中国石油大学（华东）现代远程教育
毕业设计（论文）
题目：
学习中心：
年级专业：
学生姓名：学号：
指导教师：高校指导老师（1603批次）
职称：（不要求填写）
导师单位：（不要求填写）
中国石油大学（华东）远程与继续教育学院论文完成时间：年月日
企业多元化战略利弊分析
摘要
在中国企业的发展中，投资过于分散、追求多元化等一系列问题，严重制约了我国经济的发展。这些问题不再只是企业自身问题，也是本地区乃至国家经济发展的宏观问题。因此，有必要对企业的发展方向进行研究，以制定适合我国企业发展的战略。本文从宏观角度出发，从企业在国民经济中的重要地位入手，通过使用经验归纳方法，我们可以发现企业面临的一些困难和问题，分析了企业企业的战略选择。其次，通过我国的企业比较分析了多元化战略的优缺点，并提出相应对策。
关键词：多元化发展；企业战略；利弊分析
Abstract
In the development of Chinese enterprises, the over-diversification of investment and the pursuit of diversification have seriously restricted the development of China's economy. These problems are no longer just the micro problems of enterprises, but also macro problems of regional and even national economic development. Therefore, it is necessary to study the development direction of enterprises in order to formulate a suitable strategy for the development of Chinese enterprises. This paper starts from the macroscopic point of view, starting from the important position of enterprises in national economy, and by using the empirical induction method, we can find some difficulties and problems faced by enterprises and analyze the current situation of capital and the strategic choice of enterprises. Secondly, the advantages and disadvantages of diversification strategy are analyzed through the comparison of Chinese enterprises, and corresponding countermeasures are proposed.
Key words: diversified development; Enterprise strategy; The pros and cons analysis
目录
第1章引言 (1)
第2章多元化发展相关理论研究 (2)
2.1多元化发展的概念 (2)
2.2多元化发展的类型 (2)
2.3多元化发展的方式与途径 (3)
第3章企业多元化战略利弊分析 (4)
3.1企业多元化战略选择存在问题 (4)
3.1.1我国企业资源过度分散 (4)
3.1.2企业多元化意识缺乏 (4)
3.1.3盲目跟风 (4)
3.2多元化的正面效应 (4)
3.2.1分散风险 (5)
3.2.2避免业务萎缩 (5)
3.2.3协同效应 (5)
3.2.4集团增长以及市场势力的增加 (5)
3.3多元化的负面效应 (6)
3.3.1加大企业管理成本 (6)
3.3.2企业决策困难，很难把握正确的方向 (7)
3.3.3被兼并企业带来的负担 (7)
第4章相关的对策建议 (8)
4.1必须制定好多元化发展战略规划 (8)
4.2必须提供相应的能力和资源 (8)
4.3抓住多样化的机会 (8)
4.4加强企业经营者的自我培育 (9)
参考文献 (10)
一引言
改革开放30年来，中国的GDP继续稳步快速增长，综合国力明显增强。与此同时,中国的城镇化进程正在迅速向前发展，中国经济将在相当长的一段时间内保持良好的发展的势头。国内政治经济的良好环境给民营企业提供了一个多元化发展的有利条件。民营企业，从“必要的补充”到“重要的组成部分”，已成为国家稳定和发展不可或缺的一部分元素。但是机遇和风险并存，大多数私营企业还不知道他们创业时期的弱点，在多元化发展过程中可能面临的困难和障碍，其多元化发展的低成功率促使笔者对多元化发展战略的本质及方法进行更深入的探究。
企业战略发展模式的专业化和多元化是学术界的一个重要问题。本文认为，虽然专业化和多元化存在着优势和劣势，但并不是相对的，而是相互关联的。从理论上讲，专业化和多元化是企业发展的战略选择，没有好坏之分。世界500企业是一个专业和多样化成功的典范。生意的成功多样化和专业化之间没有直接的联系，专业化和多样性并不是问题的焦点。
其次，研究企业的多元化具有重要的现实意义。在我们国家，1978年自今年改革以来，民营经济出现了，从最初的农村合作生产合同制度，到私人企业规模庞大，在20世纪90年代的私营企业中占据更大的份额。随着国有企业的战略性重组和逐步退出竞争领域，民营企业未来肯定会成为中国经济的重要组成部分。事实上，民营企业是在中国特有的社会经济中也许十年后，对企业的专业研究任务结束了。目前，企业的历史和现实存在着许多负面的案例。因此，对企业的研究是非常重要的。
二多元化发展相关理论研究
（一）多元化发展的概念
企业多元化发展是指企业在原主要产业和产品以外地区的发展企业发展的专业发展战略模式。企业可以根据业务经营的多元化程度划分为四种类型:一种是单一经营企业，即企业一项行业的销售收入占总营业收入的95%以上;二是主导业务，即单一项目产品销售占全部营业收入的70 - 95%;三是与多元化企业有关，即企业业务扩展到许多相关领域，没有任何单一产品销售收入超过70%的营业收入，但是市场上相关技术相关产品的销售总额超过企业总营业收入的70%。第四，无关多元化经营企业，即企业的业务扩展到一些没有明显相关性、单一产品销售、市场的领域与相关技术相关的产品集团销售额低于企业总营业收入的70个。其中，专业比率=最高大单业务收入/总收入;相关比率=最大相关业务收入/收入。企业经营战略的演变是企业实力和外部社会经济条件的变化逐渐地，它与国家和世界经济的发展，以及企业在经济分工中的参与有关程度是相关的。企业从专业化发展，如海尔等。服装行业和空调行即是专业化是多元化的。也有从回归到专业化的，比如万科的多元化在房地产行业。因此，企业多元化战略只是其中的一部分。
（二）多元化发展的类型
如上所述，多元化的发展可以根据行业或产品类型的企业多样化来划分多元化发展和独立多元化。
相关多元化是指企业新业务和原有业务的战略适应性在技术、工艺、销售渠道、市场管理技能、产品等方面的共同或类似特点。根据相关多元化的实施过程，可分为:
垂直多样化。在整个生产过程中，企业是原始生产阶段的基础向前或向后移动。例如，海尔集团发展营销服务，建立海尔专卖店。展示模具设计、集成电路等。
水平多元化。也就是说，企业在同一专业范围内从事多品种经营，与企业进入现有业务类似的行业。例如，海尔集团开发与冰箱、家用商用空调、洗衣机和酒柜密切相关的冰箱为了开发相关的电脑、彩电、电热水器、洗碗机等，开发了一些相关的手机，整个厨房浴室、掌上电脑等。
同心圆多元化，即企业以市场、技术为核心，进入与现有业务相关的业务领域。这种模式的多样化也是最常见的，无论是彩虹、康佳、海信还是制冷机行业海尔都采用了这种模式。新业务和原有业务之间没有明显的区别产品，但产业的战略适应性是新的，服务领域也是新市场，如吴中集团进入房地产和城市区域建设与发展，旅游文化产业，市政公用事业等。
（三）多元化发展的方式与途径
企业多元化的途径和手段主要包括:内部发展;外部并购;战略联盟。
(1)内部开发:主要依靠企业自身的业务资源建立和进入。如吴中集团学校服装公司从内部发展开始，抓住了城市化快速发展的机遇，现在已经拥有了江苏省的两个前50名房地产开发商已经完全改变了他们的资产结构。
(2)外部并购:通过合并收购其他企业。如果海尔集团采用外部并购模式，从1988年到1997年，先后收购了青岛电镀、青岛空调、青岛冷柜、红星电器、武钢汉溪岛、顺德洗衣机、贵州冰箱、莱阳电器、黄山电子等空调、冰柜、洗衣机企业，同时，投入管理模式，共14.2亿元资产，构成国内家电行业规模最大的“联合舰队”。
(3)战略联盟:与其他企业组建合资企业。1997年，海尔集团掌握了彩色电视产业的未来发展(数字)和核心技术(解码芯片)取得了质的突破，拥抱强大的资本、品牌信誉和市场开发能力，强大的西湖电子产品在品牌培育和市场开放里约热内卢力拓是软实力的一方，双方共同实现了互补优势，所以海尔在高平台上迅速整合了资源，抓住了这是进入和发展国产彩电高端品牌的最佳时机。海尔集团和香港CCT合资公司，中国手机的第一个品牌，结合双方的优势生产和销售手机，通过股权倒置作为香港的控股股东，它能够利用香港的技术、人才和资本，尽快扩大规模。成长为国内手机出口基地;中国加入wto后，保险业进一步开放，海尔也想进入保险业在人才、市场、经验等方面，很明显，这是不够的。它可以利用海尔强大品牌影响力、广大用户网络和一流服务水平，纽约人寿的专业管理经验使海尔纽约人寿保险公司迅速成为中国保险业强大的力量。
三企业多元化战略利弊分析
（一）企业多元化战略选择存在问题
1.我国企业资源过度分散
我们国家有市场和产品企业缺乏生产规模和设备;缺乏市场和占主导地位的规模和设备产品:对具有技术能力的企业缺乏有效的管理和管理人才。缺乏成熟的管理能力。集团下属分支机构数量众多且复杂，共同业务和管理混乱。成熟的多元化经营能力是指企业管理人员的职责充分的，现有的管理团队，系统可以适应新领域的发展需要，保证母公司和子公司的管理职责清晰，线路清晰，协调一致。资源匮乏，资源配置不佳，效率低下。
2.企业多元化意识缺乏
在没有正确理解的情况下，多元化战略是什么，没有把握多元化经营的阶梯性和程度，在不成熟的时机开始多元化是违背企业成长规律的。
1 .认为非相关的多样化是真正的多样化，因此不重视相关的多样化发展，盲目的进行多元化发展。这使得许多公司急需优惠政策项目的扩张导致了许多与主营业务无关的项目。因此，这些项目还没有推动企业的发展。相反，它已成为宝贵资本的“黑洞”，将企业推入泥潭。
2.不相关的跨行业和跨区域多元化战略，使企业丧失了规模经济:企业盲目的多元化，该产品是热销的，对哪个领域，使其产品优势，市场网络优势与此同时，潜在的、区域性的优势和人际优势也随之消失。资源共享不能实现，资源共享由于管理跨度和管理上的失败，导致管理成本的提高，使得企业的经营效率降低陷阱，带来企业规模而不是经济。
3.盲目跟风
有些公司不作深思熟虑的决定，在市场上投资，做出战略选择，在四个方面做决定，做随机决定，错误的投资，导致了多样化经营营的风险，双方的结果都被封锁了，进退两难。现在不是投资多元化投资的好时机。它在主要行业中没有绝对优势市场份额不高，核心竞争力尚未形成，多元化扩张，企业利润下降。（二）多元化的正面效应
在资源优势方面，多元化的优势在于企业核心技术的充分发挥规模效应，通
过相互营销，降低营销成本，发挥传播风险的作用。这个阶段锁定多元化的优势在于充分利用各种资源，特别是资本等公共资源，管理、信息和人员，最大限度地发挥综合管理和灵活配置资源的能力，充分利用它。从市场竞争的角度来看，相关的多元化已经有些离解了该行业可以充分发挥技术和市场优势，突破行业界限，寻找进入其他阶段的机会关掉这个行业。非相关多元化离开原有产业，积极寻找新的市场和增长机器威尔，是一种全方位的开创性进取型战略。因此，大多数公司都在积极寻求发展多元化的主要原因如下:
1.分散风险
随着现代科学技术的迅速发展和需求的多样化，产品的生命周期非常大。短期内，市场需求波动较大，企业经营风险和政策风险不确定甚至更多。多元化战略可以扩大业务范围，降低企业的整体风险。另一个在商业周期的不同产品或行业周期中，可以实现灵活的政策为了保证企业发展的安全与稳定，从利润与平衡中获益。
2.避免业务萎缩
公司通常设定一些发展目标，如增长率、收益率等。有一些企业只能维持现状，甚至在达到一定规模后收缩。因此,一些企业在当前的产品和市场范围内可能无法实现自己的目标，因此必须多元化为了避免现有业务下滑的风险，在现有业务中寻找新的利润增长点当你到达生命周期的尽头，并发展一个平稳过渡的时候，尽快采取战略部署。
3.协同效应
协同作用指的是一个企业的总价值大于其单个组件的总和。从协同的概念来说，新业务的成本应该大于业务的成本经营企业的成本很低。协同效应有两种主要机制:共享和互补性，即企业一方面，多元化战略有助于获得全面的规模优势，如充分利用闲置资源，充分利用利用现有的营销能力和渠道，充分利用现有的生产能力，利用现有客户另一方面，支付系统的逐步增加和资源配置系统的增加是复杂的性的好处，缺乏补偿，相互促进。
4.集团增长以及市场势力的增加
企业选择多元化战略来实现图书资产和利润的增长。风险资本同样，公司利用积累的闲置资金投资于有前途的项目随着资本实力的增强，资本运营可以进一步加强，也可以找到更有利的地方投资机会是提高企业实力和规模的有力手段。（三）多元化的负面效应
1.加大企业管理成本
如果企业盲目地没有相关的多样化和低水平的垂直整合，就会使资源通过分散化可能会失去规模经济和核心竞争力，从而导致企业扭曲规模扩大。相反,增加风险。提高企业管理成本:多元化使企业快速扩张，可能导致企业发展，难以管理“大企业病”，企业内部和外部资源的绩效无法整合，协调成本增加等。
1 .工作在规模扩张后，管理跨度增加，导致管理活动效率低下。多元化的经营导致企业面临多种行业，多个市场，导致部门或子公司的增加，将形成更复杂的监管机构和系统，业务部门与决策和业务部门的方向相同信息不对称问题越来越突出，企业与外部环境的关系更加复杂。增加了管理的难度。一般来说，企业越复杂，管理水平越高。各种各样的报告、程序等等，信息决策的延误也就越多。
2.大企业病表现为:
首先是争夺资源。合并后，母公司需要不断地从主要行业分配资金。像技术和人员这样的资源来维持他们不熟悉的多样化行业必然会导致合并和收购与母公司争夺资源。第二,整合困难。两家企业合并后，技术与文化的整合必然会陷入困境在这个整合过程中，很容易出现“排挤”等现象;这些“内部消费”因素将极大地影响企业的效率，使得协调和增加协调成本变得更加困难，造成大企业病，使母公司背负沉重负担。多元化管理要有良好的多样化战略，以确保资源的优化配置和各个行业的协调发展。第三，企业形象模糊。企业形象是企业的定位。许多公司在创业初期，这是因为生产提供了一种或几种高、可靠和消耗的技术一个好的形象是由消费者在他们喜爱的商品或服务中建立起来的。如果你提到B 工作M，取消fiver将把它看作是最具产品质量的主机制造商。宝洁公司把洗最好的供应商;雀巢是最好的咖啡生产商。它的形象是通过广告宣传，加上企业提供的高质量的产品或服务，是在消费者心中建立的，是企业一种巨大的无形资产。然而，在企业多元化后，这一种整体形象将被多元化模糊化，企业将失去自身的
特色和竞争的潜力。
2.企业决策困难，很难把握正确的方向。
过度的多元化,进入一个不相关的行业，将所有者和决策者带入一个新的不熟悉的领域这条线就像隔断，因为进入行业的行业并不熟悉，对行业没有真正的了解，没有空洞了解大企业的方向，在危机事件处理中，在用户消费取向上通常很难做到准确，所以很容易做出不明智的决定，一旦你犯了错误，不仅如此这个行业不能建立，它将对原始产业形成一个“挤压”。
3.被兼并企业带来的负担
许多企业获得了目标公司的资产质量差，长期以来沉淀了许多不良资产，还有很多或有负债，信息不正确该声明称，收购者无视潜在风险，而这些公司将给它们带来更大的风险风险和负担。开始可能是避税的目的，合并的实施。但合并后，它被兼并了公司不希望它再次亏损。这需要资金、技术和人员投入。这可能会给前者带来负担。
四相关的对策建议
（一）必须制定好多元化发展战略规划
企业在选择多元化战略时，必须进行科学合理的多元化战略规划。我们应该避免盲目地多样化我们的战略和工业领域。一般来说，公司应该先选择选择与主要业务和已建立的核心竞争力密切相关的领域作为多元化的主要目标。战略相关性的根本意义在于它在一定领域内的核心竞争力竞争优势，相对容易扩展到相关业务领域，从而扩大了竞争优势的范围和优势，从整体上提高企业的竞争优势。（二）必须提供相应的能力和资源
企业为了实现多元化，必须具备相应的能力和资源条件。这是一个多样化的成功前提。第一，必须培养和积累核心竞争力。核心竞争力是企业的生产、管理、新产品的研究在售后服务等一系列活动中形成的核心技术能力、组织协调能力外部影响能力和应变能力对企业多元化发展具有非常重要的战略意义在元管理策略中，灵魂是成功的关键。拥有核心竞争力的公司可以将核心竞争力转移到新企业在多元化经营中，提高企业在相关产品市场的竞争地位，从而有效地降低企业的竞争力多样化造成的风险。相反，没有核心竞争力的多样化将削弱企业竞争力，失败的风险也更大。世界上一些最成功的公司都是成功的关键在于核心竞争力的多样性。
（三）抓住多样化的机会
多样化的时机应该考虑到工业的发展周期和外部环境。根据行业生命周期理论，任何行业都必须经历婴儿期、成长期、成熟期和衰退期时期。行业发展周期包括公司的生命周期和新行业的生命周期。随着企业在它所在的行业，在行业的早期阶段，从长远来看，企业将对被占领的市场进行大量的研究和开发。在营销和管理成本方面的投资，将没有足够的资金和能力来实现多样化。进入这个行业的成熟阶段后，行业竞争日趋稳定，管理机制得到了完善。经过多年的经营与成长，企业已形成一定的水平随着技术、营销、产品开发和管理的优势，企业拥有了更多的资本和多元化生意更容易成功;当行业陷入衰退时，企业剩余资源的撤出可能代价高昂交易成本不应多样化。在公司即将进入的新行业中，企业应该努力进入早期或长期，因为此时市场最具吸引力，如规模足够大，投资回报高，利率低进入壁垒，更宽松的市场竞争环境。
（四）加强企业经营者的自我培育
企业能否在市场竞争中发展，企业经营者的质量起着关键作用。但是在现实生活中，民营企业经营者的质量参差不齐，其中很大一部分是不合格的企业发展的需要。由于民营企业经营者的特殊地位，笔者认为，企业经营者自我修养的问题是本文的风险防范范畴。企业家能够在市场上进行创新和冒险，并对企业管理做出判断而认识到报酬递增的人也有一定的社会责任。民营企业家是私营企业和企业家的结束语同时，它的质量决定了民营企业的未来。笔者认为，民营企业家的内涵应包括:(1)具有战略眼光，善于把握潜在的发展机遇。在市场经济中，市场竞争是不同的通常情况下，机遇是短暂的，民营企业必须对快速变化的市场环境敏感洞察，发现，潜在，产品或机会的能力。(2)创新。企业家与总经理的区别体现在意识创新的创新上创新能力的创新精神在于概念创新、技术创新、战略创新、市场创新等诸多方面。(3)强烈的社会责任。随着经济全球化的发展，企业家社会责任问题日益突出社会责任已经成为评价企业家素质的一个重要因素。因此，民营企业经营者不仅要注重学习，而且要通过学习现代管理、财务会计和市场经济的知识来提高自身的素质和能力。只有这样，在企业管理实践中不断加强其自身的培育企业，以避免在多元化过程中绕道而行，在国内充分把握机会，获得竞争优势。
参考文献
[1] 陈军，孟执芳.企业多角化战略的一般分析[J]山东大学学报.2004 (4)
[2] 张雷.我国企业多角化经营的模式选择及实施途径[J]东岳论丛.2003 (7)
[3] 赵弘.企业总体战略的选择:集中化、一体化还是多角化[J]经济师.2004 (3)
[4] 张莹.企业营销渠道创新探析[J]市场周刊.2005 (5)
[5] 王刚.浅谈多角化经营战略对企业的影响[J]东北财经大学学报，2006 (6)
[6] 管益忻.论企业战略多元化与专业化之关系[J]中国工业经济，1999, (3)
[7] A工Riss.重归专一经营的原则[J]世界经理人文摘，2000, (9)
[8] 郝旭光.多元化经营的几个问题[J]管理世界，2000, (2)
[9] 毛蕴诗、许倩.范围紧缩为特征的公司重构与我国企业战略重组[J]·管理世界，2000, (5)
[10] 徐勇.核心能力与多元化战略能否成为企业的救命稻草[J]西部经理人网，2006 (4
[11] 郑璋鑫.企业融资制度创新的思考[J]理论导刊，2005, (1)
[12] 张淑琴.企业经营中的辩证思维[J]理论导刊，2004, (9)
[13] 周继军.企业多元化经营与核心竞争力[J]湖南大学学报，2002.
[14] 康荣平.企业专业化成长:利基战略[J]经济管理，2003.
[15] 曹建海.企业竞争力研究的几个问题[J]，经济管理，2001.
[16] 宋佳佳.我国企业的有限多元化战略[J]，经济师，2006.