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第1篇一、项目概述1. 项目名称：XX别墅工程2. 建设单位：XX房地产开发有限公司3. 施工单位：XX建筑工程有限公司4. 项目地点：XX市XX区XX路XX号5. 项目规模：占地面积XXX平方米，建筑面积XXX平方米，共XXX栋别墅二、施工进度安排1. 施工准备阶段（第1-2周）：- 完成施工图纸会审和技术交底。
- 组织施工人员进场，进行安全教育和培训。
- 配备施工机械和材料，确保施工所需物资的供应。
2. 基础施工阶段（第3-8周）：- 土方开挖、平整场地。
- 地基处理，包括桩基施工和地基加固。
- 基础垫层和基础主体结构施工。
3. 主体结构施工阶段（第9-20周）：- 钢筋工程：绑扎、焊接钢筋。
- 模板工程：安装、拆除模板。
- 混凝土工程：浇筑梁、板、柱等混凝土结构。
- 外墙施工：砌筑墙体，进行外墙面处理。
4. 装饰装修阶段（第21-30周）：- 室内抹灰、刮腻子。
- 安装门窗、洁具、灯具等。
- 进行室内油漆、壁纸、地板等装饰工程。
- 室外景观、绿化工程。
5. 竣工验收阶段（第31-32周）：- 组织竣工验收，完成相关手续。
- 进行试运行，确保别墅功能正常。
三、施工组织与管理1. 组织机构：- 成立项目领导小组，负责项目整体协调和管理。
- 设立工程技术部、施工管理部、质量安全管理部、物资供应部等部门。
2. 施工管理：- 严格执行施工规范和操作规程。
- 加强施工过程中的质量控制，确保工程质量。
- 严格控制施工进度，确保按期完成施工任务。
3. 安全管理：- 建立健全安全管理制度，加强安全教育。
- 严格执行安全操作规程，确保施工安全。
4. 物资供应：- 组织施工材料、设备的采购和供应。
- 确保施工所需物资的质量和数量。
四、质量控制1. 施工前：- 完成施工图纸会审和技术交底。
- 组织施工人员进行质量意识和技能培训。
2. 施工过程中：- 严格执行施工规范和操作规程。
- 加强施工过程中的质量控制，及时发现和解决问题。
建筑施工预算和成本管理计划一、项目基本情况
1. 项目名称:小区住宅项目二期工程
2. 项目地址:市区镇
3. 预算投资额:1.2亿元
4. 项目工期:2020年6月至2021年12月
二、预算编制原则
1. 参考最近3-5年同类型项目的成本数据
2. 根据本项目规模、难易程度确定单项工程预算
3. 考虑本区域原材料物价波动因素做预留
三、主要工程预算
1.土建工程:万元
2.电气工程:万元
3.给水排水工程:万元
4.装饰工程:万元
4.其他工程:万元
五、成本管理措施
1.建立各单项工程预算管理体系并定期检查报告
2.严格把控各单项合同签订和支付
3.实行月成本控制和进度核对
4.及时了解市场价格波动并调整预算
5.全面记录各单项成本消耗并做分析
6.项目完工后开展总结和检讨工作
此计划旨在减少项目成本风险,保证项目顺利完工。
第1篇一、编制依据1. 中标通知书2. 施工合同3. 工程施工图及设计文件4. 现行施工规范、质量标准及安全规定5. 施工现场实际情况及周边环境调查二、编制原则1. 严格遵守合同约定，确保工程质量、进度、安全、环保等方面的要求。
2. 充分发挥我单位的技术优势和管理经验，确保工程顺利进行。
3. 合理安排施工计划，优化资源配置，降低施工成本。
4. 加强与业主、监理、设计等单位的沟通与协调，确保工程顺利进行。
三、工程概况1. 工程名称：XX工程项目2. 工程地点：XX市XX区XX路XX号3. 工程规模：建筑面积XX平方米，总投资XX万元4. 工程内容：土建、装饰、安装等四、施工组织机构1. 成立项目经理部，负责整个工程的施工管理工作。
2. 项目经理：全面负责工程的施工管理、协调、监督等工作。
3. 技术负责人：负责工程技术管理、质量控制、进度控制等工作。
4. 施工员：负责现场施工管理、技术指导、施工组织等工作。
5. 安全员：负责施工现场安全管理工作。
6. 质量员：负责工程质量管理工作。
7. 材料员：负责材料采购、验收、保管等工作。
五、施工进度计划1. 施工总工期：XX个月2. 关键线路：土建工程、装饰工程、安装工程等3. 施工进度安排：- 第1-2个月：完成基础工程、主体结构工程- 第3-4个月：完成装饰工程- 第5-6个月：完成安装工程- 第7-8个月：进行竣工验收六、施工质量控制1. 严格执行国家及地方相关施工规范、质量标准。
2. 建立健全质量保证体系，落实质量责任制。
3. 加强原材料、半成品、成品的质量检验，确保工程质量。
4. 定期对施工现场进行质量检查，发现问题及时整改。
七、施工安全管理1. 严格执行国家及地方相关安全规定。
2. 建立健全安全管理制度，落实安全责任制。
3. 加强施工现场安全管理，消除安全隐患。
4. 定期对施工现场进行安全检查，确保施工安全。
八、文明施工与环境保护1. 严格执行国家及地方相关文明施工、环境保护规定。
中国科技期刊数据库 科研2015年21期 309浅谈项目施工管理中的成本控制黄启宇山东皓德威集团有限公司，山东 济宁 272100摘要：项目施工管理中的成本控制是项目管理永恒的主题，本文通过对项目施工管理中的成本控制进行探究，以期为施工项目的成本控制提供参考。
关键词：项目施工管理；成本控制 中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1671-5780(2015)21-0309-01项目施工管理是为实现施工项目管理目标所要求的质量、进度、成本所进行的全方位、全过程的策划、组织、控制与协调，施工项目成本控制就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织地进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核分析等进行管理的工作。
随着经济全球化、一体化的发展，建筑施工市场竞争也越发激烈起来，建筑施工中基本的人工费、材料费、机械费用不断上涨的已经成为发展的趋势，作为建筑施工企业的项目管理者来说如何在保质保量保安全的前提下，最大限度的降低各种成本，创造出好的经济效益和社会效益，成为每一个建筑施工企业永恒关注的主题。
既然形式如此严峻，这就要求建筑施工企业从公司领导层到施工项目部的管理层都要制定全方位的施工成本控制方案。
具体而言，项目施工管理中的成本控制的过程如下：1 制定全过程的施工成本控制方案全过程施工成本控制方案，就是按照经批准实施的施工组织设计和施工预算书，已签订的施工合同和成本控制相关的资料为依据，根据企业的实际情况和项目自身特点综合考虑各种风险因素及防范风险的对应措施，为使项目成本控制达到一定目标而编制的贯穿项目施工管理全过程的成本控制计划书。
成本控制方案的主要内容包括： 1.1 项目慨况和技术、经济依据项目慨况要说明工程主要设计、材料设计特点，并和施工图、经批准的施工组织设计相符并有可追溯性。
同时还要详细介绍施工项目所在地的地理环境、材料采购市场、人力资源、机械设备情况，以便于项目管理人员熟悉掌握。
工程项目成本管理制度目录第一章总则 (2)63691第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度;第二条本制度按以下原则制定：三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求;第二章项目成本管理一般要求第六条项目部项目成本管理内容：一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现;二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程八定期组织项目成本分析；九组织和指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理：一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制;二组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；三在资金集中管理模式下,依据合同和要素结算情况,办理资金收,料；七在公司授权范围内,组织对部分或零星材料采购,承担相应的材料采购成本差异;第九条局总部统一按本制度,制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程;第十条局总部按法人管项目原则,规范资源配置：一项目经理部人员由局总部统一配置和调整;项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作;对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；二资金按局集中管理的规定,实行收、支两条线管理；三分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；四总部负责大宗材料集中采购与供应,统一周转料具、机械设备租赁和管理;直营公司和项目经理部在上级授权范围内,承担材料采购和供应;第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组,协调和领导相关成本管理工作;由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作,对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划;建立成本管理责任管理体系,保证项目成本管理目标实现;第十二条局总部负责制定项目成本管理办法,标准成本定额及其标准成本测算办法即：价本分离办法,制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法;逐步实现生产要素的集中采购和供应管理;制定分包采购包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等标准合同;负责批准各单位的非标准采购合同等工作;指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作;负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核,竣工后的项目清算和兑现;第十三条局项目成本管理分管领导职责：一领导、组织并协调项目成本管理工作,制定对所属机构成本管理2承担要素管理和施工过程的成本控制工作;主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法;3负责局直管项目的生产要素监督管理工作;4负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作;5建立项目管理体系,制定和修改成本、生产要素劳务、材料、机械、周转料具和专业分包的采购供应等管理办法;负责落实项目成本要素管理和过程控制,监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化;6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作,通过供应链的上游整合,完善降低项目成本途经;7定期组织成本管理工作检查,监督直营公司及项目经理部成本管;5建立项目成本核算的有关制度,负责项目风险抵押金管理,组织核算项目责任成本;6落实项目成本预警,组织召开有关项目责任成本分析会议;组织项目成本管理工作检查;（四）法务合约部：1负责制定合约管理有关制度,组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理;2负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理;3负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订;其中：实行总承包的项目,由局总承包单位负责签订项目责任成本合同;;八资金部：负责建立项目资金管理制度,进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理;（九）党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出;负责局直管项目CI成本测定;十审计部：1工程竣工后,审计项目结算收入和项目责任成本收支情况,确认项目责任成本节余,审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；2对重点工程项目实施过程审计,重点工程标准由局领导确定;3负责制定项目效益审计办法,负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认;负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告,并对大型、特大型项目提出兑现意见;第十五条直营公司项目成本管理职责：（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实;二按期完成项目责任成本测算,及时签订项目成本合同,通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系,负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理;（三）通过项目成本策划,落实各项生产要素的供应方式,确定每个项目责任成本考核阶段和兑现;（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理,对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查;五负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定;确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性;六成立管理领导小组;由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组;领导小组的组成情况报局备案;成本,负责责任书签订的准备和兑现管理工作,协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调相关管理部门确定工程节点,定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；5检查、指导和督促项目成本管理工作,提出改进项目成本管理方法和意见；6组织项目经理部组建工作;二营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料;其中：1保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本控制责任或由公司指定的其它管理部门;五人力资源管理部门项目成本管理职责：1 负责项目经理部组建；2 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准,负责工资表审核,监督项目工资总额；3建立项目经理绩效评价制度;六劳务分包管理部门项目成本管理职责：1组织劳务分包询价,建立和更新分包商数据库；2根据确定的分包模式,按照规定程序,组织劳务分包；2根据优化的施工方案和机械设备配置方案,按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任;九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：1质量和安全管理部门,完成质量、安全配置方案确定和成本测算,跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；2负责审核质量和安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门,落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任;十价本分离管理部门成本管理职责：1在项目成本主管部门协调下,测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果,确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析;十一财务管理部门项目成本管理职责：1协助项目及时收回工程款,负责资金分配与平衡；2按照公司规定和合同条件,办理款项支付；3组织项目成本核算,完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；5负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料,办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准,计算现场经费;十二合同管理部门项目成本管理职责：1评估招标文件,组织总分包合同谈判；2组织编制项目合同策划书；3负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商;第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况,明确项目成;入；3组织和策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认,审核分包结算,实施竣工工程结算；5负责项目相关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价控制责任;三项目经理部技术负责人成本管理职责：1负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；2协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；3承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任;四项目经理部成本会计成本管理职责：2负责项目责任成本核算,记录各项消耗支出,完成收支对比,做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任,负责项目费用核销；3承担项目间接费用控制责任;五项目经理部料具负责人成本管理职责：1承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划,控制材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用和退场管理工作;六项目经理部机械负责人成本管理职责：1承担机械设备租用使用控制的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用和退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核;七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责：1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划,控制材料消耗；3按时提供成本核算资料;第四章项目价本分离第十九条编制项目成本策划书：一项目成本策划由项目成本主管部门组织实施;工程管理部门和价本分离管理等部门,在优化的施工方案基础上,负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划以下简称方,可第二十条编制项目合同策划书：一为防范履约风险,合同管理部门应实施项目合同策划,项目合同策划书由合同分管领导审批；二项目合同策划书的时效要求,由各公司规定;第二十一条营销报价阶段项目成本管理：一跟踪和筛选项目信息,论证所投标项目的发包方资金与资信情况,完成拟投标项目可行性分析；二项目经理候选人在条件许可时,应介入项目信息跟踪与论证；三确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料招保、文明施工等管理目标;第二十四条根据工期进度计划,确定施工过程中考核的工程节点;具体考核的工程节点,可在项目成本策划书中明确;第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案;第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下,组织项目标准成本测算;第二十七条发放内部招标文件：一根据确定的项目技术和其它管理目标,项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况,填制内部招标文件,招标文件格式由各公司确;,第三十条组建项目经理部,公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书;项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳;一责任书一般包括：工程项目开、竣工时间,质量、安全、环保和文明施工要求,工程进度、技术进步、CI标准,甲乙双方职、权、利范围,责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；二责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序,计算奖励方式应采用逐级递减的方法,直至封顶,其奖励总额不得大于责任成本降低额40%;第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊一对项目责任成本支出,依据分包合同、消耗指标和工程进度,通过规范资金流出程序实施责任成本控制；二对非项目责任成本支出,按规定的责任管理部门和报价的单价进行考核;第三十四条材料采购管理：一直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同管理部门、财务管理部门、相关项目经理部等人员组成的采购与评标小组,评标小组实行“三堂会审、集体决策”,明确经办、审核和批准的制衡措施与业务流程；二直营公司应定期更新合格供应商数据库,建立公司或区域采购,报公目责任成本控制指标或降低额；四项目责任成本的控制计划,应在责任书签订后的规定时间内提出;年度项目成本控制计划在上年12月15日前报出,根据工程进度情况,在年中可做出调整;第三十六条材料组织与供应：一项目经理部应按公司的相关规定,及时提出材料需求计划；二采购供应部门根据工程进度计划、工程节点控制计划和材料储存定额,组织材料计划供应；三供应至项目经理部的材料总消耗量,周转料具、机械设备、CI、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间,应按预算指标执行；保管责应的工程节点,确定成本控制指标;责任工程师签发施工任务书、限额领料单等,负责实施过程中实际消耗控制;施工任务书和限额领料单累计签发的各项实际消耗量,不应超过项目责任成本所控制的预算消耗量;在发生变更或签证情况时,也不允许超过经调整后的预算消耗量;一旦超过立即报告项目经理和公司成本主管部门,检查原因、提出对策、追究责任;二施工过程中,管理人员应针对本岗位作业对象,组织施工生产,控制消耗量支出;发生超支时,应得到项目经理和项目商务经理批准,同时查明原因,,根据实;和计价,公司报价管理部门审定后,报发包方确认；二项目商务经理向公司成本主管部门提出报告,调整项目责任成本；三公司成本主管部门负责协调,价本分离管理部门审核,报经成本分管领导批准后,调整项目责任成本总额;第四十一条工程项目竣工后,应及时办理生产要素退场,项目经理部除项目经理、商务经理、成本会计等组织工程结算和项目清算外,其它人员应全部退回公司;第四十二条竣工工程项目结算：一项目商务经理根据合同初始报价清单、工程施工过程中的会议纪要、往来函件、相关可调整造价的政策和意见,变更、签证和索赔资料等,编制工程结算书底稿,报项目经理审核；二公司报价管理部门,组织工程、技术、材料和财务相关人员,审核工程结算,报公司总经理或其授权人批准；三与发包方洽商并确定工程项目竣工结算价;第四十三条项目经理部向公司规定的管理部门清交施工与管理资料;第四十四条项目风险抵押金返还：风险抵押金按公司规定和项目管理目标的实际完成情况考核;其退回程序和方法由公司规定;第四十五条工程项目尾款清收应体现项目经理第一责任人要求,分清工程尾款不同阶段,落实清收工程尾款责任,及时收回工程款;第四十六条工程保修费用,按责任书或公司规定计算;第六章专业分包成本控制第四十七条各项专业分包工程均应纳入项目经理部控制范围,包括发包方指定和本企业委托的分包商;第四十八条所有分包单位应与公司签订分包合同;发生合同条件变更时应得到公司总经理或其授权人批准;一分包合同条款不应优于总包合同条款的相应内容,合同内容除满足合法性条件外,应有明确的工程款支付流程、分包变更签证、分包结算审核和批准等相互制衡内容;二分包合同应在分包工程开工前签订,如有特殊情况需要在签约前开始分包施工的,应在开工后十五日内签订分包合同;分包合同未签订不得支付分包工程款,如因特殊原因需要借款时,应得到公司总经理或其授权人批准；借款人应办理相应的抵押或担保,且借款手续应完整;三公司按照分包合同规定,严格分包结算审批;四项目经理部是具体的履约管理单位,依照合同实行分包成本过程控制;第四十九条合同履行过程中,项目经理部与公司按照成本管理重点,审核和批准分包请款申请,严格付款程序,按中国建筑工程总公司工程项目款项收付管理办法执行;一所有工程款应进入公司收入账户,由公司财务管理部门负责监控；二项目经理部按期分析和审核分包单位提供已完工程实物量,填写工程项目分包结算单；三项目经理部定期审核分包商提供的分包请款单,结合分包完成情况、料具进场情况和合同付款条件,审核具体的付款明细合理性和合法性,填写工程项目款项支付申请表；四公司依据规定的程序办理分包工程款项的审核和批准,财务管理部门具体承办分包款项支付;一般情况下,依据合同条件和已审核、批准的当期分包完成情况,办理付款手续；,对相关有效五特殊分包模式或分包商,对其账户应实行共管方式,按合同和其它约定条件,严格分包商的资金对外支付;第五十条分包施工过程中,所有的分包签证应在分包合同中明确,必须得到公司总部或公司授权的分公司批准,方为有效,分包签证不应大于公司与发包方的签证收入;第五十一条分包单位所有生产要素进场,项目经理部应实行过程控制;一做好劳务人员进场数量核实,办理劳务人员身份登记和工资卡；二分包单位自购材料进场时,项目经理部有关人员须共同参与验收,使用或耗用过程中,项目经理部应做好记录；三分包单位或从其它单位租赁的机械设备、周转工具及其它物资进场时,应共同参与办理手续,使用过程中,按期记录使用情况,同分包单位一起控制租赁费用发生；四项目经理部应对分包商的生产要素消耗和使用情况进行监控,掌握分包进度和完成情况,防范分包款项超付;第五十二条分包工程完成后,其分包结算应按照程序分别在项目经理部办理预审和公司审核、批准;分包结算生效后,按照付款条件,在分包合同规定的额度内,办理工程款项决算和后续款项支付;第五十三条项目经理部各种印鉴只能用于本项目的相关管理活动,不得用于任何合同的签订,同时严格印鉴批准和使用程序;项目经理部和公司均不得以任何名义和形式代替分包商与其它单位签订各种合同,也不得提供任何形式的担保;第七章项目成本核算第五十四条成本核算应以工程项目为对象;第五十五条划分期间费用和工程成本的原则：一公司以上机构为组织生产经营活动所发生的费用,在期间费用的营业费用、管理费用和财务费用等相关明细科目列支；二项目经理部在施工过程中为直接组织施工生产所发生的费用,在工程施工—合同成本的相关明细科目列支;第五十六条项目合同收入分为：合同初始收入、合同变更收入、合同签证收入、合同索赔收入、合同奖励收入等;第五十七条工程项目收入、支出,按有关规定设置相关科目与辅助核算;第五十八条直营公司应按照总公司规定的确认标准计算收入;第五十九条工程节点考核成本发生节余或超支时,其差额部分比照合同调整收入处理,重新计算和调整合同成本、合同毛利及合同毛利率,调整累计已确认的收入;第六十条收入应按项目责任成本、项目非责任成本、企业管理费用预算、企业财务费用预算、主营业务税金及附加和企业预算利润划分;第六十一条项目成本支出包括项目责任成本和非责任成本两部分,通过辅助核算予以体现;凡属于责任书约定范围内的各项支出,应做项目责任成本的辅助核算;第六十二条正确计算实际成本支出：依据建造合同会计准则确认当期合同收入,正确归集和核算当期合同成本;实行岗位作业成本考核时,应明确岗位作业成本对象,其支出应由岗位责任人签认;第六十三条项目所有生产要素耗用的计划单价,应与项目责任成本计算和确认的单价一致,其中材料计划单价宜与向发包方报价中单价一致;第六十四条直营公司应结合实际情况,确定成本核算资料的报送人、报送时间和具体质量要求;第六十五条项目成本核算实行会计核算法方式;第八章项目成本分析第六十六条直营公司应开展项目成本分析,明确项目成本分析的重点、方法和程序;项目成本分析由事前分析、事中分析和事后分析组成,事前分析通过项目成本策划完成;第六十七条按季度开展项目成本分析;内容应包括：中标项目基本情况；项目资金收支情况；工程节点成本考核情况；生产要素市场价格统计分析；投标报价信息统计分析以及公司确定的其它分析内容;第六十八条施工过程中,项目经理部应按月或工程节点进行项目成本分析;内容应包括：岗位作业成本完成情况；工程节点成本考核与兑现情况；项目工程款收取与使用情况以及公司确定的其它分析内容;第六十九条项目竣工结算后,项目成本分析的内容应包括：工程报价与竣工结算情况；主要材料采购单价与消耗情况；劳务单价与用工数量的预算与实际情况；工程款项收支情况；项目成本策划书、项目合同策划书执行情况以及风险防范与策划执行结果等分析;。
项目成本计划书模板一、项目概述1.项目名称：2.项目背景和目标：3.项目范围和里程碑：4.项目团队成员及其职责：二、成本估算方法和原则1.成本估算方法：2.成本估算原则：3.风险预留：三、成本组成和分析1.人力资源成本：人员数量和小时成本：培训费用：社会福利费用：其他相关费用：2.物料和设备成本：物料清单及成本：设备采购和租赁费用：3.外包成本：外部服务费用：外部顾问和合作伙伴费用：4.其他项目成本：差旅费用：会议和活动费用：其他费用分类及成本：四、成本控制和跟踪1.预算分配和调整：2.成本跟踪和报告机制：3.风险管理和控制措施：4.风险变更对成本的影响：五、时间进度和成本预测1.项目时间进度计划：2.在各个阶段的成本预测：3.成本预测的不确定性和风险分析：六、成本变更管理1.变更管理流程：2.变更申请和评审：3.变更对成本的影响评估：4.变更批准和记录：七、成本报告和审计1.成本报告频率和形式：2.成本报告的接收方：3.成本审计计划和流程：八、附录附录1：详细的成本估算工作表和计算方法附录2：项目团队成员的详细工时和成本估算表其他附加的相关材料和信息注意：以上仅为一个基本的项目成本计划书模板，具体内容和格式可以根据实际项目需求进行调整和补充。
在编写项目成本计划书时，确保准确估算成本、合理分配预算、建立有效的成本控制和变更管理机制是关键要素。
此外，遵守相关组织或行业的成本管理政策和准则也是非常重要的。
项目施工现场成本控制计划书目录一、项目概况 (2)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围 (4)二、成本控制原则与目标 (5)2.1 成本控制原则 (6)2.2 成本控制目标 (7)三、成本控制组织架构 (8)3.1 组织结构图 (9)3.2 责任分配 (10)四、成本控制流程 (12)4.1 预算编制 (13)4.2 成本核算 (13)4.3 成本分析 (14)4.4 成本控制措施 (15)五、主要成本要素管理 (17)5.1 人力资源成本 (18)5.2 材料成本 (19)5.3 机械设备成本 (20)5.4 其他直接成本 (22)六、风险评估与应对措施 (23)6.1 风险识别 (25)6.2 风险评估 (26)6.3 应对策略 (27)七、成本控制效果监测与评价 (28)7.1 成本控制效果监测 (30)7.2 成本控制效果评价 (31)7.3 成本控制持续改进 (32)一、项目概况项目背景：简要介绍项目的发起背景、所从事行业的现状与发展趋势，以及本项目在行业中的地位和作用。
项目目的：明确项目的建设目标，如提高产能、改善技术、优化服务等，阐述项目的核心价值。
项目规模：详述项目的总体规模、分阶段建设规模、涉及的主要工程内容和工艺流程等。
预期目标：具体阐述项目建设的预期成果，包括经济效益、社会效益等方面，以及项目对组织发展的意义。
项目关键环节：分析项目施工过程中可能出现的风险点和技术难点，如材料采购、劳务管理、施工工艺优化等，并说明应对措施和预案。
项目概况概括项目的整体情况，强调成本控制的重要性，为后续成本控制计划的制定奠定基础。
通过对项目概况的详细介绍，有助于读者全面了解项目的背景、目的、规模等信息，为后续成本控制计划的制定和实施提供有力的支撑。
通过对项目关键环节的分析，有助于识别成本控制的关键领域和潜在风险点，为成本控制计划的实施提供指导。
1.1 项目背景随着城市化进程的加速和基础设施建设的不断推进，我们公司近期成功中标并签订了某大型住宅小区项目的施工合同。
项目成本控制计划书一、项目背景本文旨在制定一个项目成本控制计划，以确保项目在可控的预算范围内顺利进行。
本项目是一个新产品开发项目，旨在推出一款创新型智能手机。
我们公司具备丰富的技术和市场经验，在竞争激烈的智能手机市场中有很大的发展潜力。
因此，为了确保此项目的成功，我们需要建立一个强有力的成本控制计划。
二、项目目标1.完成高质量的产品开发，使其能在市场上具备竞争力。
2.在预定时间内完成产品开发，并实现按计划的上市时间。
3.控制项目成本，确保不超出预算范围。
4.建立有效的成本控制机制，为公司未来的项目提供经验和借鉴。
三、成本控制计划1.项目预算：根据项目的规模和复杂性，制定详细的项目预算。
项目预算应包括各项费用的估算，如人力资源、原材料、设备采购、市场推广和测试等。
2.成本估算：在项目启动阶段，进行详细的成本估算，包括直接成本和间接成本。
直接成本包括人力资源、原材料和设备采购等直接与产品开发相关的费用。
间接成本包括办公费用、保险费用和市场推广费用等与产品开发相关但不直接产生的费用。
3.成本控制指标：制定一系列成本控制指标，用于监控项目的成本情况。
常用的成本控制指标包括成本绩效指数（CPI）、成本偏差指数（CDI）和成本估计完成指数（ETC）等。
这些指标能够提供项目实际成本与预期成本之间的比较，及时发现问题并采取纠正措施。
4.成本变更管理：在项目执行过程中，可能会出现一些成本变更。
为了确保项目按预算进行，必须建立一个成本变更管理机制。
所有的成本变更申请必须经过严格的审批程序，包括对成本和项目计划的影响进行评估和分析，以保证变更的合理性和必要性。
5.成本风险管理：项目成本风险是项目成本控制中的一个重要环节。
通过制定风险管理计划，识别、分析和评估项目成本风险，并采取相应的风险应对策略，以最大限度地降低成本风险对项目的影响。
6.成本报告与监控：建立定期的成本报告与监控机制，及时了解项目的成本情况。
成本报告应包括项目当前的成本情况、成本绩效指标、成本变更情况和风险管理情况等。
XXX项目施工成本计划书编制：审核：批准：日期：2017年4月20日XXX项目部一、施工成本的构成施工成本是指施工过程当中所发生全部费用总和,包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费用或租赁费用,施工机械使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及进行施工组织与管理所发生的全部费用的支出.如今，项目成本与过去构成框架略有不同,随着公司体制的改革与完善，我公司已走入施工总承包的经营方式，项目成本的划分也逐步细化完善。
见施工成本构成表。
与以往相比，项目上经常出现一些较难控制性支出费用，主要是地方上收费较多（如占地费、环卫清洁费、临建规划费等等)。
为此，项目其它直接费中新增加了地方费用一项。
因此，只有充分了解项目成本构成，才能更好控制项目成本支出.二、施工成本管理的任务1、施工成本的预测根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专业方法，对未来的成本水平及其可能发展的趋势做出科学的估计,在施工前对成本进行估算.通过成本预测在满足项目业主和本企业要求的前提下,选择成本底、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成工程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性,提高预见性。
因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目)的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。
2、施工成本计划以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
一般来说,一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
可以说，成本计划是目标成本的一种形式3、施工成本控制是指在施工过程中，对影响项目施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种形式，消除施工中的损失浪费现象。
施工成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节.施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制）和事后控制。
在项目的施工过程中,需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
施工成本控制程序如下成本控制程序图4、施工成本核算包括两个基本环节:一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。
施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本.施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。
施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象.施工成本核算的基本内容包括:●人工费核算；●材料费核算；●周转材料费核算;●结构件费核算；●机械使用费核算;●其他措施费核算；●分包工程成本核算；●间接费核算；●项目月度施工成本报告编制。
5、施工成本分析是在施工成本核算的基础上,对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中,主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较,了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素,检查成本计划的合理性,并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。
成本偏差的控制,分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施,加以纠正。
6、施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。
通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明,才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
施工成本考核是衡量成本降低的实际成果,也是对成本指标完成情况的总结和评价。
施工成本考核的工作内容包括：●企业对项目经理的考核；●项目经理对各部门及专业管理人员的考核;●项目管理效益的评价；●施工成本管理的奖罚。
7、施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的.成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。
成本计划实施则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。
成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
三、成本控制措施一）组织措施1、项目部建立成本管理组织机构：见附图2、项目部建立各岗位成本管理责任制2.1项目经理成本管理责任项目经理全面负责项目成本控制工作，是项目部成本控制的责任中心.2.2项目技术负责人成本管理责任1）根据招标文件、投标文件、合同文件和工程特点，对项目成本进行策划,编制成本计划和成本目标。
2）研究合同不确定项目和现场情况、工程特点，做好工程签证策划，增加工程收入。
3）及时反馈和研究工程变更的发生,做好索赔,保证工程收入。
4）组织编制合理的施工组织设计，合理安排施工、合理的布置施工现场，为正确施工、减少浪费创造条件。
5)严格控制项目人、才、机支出，每月汇总成本并进行分析，发现偏离情况，制定纠偏措施。
6）严格技术规范，确保工程质量、减少零修补、消灭工程质量事故，降低质量成本。
7）根据工程特点和设计要求，运用企业自身技术优势，采用实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术和经济相结合的道路，提高工作效率和经济效益。
8)确保严格执行安全操作规程，减少一般事故，杜绝重大伤亡和机械事故，确保安全生产。
2.3项目材料员成本管理责任1）严格按照采购计划的要求,做好材料进场验收:包括准确计量、核对规格型号、数量、质量要求、等级等，确保材料合格，避免材料不合格的返工,建立材料入库台账。
2）按照事故进度计划,及时组织材料的供应，保证工程项目顺利进行，防止因停工待料造成损失.3)在施工过程中，要严格按照限额领料的制度，控制材料消耗，建立材料领用记录。
4）在材料使用中认真做好材料的标识和防护，避免材料误用而造成浪费,防止因材料防护不当，造成损失。
5)在施工过程中，及时回收剩余材料，再利用。
6）租赁周转材料要及时回收、退场、节省租赁费用、提高利用率。
7）材料随进随用，合理安排材料储存，减少资金占用率。
8）严格控制材料的采购价格，广泛收集各种材料价格信息，采用招标采购、多家询价等方式确保采购低价材料.9）每月对材料消耗进行汇总分析，对超过限额领料的分析原因，制定措施.2.4项目机械员成本管理责任1）根据过程特点和施工方案合理选择机械的型号和数量。
2）根据施工进度安排，编制合理的机械设备进场计划，提高机械利用率，减少机械使用成本.3)加强设备的机械保养制度,确保设备运行良好。
4)对于租赁的设备，在租赁方式上根据施工特点和利用率，确定材料包月或包台班.5)加强设备的进场验收，对于油耗大、工作效率低的设备不予以采用. 6）做好设备运行台班和油耗的统计,确保准确.2。
5项目施工员成本管理责任1）做好施工现场的安排，合理调度机械，充分利用现场人员和设备，避免窝工和设备停滞增加成本。
2）严格对施工现场安全管理，杜绝各种伤害和安全事故，降低成本。
3）严格控制施工现场质量,杜绝返工而增加成本。
4）树立成本意识,严格控制施工现场人、材、机的浪费。
5）严格控制现场派工单数量,较少零工的支出。
2。
6项目安全员成本管理责任1)贯彻执行公司安全管理制度，落实安全操作规程，加强现场安全巡查，杜绝安全施工的发生。
2）加强安全防护用品的管理,做好现场防护用品的管理，检查佩带和使用情况，避免使用不当造成浪费，包括现场安全帽、安全带、配电箱、安全网等发放、领用、使用、管理、工程结束的回收等。
2。
7项目质检试验员成本管理责任1）做好日常检验和试验设备或工具的管理，包括保保管、使用等，避免设备损坏、丢失等造成浪费。
2）严格按照施工规范、验收标准等对各工序进行检查、验收，确保工程施工质量，避免返工造成成本增加。
3）试验人员结合试验室，不断优化施工各类配合比，降低材料的消耗节约成本。
建立试验台账，严格控制试验费用。
2。
8项目测量员成本管理责任1）做好现场测量设备的管理，避免设备丢失、损坏等造成浪费。
2）严格按照测量规范要求，做好现场测量，避免测量失误造成返工增加成本.2.9项目环保员成本管理责任1）结合项目实际和特点，编制切实科学的节能降耗措施，控制浪费，降低成本。
二)技术措施1、项目部开工前,对主要技术方案进行比较、论证，确定最佳施工工艺,从而降低工程成本。
2、项目部尽可能采用新材料、新技术、新工艺、新设备,节约能耗，提高机械化操作等。
3、加强质量管理，控制返工率各级质检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作.采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生,从而造成不必要的成本增加。
4、考虑季节施工对成本的影响，采取有效的季节性技术措施，做好应急措施的准备，将季节性对成本的影响降到最低。
5、结合项目特点,合理布置场地，降低材料库存和运输成本.6、结合施工方案，按照定额消耗量指标,控制实际人工、材料消耗量。
三）经济措施1、根据项目特点、工期要求，制定项目资金使用计划，严格控制资金使用。
2、各种费用控制2.1人工费控制：合理安排施工工序，严格控制零工.2。
2 材料费控制1）对材料用量控制：坚持按定额确定材料消耗，实现限额领料制度。
加强周转材料管理，延长周转次数。
2）对材料价格控制：进行生产行情调查,在保证质量前提下，货比三家，择优录取；其次合理组织运输,就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；另外需考虑资金的时间价值，减少资金的占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
