企业的组织结构设计

1 第三章 连锁经营企业的组织结构设计

课程名称 连锁经营管理原理 授课

题目 第三章 连锁经营企业的组织结构设计

授课教师 施玉梅 教学

对象 专科 学时 6 日期

一、教材： 《连锁经实务营管理原理与》，机械工业出版社，张倩编著

二、教学目的：

1.了解连锁经营企业组织结构的分类、设计原则和程序

2.掌握连锁经营企业总部的组织结构设计；

3.掌握连锁经营企业门店的组织结构设计

4.了解连锁经营企业配送中心的组织结构设计

三、教学重点和难点：

1．连锁经营企业组织结构的概念、分类及设计原则。

2．连锁经营企业组织结构设计的方法。

四、教学手段：

课堂讲授、课堂讨论、调查研究、案例分析、网络辅助

多媒体教学：有文字、图片、音像、动画等；（暂无）

启发式教学方法：课堂提问，引导学生思考；师生互动，让学生参与课堂教学。

五、授课内容：

第一节 连锁经营资质结构设计程序

一、组织及连锁经营组织结构

（一） 组织的内涵

组织1——是为了实现一定目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人群组合。组织的四层含义：

（1） 组织必须具有目标

（2） 每一个组织都是由人组成

（3） 分工与协作（提高实现目标的效率）

（4） 组织要有不同层次的权利与责任制度（职权、职责划分是实现组织目标的必要保证）

组织2——是多数人聚集在一起，充分发挥不同的能力和优点，从而相互弥补自身缺陷，以最少的资源获得最大效果的一种分工架构。（教材）

（二）连锁企业组织结构

1、连锁企业组织结构——连锁企业的各构成部分及它们之间的相互联系。

2、连锁企业组织结构的基本构成：

（1）总部——领导层和决策层，属于决策后勤作业单位。通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店的作业简单化、高效化。

（2）门店——连锁经营的基础，承担具体的销售功能。

（3）配送中心——物流机构，是连锁经营成功的保证。

直营连锁，总部与分店是上下级关系；加盟连锁、自由连锁，总部与分店之间是经济合同关系，法律关系平等，在业务上是合作关系，运营上市指导与被指导的关系。

如何设计企业组织结构

企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。

企业制度

企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

企业外部环境

企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入输出。②加强企业管理中的协调和综合职能。③增加组织结构的柔性。从组织结构的规范化程度以及对职工的控制程度等方面来分类，企业的组织结构可以区分为刚性结构和柔性结构两种基本类型。④强化计划职能和对环境的预测。计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响。

第7章

1. 企业组织的结构设计

通过本章学习，应该能够：

1、 定义组织结构

2、 描述各种组织结构的特点

3、 对比流程型结构与职能型结构

4、 掌握结构设计的方法

5、 解释治理幅度与治理层次的关系

[本章概述]

本章要紧介绍组织结构的全然定义，组织结构的全然类型以及组织结构设计几种方法。

1.1

组织结构(organizationstructure)是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。组织结构的实质是组织好职员的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。1从组织结构的定义能够瞧出，它包含以下几个要害要素：

第一，治理层次和治理幅度。治理层次(levelofcontrol)是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高治理者到最低层职工的职级、治理权力层次数量。治理幅度(spanofcontrol)是指主管人员有效地监督、治理其直截了当下属的人数。组织中治理层次的多少，依据组织的任务量、组织规模的大小而定。治理层次与治理幅度这两个因素紧密相关，治理层次与治理幅度成反比。也确实是根基讲，在组织规模给定的情况下，治理幅度增大，组织层次减少；治理幅度减少，那么组织层次增多。如此治理层次就构成了组织的纵向结构。

第二，部门的组合。部门是指组织中主管人员为完成 的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。各不同部门的组合构成了整个组织的方式。部门划分的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。部门划分常用的方法有：按人数划分、按时刻划分、按职能划分、按地区划分、按效劳对象划分等等。各部门的组合构成了组织的横向结构。

第三，组织的运行机制。关于组织来讲，只有全然结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化全然结构,来保证全然结构意图的表达。所谓运行机制,指的是操纵程序、信息系统、奖惩制度以及各种标准化的规章制度等。运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工讲明

冶金经济与管理　文章编号：１００２—１７７９（２００６）０３—００２３—０３　企业组织结构的设计与选择　

口孙睦优　摘要：企业组织结构设计服从于战略的需要，企业战略的改变会导致组织结构的改变。这是由战略的　前导性和组织结构的滞后性决定的。最复杂的组织结构是基于若干个基本战略而形成的。据此，文章　着重研究企业组织结构设计原则、结构类型和如何选择企业组织结构的思路。　关键词：组织结构；设计原则；类型选择　中图分类号：Ｆ２７９．２１　文献标识码：Ａ　组织结构设计是管理学当中一个古老的问题。ｌ９世　纪末，德国的组织理论学家马克思・韦伯就曾对组织形　态进行了区分。他认为“合理化一法律化”这种组织形态　是以官僚组织的形式出现的。“精确性、工作的速度、任　务的明确性、对文件的熟悉程度、活动的连续性、权限的　划分、指挥的统一、严格的上下级关系、人员摩擦的控　制，以及在物质和人员方面的成本的减少，这一切在严　格的官僚机构中将达到最佳的状态。”因此，他认为官僚　制度是最有效的组织形式。遗憾的是，他对组织结构的　设计没有提出具体的原则。　一、企业组织结构设计原则　根据亨利・法约尔最早提出的组织管理“原则”观　念和管理学家哈罗德・孔茨研究归纳总结出的组织工　作基本原则，如果按照现代企业管理的实践需要，我国　大型企业可以按照如下原则设计企业组织结构。　１．目标一致的原则。即组织结构中上下级目标与战　略目标相一致的原则。组织结构能促进个人在实现企业　目标中作出贡献，它才是有效的。　２．效率原则。即提高组织结构运转效率的原则。组　织结构有助于使意外事件降到最低限度，或用尽可能低　的成本来实现企业目标，它才是有效的。　３．管理宽度原则。即上级对下级管理的幅度。每一　个管理职务有效管理下属的人数是有限度的，但是确切　的数目则因情况与要求的不同，以及对有效管理时间要　求的影响而异。　４．分级原则。从企业的最高主管部门经理到每一个　下属职务的职权，划分得越明确，就越能有效地执行职　责和进行信息沟通。　５．授权原则。授予个别经理的职权必须适当，以便　确保其能力能够胜任。　６．职责的绝对性原则。下属有绝对执行上级指示的　责任，而上级也不可以推卸掉组织其下属活动的职责。　７．职权和职责对等的原则。所承担的责任不可以大　于或小于授予他的职权。　８．分工原则。组织结构越能反映为战略目标所必要　的各项任务和工作的分工以及彼此间的协调，委派的职　务越能适合于担任这一职务的人们的能力与动机，那么　这样的组织结构就越有效。　９．检查职务与业务部门分设的原则。如果某些业务　工作要委任一些人来对它考核检查，而这些检查人员又　隶属于受其检查评价的部门，那么负责检查的人员不可　能充分地履行其职责。　ｌ０．平衡的原则。原则的应用都必须根据组织结构　是否符合企业目标的整体效果来全面权衡。管理幅度大　的缺点必须同信息沟通线路长的缺点加以权衡比较。多　头指挥的所失要同把职能职权授予参谋或服务部门的　所得加以权衡比较。在部门划分中按照企业的职能而实　行职能专业化的好处同建立“利润责任”的、半自治的产　品或地区部门的好处加以权衡比较。　ｌ１．灵活性原则。所建立的组织结构越灵活，这样的　结构就越能充分地实现其目的。这一原则更证明，组织　结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化　作出的各种战略以及技术等。　ｌ２．便于领导的原则。组织结构及其授权越是有利　于经理去设计和维持为完成其任务所需要的某种环境，　这种结构就越有助于提高他们的领导能力。　二、企业组织结构的类型　经过几十年的管理实践，企业已经总结设计出若干　一２３