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层次分析法在业绩评价上的运用近期，我公司准备对今年聘用的技术质量科长进行业绩和能力评优，由于指标较多，不易直接进行评比,同时，四个技术质量科长分属四个不同的分厂，各分厂人员、技术状况、产品品种、工作复杂程度、基础条件等方面存在事实上的一些差异，导致如果仅仅凭业绩绝对结果来进行评比，则不能完全反映其各自的工作能力情况，基础条件好的具有先天的优势，但如果将各分厂业绩指标参照基础条件进行适当修正后，再利用数据、模型和决策中的层次分析法，构建层次分析模型，完全可以进行相对公平的定量评比。
一、层次分析法（Analytic Hierarchy Process简称AHP）原理层次分析法是20世纪70年代，美国著名运筹学专家，匹兹堡大学教授 T.L.Satty提出来的，通过建立层次结构模型，将决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，构造判断矩阵求得对象层元素的合成权重排序，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。
其构建的层次结构模型分为三个层次：最高层，只包括一个元素是决策分析的总目标，也叫总目标层；其次是中间层，包括许多个元素，是实现总目标的各个子目标，包括各种准则，约束，策略，也叫目标层；最后是最底层，是实现各决策目标的可行方案，措施等，称为方案层或对象层。
二、构建层次结构模型进行定量计算根据人力资源部提供的业绩记录资料，建立如下层次结构模型目标层：为能力和业绩最优决策（D），新品开发(A1),废品指标(A2),顾客投诉指标(A3),制程质量改进(A4),考核通报(A5)，员工培训(A6)，这六个因素组成了层次结构模型中的准则层A k。
一分厂技术质量科长（B1）、二分厂技术质量科长（B2）、三分厂技术质量科长（B3）、四分厂分厂技术质量科长（B4）则构成了的层次结构模型中的方案层。
根据以上信息，建立如下的层次结构模型：按照上述层次模型，六个指标A K相对于能力和业绩最优决策（D）的得分,经考评组评议，得出以下判断矩阵经计算可得，A1至A6得分分别为2.040，1.020，0.680，2.040，0.510，0.778。
平衡计分卡与绩效管理问题研究——基于美孚石油公司案例分析案例涉及的知识点◆平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
①◆战略绩效管理（Strategic performance management）战略绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
①参见MBA智库百科【摘要】平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具,通过对企业战略目标的层层分解，转化为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面进行考核的绩效指标，从它们的相互驱动中来寻找企业战略改良的方法,从而实现绩效考核一绩效改进一战略实施一战略修正的目标过程。
平衡计分卡坚持把战略目标放在中心位置,其实施过程也是企业不断平衡发展的过程,主要体现在：客观指标和主观指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结构和动因之间的平衡等等。
本次案例从平衡计分卡原理的四个层面,即财务层面、客户层面、内部业务与流程层面和学习与成长层面对美孚石油公司进行了分析，发现平衡计分卡绩效管理中的问题，并对此提出评价和建议。
层次分析法确定平衡计分卡中业绩评价指标权重的分析平衡计分卡作为一种全新的业绩评价体系，不仅能够确定企业的战略目标和衡量指标，还可以将战略转化为行动。
作为战略管理的工具的平衡计分卡越来越受企业的喜爱，在对企业进行业绩评价时，除了构建业绩评价指标，对指标权重的确定也非常重要。
本文通过层次分析法来确定平衡计分卡的指标权重，从而为企业分析提供科学依据。
标签：平衡计分卡；业绩评价；指标权重；层次分析法一、引言平衡计分卡是20世纪90年代由美国的卡普兰和诺顿提出的一套全新的业绩评价系统，它是以企业战略目标为基础，，可以帮助企业建立以战略为导向的业绩评价系统。
与传统的业绩评价系统不一样的是，平衡计分卡引入了非财务指标，可以对传统的业绩评价系统做进一步的完善。
平衡计分卡还将企业的长期目标与短期目标相结合，不僅设置了财务层面的短期指标，也设置了客户满意程度、内部业务流程和学习与成长方面的长期战略指标，而在设计平衡计分卡系统中面临两个主要问题：一是构建合理的业绩评价指标；二是确定指标的权重。
指标体系的设计是对企业战略的一种描述，设计的合理与否将直接影响战略的实施情况；指标权重的大小则充分体现了平衡计分卡的资源再配置功能。
关于指标的设计过程，已经有很多文献做过讨论，本文将在假定企业业绩评价指标体系是科学合理的基础上，运用层次分析法来探讨平衡计分卡中各个权指标权重的设计。
传统的指标权重的确定大多采用专家打分法，这种方法的最大缺点是主观因素影响大，而层次分析法恰好弥补这一缺陷，将定性问题定量化，为指标权重的确定提供合理的依据。
二、建立层次分析模型1.建立层次结构模型在应用层次分析法分析决策问题时，我们可以分为三个层次：第一层是总目标，是以公司愿景为最终目标；第二个层次是准则层，是指为实现总目标而需要考虑的因素；第三层是方案层，是指为了实现目的而采取的方法和措施。
A层代表第一层次（目标），B层代表第二层次（层面），C层代表第三层面（具体评价指标）。
层次分析法在绩效评估中的应用研究绩效评估是人力资源管理的问题之一。
本文针对目前绩效评估指标权重确定方法中存在的问题，把层次分析法应用于绩效评估的研究中，解决了绩效评估权重确定方法主观性强，精度不够的问题。
标签：层次分析法绩效评估权重绩效评估又称员工绩效考核，即对员工在一定时期内的工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。
常用的绩效考评的方法主要有360度评价法、目标管理法、排列法、强制分布法、关键事件法、等级考评法、行为观察量表法、行为锚定法等，这些考评方法都偏重于定性分析，主观性、随意性较大。
如果将层次分析法应用于绩效评估中，就可以实现定量和定性相结合的方法，提高绩效评估的可靠性，进行有效的绩效评估。
1 层次分析法在确定绩效评估指标中应用的步骤美国运筹学家T.L.Saty教授于70年代初期提出了层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP），层次分析法是针对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的方法，适合解决那些难于进行完全定量分析的问题。
运用层次分析法建模的四个步骤为：建立递阶层次结构模型；构造出各层次中的所有判断矩阵；层次单排序及一致性检验；层次总排序及一致性检验。
下面阐述一下应用层次分析法对评测指标进行重要度判断的具体步骤：首先，确立评价指标体系。
通过提取公司人员包含的各类人员的绩效评估指标，在明确绩效指标体系之间的相互关系的基础上，建立一个目标层（被评估的岗位）、准则层(绩效评估一级指标)、指标层(绩效评估二级指标)组成的递阶层次模型。
其次，确定各判断矩阵。
通过两两比较下层元素对于上層元素的相对重要性，并把比较的结果用一个数值表示出来，建立判断矩阵。
本文按照1- 9 标度评判准则(表1)填写如下判断矩阵P=(Xij)n×m，其中Xij为i指标相对于j 指标的重要程度。
然后，确定每一个层次各评测指标的重要度值，并进行一致性检验。
计算权重向量W=（w1，…，wn）T。
基于层次分析法的企业中层管理者绩效评价【摘要】本文围绕基于层次分析法的企业中层管理者绩效评价展开研究。
在探讨了研究背景、研究目的和研究意义；在分析了层次分析法在绩效评价中的应用、企业中层管理者绩效评价的重要性，提出了构建绩效评价指标体系和评价流程的方法，并进行了案例分析；结论部分总结了基于层次分析法的绩效评价的有效性，并探讨了未来研究方向。
通过本文的研究，可以为企业提供更科学有效的中层管理者绩效评价方法，提升企业管理水平和绩效。
【关键词】层次分析法、企业中层管理者、绩效评价、指标体系、评价流程、案例分析、有效性、未来研究方向、结论总结1. 引言1.1 研究背景企业中层管理者在组织中扮演着至关重要的角色。
他们既需要贯彻执行高层领导者的战略决策，又需要管理和指导基层员工的日常工作。
对于企业来说，中层管理者的绩效评价是至关重要的。
传统的绩效评价方法往往存在主观评价、缺乏客观指标和不公平性的问题，难以准确评价中层管理者的工作表现。
为了解决这一问题，越来越多的企业开始探索基于科学方法的绩效评价体系。
在当前越来越激烈的市场竞争中，企业需要有能力的中层管理者来驱动组织的发展。
构建基于层次分析法的企业中层管理者绩效评价体系是迫切需要的。
通过科学的评价方法，企业可以更好地激励中层管理者的工作表现，提高组织整体的运营效率和绩效水平。
1.2 研究目的企业中层管理者绩效评价是组织管理中非常重要的一环，直接影响着企业的运营效率和绩效水平。
通过对中层管理者的工作表现进行科学评价，可以更好地激励员工的工作积极性和创造力，提升企业整体绩效水平。
本研究旨在通过基于层次分析法的方法，构建一个科学合理的企业中层管理者绩效评价指标体系，为企业提供有效的评价工具，帮助企业实现中层管理者的精准评价，提高管理水平和绩效表现。
1.3 研究意义企业中层管理者在组织中具有重要的作用，其绩效评价对于企业发展和运营管理具有重要意义。
通过对企业中层管理者的绩效进行科学、客观、全面的评价，可以有效激励中层管理者的积极性和创造性，提高他们的工作绩效和管理水平，进而促进企业整体绩效的提升。
基于BSC的教学评价指标体系研究作者：周玉萌王昫王东杰钟思哲来源：《现代商贸工业》2023年第19期摘要：为提高军队院校教学评价的科学性与系统性，加强教学评价对院校战略的支持与推进，本文基于平衡记分卡（BSC）分析了军队院校战略，建立起了基于顾客维度、财务维度、内部业务流程维度、学习与成长维度的四维度教学评价指标体系，并运用德尔菲法和层次分析法（AHP）赋予了指标权重。
这一评价指标体系改进了教学评价指标与院校战略结合不紧密、教学评价中满意度占比较大的问题，符合军队院校目前所处阶段的教学评价需求，具有充分的可行性。
关键词：教学评价；平衡记分卡；层次分析法；战略地图中图分类号：F27文獻标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2023.19.0290引言教学工作是学校的核心功能，教学评价工作则对于帮助教员明确自身教学优势与不足、提升科研创新素质，促进学校师资队伍建设、提高人才培养能力等方面具有重要的推动作用。
近年来，学术界对教学评价的研究主要集中于课堂层面和学科层面，针对院校层面的相关文献较少，有些学者提出我国高校教学评价应进行适度价值转向，以产出为导向，拓宽评价主体，有些学者利用大数据技术将校园各类信息平台的教学评价数据提取转化为评价数据，也有学者尝试引入管理学方法进行教学评价设计，如360度评价、全面质量管理等。
但是上述文献主要是针对普通地方高校的教学评价设计，虽然军队院校教育与普通高校存在一些共通之处，但仍存在一些差异。
一是地方高校教学理念往往是“以学生为中心”，因此在进行教学评价指标设计时以学生为评价主体的指标占相当一部分比重，而军队院校最终为部队服务，它的评价主体应是部队、教员、学员的多元集合。
二是地方高校教学评价可依托大数据技术进行信息分析，而军队院校由于保密要求，一方面许多数据及资料有严格的权限设置，不适合利用现代化信息技术手段进行量化，另一方面军队院校智慧平台建设稍落后，许多地方不支持大数据技术。
Management SpaceDOI：10.19699/ki.issn2096-0298.2021.14.146基于平衡计分卡的钢铁企业环境绩效评价研究——以B企业为例陕西理工大学管理学院 向淦 杨婉楹 宋欣玉 霍燕(通讯作者)摘 要：企业环境绩效评价作为企业环境绩效管理过程中必不可少的关键，能够为企业评定环境管理策略的制定与实施情况提供重要依据。
同时，环境绩效评价能够纳入多维度评价指标，充分考虑企业经济效益与环境绩效，克服传统环境绩效评价的片面性。
本文基于平衡计分卡模型，采用层次分析法构建多维度指标的环境绩效体系，在此基础上对钢铁企业B企业进行环境绩效评价的实证分析。
关键词：环境绩效评价；平衡计分卡；层次分析法；钢铁企业本文索引：向淦，杨婉楹，宋欣玉,等.基于平衡计分卡的钢铁企业环境绩效评价研究[J].中国商论，2021(14)：146-148.中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2021)07(b)-146-03“十四五”规划和二〇三五年远景目标中提出推动绿色发展，促进人与自然和谐共生的发展目标，与此同时，钢铁行业作为我国国民支柱产业，目前面临着较大的环保压力。
所以，未来钢铁行业需要根据“十四五”规划目标进一步推动企业能源清洁低碳安全高效利用，提高企业的绿色技术创新能力，推进企业清洁生产，实现企业经济效益与环境绩效的有机结合。
为了推动企业实现绿色发展，建立环境绩效评价指标体系显得十分必要。
传统钢铁企业在经营中会存在过度关注企业经济效益，而忽视环境绩效，采取末端治理模式的问题，未能做到统筹全局，协调发展。
因此，钢铁企业的环境绩效评价指标体系建设需要具备综合性。
本文以传统平衡计分卡框架为基础，增加绿色发展维度，形成财务维度、利益相关者维度、内部经营流程维度、学习成长维度、绿色发展维度，形成平衡企业业绩考核和环境绩效评价的综合评价体系。
1 企业环境绩效评价引入平衡计分卡的必要性企业环境绩效评价引入平衡计分卡的必要性有以下几点：一是平衡计分卡能够将企业战略目标和企业业务活动相结合，构建以企业战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略目标的顺利实施。
层次分析法在绩效考核中的作用1绪论1.1绩效考核在人力资源管理中的地位绩效考核是一种重要的人力资源管理活动，是企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是人力资源管理的重点所在。
这是因为它自身具备以下重要功能: (1)绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行.对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时记准自己的工作职责，提高员工按照规章制度工作的自觉性。
(2)激励功能考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工体验到成功的满足，对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。
(3)标准功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。
不断地考核，井按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。
(4)发展功能考核的发展功能，主要表现在两方面。
一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点，决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。
(5)沟通功能绩效考核提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。
这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致，配合默契。
(6) 通过绩效考核提高员工的工作绩效，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使其在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。
总之，绩效考核是人力资源管理工作中一项重要的基础性工作。
绩效考核工作的质量直接影响到企业人力资源管理工作的效果，进而影响到企业目标的实现。
因此，有必要对绩效考核进行专门的研究。
1.2绩效考核的概念及意义绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。
平衡计分卡在公共部门绩效评估中的应用研究公共部门绩效评估一直是公共管理领域的热点和难点问题,提高公共部门的绩效水平也是各国政府始终追求的目标之一。
现如今,随着新公共管理运动的不断深入和发展,绩效评估已不再是一个新词汇,它已被广泛应用于各个国家和地区的政府管理之中,成为实现政府再造、落实政府责任,以及改进和评价政府行为的一个有效工具。
作为现代社会的一个重要基本组织形式,公共部门在我国政治、经济、社会层而发挥着越来越重要的作用,对其进行科学地绩效评估显得十分有必要。
但是在我国,由于起步相对较晚,公共部门绩效评估基本上还处于探索阶段,与西方发达国家尚存在一定的差距。
平衡计分卡作为当前全球范围内广‘泛讨论和应用的组织绩效评估工具,其产生、发展以及在私营部门的成功运用给了我国公共部门很多的启发。
平衡计分卡能够克服以往公共部门绩效评估方法的缺陷,以更为全面的考核体系去衡量公共部门绩效。
因此,本文选择平衡计分卡这一有效工具来设计公共部门绩效评估指标体系。
本文对平衡计分卡理论进行了一定的研究,在概念界定的基础上,阐述了平衡计分卡的四个结构要索及其相互之间的逻辑关系,并指出了平衡计分卡的两个核心理念——平衡理念和战略理念。
紧接着,本文深刻探讨了平衡计分卡与我国公共部门结合的重要意义,在此基础上,再从理论、价值、技术、制度四个方面去分析平衡计分卡卡应用于我国公共部门的可行性。
实证研究是本文的一个重点。
本文选取了苍南县城管综合执法部门为案例部门,介绍其概况,并阐述了该部门绩效评估的现状、特点以及存在的一些问题。
然后着手开始为该部门构建平衡计分卡指标体系。
首先,指出了构建平衡计分卡指标体系需要明确的条件,这有利于平衡计分卡的有效实施。
然后建立起苍南县城管部门平衡计分卡的框架,并对各个要素进行了详细的分析。
接着,通过访谈、问卷等形式,利用层次分析法、德尔菲法,设计、筛选并最终确定该部门平衡计分卡的所有指标及其权重,形成战略地图。
