谈企业技术创新的障碍因素_刘萌芽
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探 索 与 研 究
谈企业技术创新的障碍因素
刘萌芽
（ 南华大学经管院・湖南衡阳・ !"#$$# ） 随着加入世贸组织的步伐，我国经济与世界的 联系日益紧密， 市场竞争愈演愈烈， 企业要求得在市 场竞争中地位的巩固与发展， 就需要不断技术创新。 但在技术创新的过程中， 企业会遇到许多问题， 这些 问题已成为企业发展的障碍，探讨解决这些问题的 对策便成为了当务之急，笔者认为影响企业技术创 新有以下几个主要障碍因素，愿谈出来与企业界人 士探讨： 上的份额却不到 # 8 " 。原因就是他们开始认为， 对用 户来说，计算机技术与电话技术是与之完全不同且 与之相去甚远的东西，因此他们虽然开发了引入计 算机型的小型交换机当时却未率先推向市场，在观 望市场需求的时候失去了先机。
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企业文化障碍
企业初创及创建过程中的背景、 决策、 战略形成
了企业的文化特征，随着时间的推移形成了固定的 心智模式，这具体表现在人们解决问题时仍然沿用 过去的解决问题的方式，人们在开发新产品时很自 然的去偏向熟习的领域，从而使企业难以实现持续 创新。 因此，一个具有持续创新能力的企业必定具有 民主、 开放、 自由、 宽容的企业文化。 民主就是要超越“ 办公室政治” ， 充分发挥所有 员工的创新积极性。 自由就是要给与员工充裕的创新空间，比如惠 普就鼓励员工花 =%>的时间从事非官方活动的自主 创新， 东芝和 ;< 公司更高， 达 到 =!> 。 在 一 定 条 件 下， 提供创新空间比物质奖励更重要。
企业技术开发
!""! 年第 ! 期
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“ 核心刚性” 障碍
企业核心能力是成功企业的独特的一种竞争优
ห้องสมุดไป่ตู้
势， 但是其“ 刚性” 也会产生负面作用， 因为企业现有 的核心能力往往容易使得企业固守于自己的优势， 而对外界变化所带来的变化反应迟钝。虽然由于一 些外部事件，如竞争对手或自己开发了一种新产品 或服务， 而这些变化将会使企业现有的“ 核心能力” 已显出某种局限性，但企业常常因为借助现有的核 心能力还可保持现有的竞争优势， 因而对“ 变化” 或 “ 挑战” 仍视而不见， 结果自然是逐渐走向困境。 如在 世界表业发展史上，钟表王国瑞士曾最先开发出电 子表，但因其机械表的世界霸主地位和已建立的机 械表工业的强大势力所产生的巨大吸附力，使瑞士 不但没有继续开发、 生产， 反而把电子表技术转让出 去。 日本钟表业者如获至宝， 并进一步开发和大力生 产销售，结果席卷全球并登上世界电子表冠军的宝 座，瑞士手表业的企业则有一半倒闭差点没有容身 之地，后虽几经努力夺回了一定份额的市场但已辉 煌不再。 收稿日期： $%%=D==D=%
#
利益机制障碍
企业引进新技术、开发新产品过程中许多创新
之所以失败， 并不是因为它们缺乏市场， 而是因为它 们不符合决策者的动机。因为采用任何新技术都存 在风险，任何重要的创新都将对现有权力结构构成 冲击，所以在企业的内部和外部总会存在对变革的 反对和反对理由。索尼公司光盘开发方面的市场营 销负责人说，在公司从乙烯类材料向数子光学光盘 技术过渡的过程中，他花了 &!>的精力在克服内部 阻力上。 因此， 应当有意识的制定可能有助于关键决 策者个人收益和支出比的各项措施和奖励办法。现 在一些企业过分强调期权、 收益提成（ 也不管内外条 件具备不具备）等以风险激励为时髦的分配方式也 会压抑创新人员的积极性。《 创新爆炸》 的作者詹姆 士・奎恩指出： 不同的创新和产品生命周期以及技术
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组织障碍
传统的创新组织是一种职能分工型的组织， 即
然后把研究成果 59: 部负责基础研究和 应 用 研 究 ， 向制造部门转移， 最后由营销部门来完成。 但由于其 严格的组织边界， 不管是正式的还是非正式的， 它都 阻止员工关注本职工作以外的问题，因而是一个负 面因素。 传统组织由于将工作设计成标准化的过程， 对工作范围的狭窄说明及僵化的岗位绩效指标考
#*
企业技术开发
!""! 年第 ! 期
探 索 与 研 究
核， 员工难以用广阔的眼光看待企业。 因此，对创新活动的支持意味着组织边界的模 糊化甚至消失，比如柯达公司设立创新中心的宗旨 就是鼓励员工提出一些与本职工作没有直接关系的 好的设想，柯达的三维图像制作技术就是几位工程 师经过 !"# 年的业余自发开发的结晶： 当然， 创新中 心的支持、 协调作用功不可没。再比如， 日本的本田 公司在 $% 世纪 &% 年代就成立了有销售部门（ 、 ’()* ） 工程部门（ 技术开发部门（ 的 *+,-+**.-+, ） /*01+2)2,3 ） 人 员 组 成 的 456 创 新 小 组 ， 来自不同部门的人既分 工又协作，大大减少了创新活动中跨越边界 （ 导致的效率损失。在 ;< 公司， 728+9(.3 ’:(++-+, ） 如果一个项目不能 在 ;< 的 某 一 个 部 门 实 施 ， 一 个 职员就可以将其 =!>的时间投入到该项目中去以证 明该项目可行： 对于那些需要启动资金的职员， 每年 还会奖励 ! %%% 美元的资金。而 ?@< 公司 =AB% 年 B 月决定在佛罗里达州建立一个具有高度独立性和灵 活性的个人计算机发展 事 业 部 ， 由 C2+ 5’/.-9,* 负 责个人计算机从研制到销售的全部过程，并被公司 赋予从任何部门挑选人员，包括研发人员、制造人 员、 财务人员和销售人员的权利。 这是不同寻常的组 织创 新 。 结 果 是 ， 一 年 后 的 ?@< 公 司 成 功 的 推 出 了 性能优越的个人计算机，并很快取代了先前称霸市 场的“ 苹果” 计算机的市场地位。 可见， 创新需要开放的、 灵活反应的甚至独立的 组织来支持，企业应根据自己的情况和技术创新要 求采用诸如创新中心、 创新小组、 新事业发展部、 动 态联盟等创新组织。 的复杂性深刻地影响着创新队伍的规模、管理体系 以及激励措施。 对创新人员的激励要因人而异， 因企 业创新战略的不同而异，对员工的激励应注意风险 收益与固定收益的结合，注意短期利益与长期利益 的结合、 物质利益与精神鼓励的结合。
已认识到的市场需求推动的。市场创新的常见错误 有： 首先市场预测失误。我国清华大学经济管理研 究所曾对全国 # $’( 家 企 业 的 调 查 证 实 ， 因 市 场 预 测失误而导致创新失败的占创新失败数的 "’)#&。 其次盲目决策。*$ 年代末我国某拖拉机厂在没 有进行充分的市场研究的情况下，盲目地从原西德 引进拖拉机底盘系列制造技术，生产大马力高中档 拖拉机， 每台 售 价 !# $$$ 元 。 在 当 时 和 当 前 农 村 以 小规模生产为主的情况下， 如此“ 高档” 产品自然会 受到冷遇。 再一个是对潜在需求的麻木。($+!$ 年代， 计算 机本来是用来 为 科 研 和 国 防 服 务 的 ， 当 时 ,-./01 公 司拥有的计算机是最先进的， 且最适合于商业用途， 但它并没有看到这个市场的巨大的成长性。而 234 对计算机在商业用途上的意外成功作了积极的反 应。 于是， 有了今天的“ 蓝色” 巨人。 如果 ,-./01 不拒 绝“ 成功” ， 也许今天的巨人就是 ,-./01 了。 当然， 有些企业又过分依赖市场研究， 做法虽然 稳妥， 却也常常坐失良机， 如在美国的电讯领域， 本 来是美国的贝尔实验室最先开发计算机技术和电话 技术的小型专用交换机，但重要的受益者却是才进 贝尔系统 入这个领域的新公司— 5674 公司。目前， 公司虽然在技术上仍处于领先地位，但在这个市场
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技术障碍
大量事实表明， 企业能否顺利的推进创新， 不仅
受制于诸多的外部条件，而且与企业的内部因素有
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市场障碍
经典的研究认为，大约有 %$&的重大创新是被
着极为密切的关系。 在诸多内在因素中， 技术积累是 决定企业创新成功与否的核心的内在因素。技术积 累不足是我国企业当前普遍存在的问题，因而也是 我国企业技术创新难以开展的深层次问题，其突出 表现有： 自主 创 新 技 术 准 备 不 足 ： %$ 年 代 末 广 东 某 厂 了 解到市场对洗衣机的潜在需求后，当即组织试制生 产， 但因该厂技术积累不足， 但又未能及时引进技术 终因技术不过关返修率太高而告失败。 模仿创新技术选择起点低：据辽宁省的技改项 目调查，只有 ($& 的项目效益好， ’$& 的效益 不 佳 ， 最主要的一条原因是技 #$&的反而亏损。分析表明， 改选择的技术水平低，不少企业出现边改造边落后 的局面。 模仿创新缺乏配套条件： 我国的“ 运十” 飞机是 仿制美国波音 %$% 的， 市场需求不成问题， 但由于决 策时对材料、 设计及制造加工等技术方面的问题考虑 不周， 因相关技术支持不够发达， 终至未能定型生产。
谈企业技术创新的障碍因素
刘萌芽
（ 南华大学经管院・湖南衡阳・ !"#$$# ） 随着加入世贸组织的步伐，我国经济与世界的 联系日益紧密， 市场竞争愈演愈烈， 企业要求得在市 场竞争中地位的巩固与发展， 就需要不断技术创新。 但在技术创新的过程中， 企业会遇到许多问题， 这些 问题已成为企业发展的障碍，探讨解决这些问题的 对策便成为了当务之急，笔者认为影响企业技术创 新有以下几个主要障碍因素，愿谈出来与企业界人 士探讨： 上的份额却不到 # 8 " 。原因就是他们开始认为， 对用 户来说，计算机技术与电话技术是与之完全不同且 与之相去甚远的东西，因此他们虽然开发了引入计 算机型的小型交换机当时却未率先推向市场，在观 望市场需求的时候失去了先机。
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企业文化障碍
企业初创及创建过程中的背景、 决策、 战略形成
了企业的文化特征，随着时间的推移形成了固定的 心智模式，这具体表现在人们解决问题时仍然沿用 过去的解决问题的方式，人们在开发新产品时很自 然的去偏向熟习的领域，从而使企业难以实现持续 创新。 因此，一个具有持续创新能力的企业必定具有 民主、 开放、 自由、 宽容的企业文化。 民主就是要超越“ 办公室政治” ， 充分发挥所有 员工的创新积极性。 自由就是要给与员工充裕的创新空间，比如惠 普就鼓励员工花 =%>的时间从事非官方活动的自主 创新， 东芝和 ;< 公司更高， 达 到 =!> 。 在 一 定 条 件 下， 提供创新空间比物质奖励更重要。
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“ 核心刚性” 障碍
企业核心能力是成功企业的独特的一种竞争优
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势， 但是其“ 刚性” 也会产生负面作用， 因为企业现有 的核心能力往往容易使得企业固守于自己的优势， 而对外界变化所带来的变化反应迟钝。虽然由于一 些外部事件，如竞争对手或自己开发了一种新产品 或服务， 而这些变化将会使企业现有的“ 核心能力” 已显出某种局限性，但企业常常因为借助现有的核 心能力还可保持现有的竞争优势， 因而对“ 变化” 或 “ 挑战” 仍视而不见， 结果自然是逐渐走向困境。 如在 世界表业发展史上，钟表王国瑞士曾最先开发出电 子表，但因其机械表的世界霸主地位和已建立的机 械表工业的强大势力所产生的巨大吸附力，使瑞士 不但没有继续开发、 生产， 反而把电子表技术转让出 去。 日本钟表业者如获至宝， 并进一步开发和大力生 产销售，结果席卷全球并登上世界电子表冠军的宝 座，瑞士手表业的企业则有一半倒闭差点没有容身 之地，后虽几经努力夺回了一定份额的市场但已辉 煌不再。 收稿日期： $%%=D==D=%
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利益机制障碍
企业引进新技术、开发新产品过程中许多创新
之所以失败， 并不是因为它们缺乏市场， 而是因为它 们不符合决策者的动机。因为采用任何新技术都存 在风险，任何重要的创新都将对现有权力结构构成 冲击，所以在企业的内部和外部总会存在对变革的 反对和反对理由。索尼公司光盘开发方面的市场营 销负责人说，在公司从乙烯类材料向数子光学光盘 技术过渡的过程中，他花了 &!>的精力在克服内部 阻力上。 因此， 应当有意识的制定可能有助于关键决 策者个人收益和支出比的各项措施和奖励办法。现 在一些企业过分强调期权、 收益提成（ 也不管内外条 件具备不具备）等以风险激励为时髦的分配方式也 会压抑创新人员的积极性。《 创新爆炸》 的作者詹姆 士・奎恩指出： 不同的创新和产品生命周期以及技术
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组织障碍
传统的创新组织是一种职能分工型的组织， 即
然后把研究成果 59: 部负责基础研究和 应 用 研 究 ， 向制造部门转移， 最后由营销部门来完成。 但由于其 严格的组织边界， 不管是正式的还是非正式的， 它都 阻止员工关注本职工作以外的问题，因而是一个负 面因素。 传统组织由于将工作设计成标准化的过程， 对工作范围的狭窄说明及僵化的岗位绩效指标考
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企业技术开发
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探 索 与 研 究
核， 员工难以用广阔的眼光看待企业。 因此，对创新活动的支持意味着组织边界的模 糊化甚至消失，比如柯达公司设立创新中心的宗旨 就是鼓励员工提出一些与本职工作没有直接关系的 好的设想，柯达的三维图像制作技术就是几位工程 师经过 !"# 年的业余自发开发的结晶： 当然， 创新中 心的支持、 协调作用功不可没。再比如， 日本的本田 公司在 $% 世纪 &% 年代就成立了有销售部门（ 、 ’()* ） 工程部门（ 技术开发部门（ 的 *+,-+**.-+, ） /*01+2)2,3 ） 人 员 组 成 的 456 创 新 小 组 ， 来自不同部门的人既分 工又协作，大大减少了创新活动中跨越边界 （ 导致的效率损失。在 ;< 公司， 728+9(.3 ’:(++-+, ） 如果一个项目不能 在 ;< 的 某 一 个 部 门 实 施 ， 一 个 职员就可以将其 =!>的时间投入到该项目中去以证 明该项目可行： 对于那些需要启动资金的职员， 每年 还会奖励 ! %%% 美元的资金。而 ?@< 公司 =AB% 年 B 月决定在佛罗里达州建立一个具有高度独立性和灵 活性的个人计算机发展 事 业 部 ， 由 C2+ 5’/.-9,* 负 责个人计算机从研制到销售的全部过程，并被公司 赋予从任何部门挑选人员，包括研发人员、制造人 员、 财务人员和销售人员的权利。 这是不同寻常的组 织创 新 。 结 果 是 ， 一 年 后 的 ?@< 公 司 成 功 的 推 出 了 性能优越的个人计算机，并很快取代了先前称霸市 场的“ 苹果” 计算机的市场地位。 可见， 创新需要开放的、 灵活反应的甚至独立的 组织来支持，企业应根据自己的情况和技术创新要 求采用诸如创新中心、 创新小组、 新事业发展部、 动 态联盟等创新组织。 的复杂性深刻地影响着创新队伍的规模、管理体系 以及激励措施。 对创新人员的激励要因人而异， 因企 业创新战略的不同而异，对员工的激励应注意风险 收益与固定收益的结合，注意短期利益与长期利益 的结合、 物质利益与精神鼓励的结合。
已认识到的市场需求推动的。市场创新的常见错误 有： 首先市场预测失误。我国清华大学经济管理研 究所曾对全国 # $’( 家 企 业 的 调 查 证 实 ， 因 市 场 预 测失误而导致创新失败的占创新失败数的 "’)#&。 其次盲目决策。*$ 年代末我国某拖拉机厂在没 有进行充分的市场研究的情况下，盲目地从原西德 引进拖拉机底盘系列制造技术，生产大马力高中档 拖拉机， 每台 售 价 !# $$$ 元 。 在 当 时 和 当 前 农 村 以 小规模生产为主的情况下， 如此“ 高档” 产品自然会 受到冷遇。 再一个是对潜在需求的麻木。($+!$ 年代， 计算 机本来是用来 为 科 研 和 国 防 服 务 的 ， 当 时 ,-./01 公 司拥有的计算机是最先进的， 且最适合于商业用途， 但它并没有看到这个市场的巨大的成长性。而 234 对计算机在商业用途上的意外成功作了积极的反 应。 于是， 有了今天的“ 蓝色” 巨人。 如果 ,-./01 不拒 绝“ 成功” ， 也许今天的巨人就是 ,-./01 了。 当然， 有些企业又过分依赖市场研究， 做法虽然 稳妥， 却也常常坐失良机， 如在美国的电讯领域， 本 来是美国的贝尔实验室最先开发计算机技术和电话 技术的小型专用交换机，但重要的受益者却是才进 贝尔系统 入这个领域的新公司— 5674 公司。目前， 公司虽然在技术上仍处于领先地位，但在这个市场
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技术障碍
大量事实表明， 企业能否顺利的推进创新， 不仅
受制于诸多的外部条件，而且与企业的内部因素有
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市场障碍
经典的研究认为，大约有 %$&的重大创新是被
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