含义：直线制是指组织没 有职能机构，从最高管理 层到最基层，实行直线垂 直领导。 优点：沟通迅速；指挥统 一；责任明确。 缺点：对管理者要求高； 管理者负担过重；难以胜 任复杂职能。 适用：适用于小型组织。

1.组织设计的步骤

确立组织目标和实现目标所必须的活动。 根据组织资源和环境条件对实现目标必须进行 的活动进行分组。 根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适 的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务 所拥有的职责与权限。
2.组织设计的原则



目标统一性原则 分工协作原则 指挥统一原则 责权利相结合原则 集权与分权相结合原则 稳定性与适应性相结合原则 执行机构与监督控制机构分设原则 精干高效原则

பைடு நூலகம்
网络型组织是由 独立的 多个相互独立的 研究开 企业组成的，以 发机构 契约关系为纽带， 通过互利互惠、 相互协作、相互 独立制造 信任、相互支持 商 的机制进行密切 合作的组织结构。 物 流 服 务
公司
管理咨询 公司 广告代理 商
经 理 小 组
销售代 理商
………
三、组织的设计
组织设计的步骤 组织设计的原则 横向结构设计 纵向结构设计
6.集团控股型组织结构

非相关领域开展多元化经营 的企业所经常采用的一种组 织结构形式。大公司不对这 些业务经营单位进行直接的 管理和控制，而是持股控制。 即一个公司对另一个公司持 有股权。其中，持股企业成 为母公司，也称为集团公司； 被持股企业则成为子公司或 关联公司。
关联公司
子公司 母公司
7.网络型组织结构
扁平式组织结构图
管理游戏


消息一：下午14:00在公司总部，我要参加一个关于 新产品研发的会议，15:50在中华大街时光咖啡店约 见一名客户，商谈有关产品合作的事宜，19:00回家 陪父母吃晚饭，今天是母亲的生日，如果与客户商谈 的时间过长，来不及回家，就替我准备一份礼物给母 亲，我直接去飞机场，乘23:00的飞机飞往雅加达， 考察分公司情况。 消息二：我有意于7月6日带队参观博物馆，成员包括 十名儿童，三位老人和四个年龄超过18岁的成年人， 这四个成年人中有一人是学生。请问分别买票享受老 年人和学生折扣同购买团体票相比较，哪种方法更划 算呢？

非正式组织对正式组织的影响


非正式组织对正式组织的正面影响 非正式组织为正式组织正常运转创造条件 非正式组织赋予组织以活力 非正式组织有助于维持正式组织的内聚力 非正式组织对正式组织的负面影响 可能对正式组织的工作产生不利影响 有时会束缚成员的个人发展 会影响组织的变革，发展组织的惰性
正式组织对非正式组织的影响
4.纵向结构设计



组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的 管理幅度与合理的管理层次问题。 管理幅度：是指一名管理者直接管理下级的人 数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。 管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅 度过大，又难以实现有效的控制。 管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织 到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的 产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于 有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层 次来实现对组织的控制。
地域部门化

按地理区域划分。 优点：充分利用本地的各种资源，对本地区管 理较简单。 缺点：和总部的管理协调较困难，管理成本过 高。
顾客部门化

根据顾客的需要设立相应部门。 优点：按需生产。 缺点：当顾客群达到一定规模时，才比较经济。
流程部门化

按工作或业务流程组织业务活动。 优点：可以充分发挥技术优势，易于协调管理， 对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势。 缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集 中，不利于培养“多面手”式的管理人才。
四、组织中的职权关系
集权与分权 授权 直线职权与参谋职权

案例：巴恩斯医院


10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院 长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事 安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生 了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安 娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述： “我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去 了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个 人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只 是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但 看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我， 这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发 生。”
3.横向结构设计


组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如 何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工 作进行分析归类，组成横向合作的部门问题， 即划分部门问题。 部门划分的原则： (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则