绩效管理课堂案例分析4

绩效管理——2个案例分析+4个小故事案例一：韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。

该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。

各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。

但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。

按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。

员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。

被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。

而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。

因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。

员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。

案例：绩效管理案例分析1. 背景介绍绩效管理是组织管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量、员工积极性和企业竞争优势等方面。

在现代企业管理中，绩效管理已成为企业必须重视的管理环节之一。

本文将以某企业的绩效管理实践为例，分析其绩效管理方案和实施效果，探讨企业如何进行有效的绩效管理。

2. 案例分析2.1 公司概况某企业是一家从事电子产品生产的公司，拥有1500名员工，年销售额达到10亿元以上。

从业务范围上分析，该企业主要生产家用电器及通讯设备，销售范围遍及全国各地。

2.2 绩效管理方案该企业认为，绩效管理工作的开展离不开一套完整的绩效管理方案。

因此，他们参考了多家企业的经验，设计了一套比较科学的绩效管理方案。

具体步骤如下：第一步：制定绩效目标公司针对不同岗位制定了相应的绩效目标，每位员工的绩效目标通过与上级领导沟通进行制定。

第二步：制定绩效考核指标公司根据员工的绩效目标，制定相应的绩效考核指标。

制定指标的过程中，不仅能够帮助员工知道应该去做什么，也能针对性地评价他们的表现。

第三步：制定评分标准公司规定了一套绩效评分标准，包括了等级定义和得分范围等内容。

该评分标准旨在激励员工提高绩效，同时也能过滤掉一些绩效较差的员工。

第四步：实施绩效考核公司定期对员工进行绩效考核，以便及时评价员工的工作表现，并给予相应的激励和奖励。

2.3 实施效果该企业经过多次实践，发现绩效管理方案的效果非常明显。

通过绩效目标的制定，员工能够清晰了解自己的工作重点，有的放矢地去干。

同时，指标的制定能够让员工了解自己的工作表现是否符合公司的要求，使得员工的工作更有针对性，能够更好地提高工作效率。

此外，制定评分标准和实施绩效考核对于企业来说也是非常重要的。

企业能够通过评分标准来鼓励员工提高绩效，同时对于那些绩效较差的员工，也会通过标准过滤掉他们。

此外，实施绩效考核也能够让员工清楚地知道自己在公司的绩效排名，从而激励自己在后续的工作中更加努力去推动自己的工作。

绩效管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于企业的成功至关重要。

有效的绩效管理可以帮助企业提高员工的工作效率和绩效，实现战略目标，增强竞争力。

下面我们将通过一个具体的案例来深入分析绩效管理的实践应用。

一、案例背景我们选取的是一家中型制造企业，名为_____公司。

该公司主要生产电子产品，拥有约 500 名员工。

在过去的几年里，公司的业绩增长缓慢，员工的工作积极性不高，管理层认为绩效管理体系存在问题，需要进行优化和改进。

二、绩效管理现状分析（一）目标设定不明确公司的战略目标未能有效地分解为部门和个人的具体目标，导致员工对工作重点和方向不清晰。

例如，销售部门的目标只是笼统地设定为“提高销售额”，但没有具体的销售增长指标和市场份额目标。

（二）绩效评估方法不合理绩效评估主要依赖上级的主观评价，缺乏客观的量化指标。

评估标准模糊不清，导致评估结果的公正性和准确性受到质疑。

而且，评估周期过长，为一年一次，无法及时反馈员工的工作表现，也不能及时给予激励和改进建议。

（三）绩效反馈和沟通不足上级与员工之间的绩效反馈和沟通非常有限。

员工往往在年底才知道自己的绩效评估结果，而对于工作中的优点和不足，缺乏及时的指导和改进建议。

这种情况导致员工无法明确自己的工作表现与公司期望之间的差距，也无法有效地改进工作。

（四）激励机制不完善绩效与薪酬的挂钩程度不高，优秀员工得不到足够的奖励，而绩效不佳的员工也没有受到应有的惩罚。

这使得员工缺乏努力工作的动力，认为干好干坏一个样。

三、绩效管理优化措施（一）明确目标设定运用平衡计分卡（BSC）工具，将公司的战略目标从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行分解，制定出具体、可衡量、可实现、相关联、有时限（SMART）的部门和个人目标。

例如，销售部门的目标可以设定为“在本年度内，将销售额提高 20%，市场份额扩大5%，客户满意度达到 90%以上”。

（二）改进绩效评估方法采用 360 度评估法，结合上级评价、同事评价、下属评价和自我评价，全面评估员工的绩效。

案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。

创业初期，降低本钱、提高销售额成为公司的总目标。

由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。

如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补缺乏，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人开展到现在的上百人。

随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高低，员工的士气也不高。

王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您答复以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。

案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

有必要。

有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反应，了解别人眼中的自己●员工能感受到鼓励●员工有了参与目标设定的时机●员工有了阐述观点和抱怨的时机●员工有了讨论自身开展及职业规划的时机●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己奉献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反应●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队方案及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改良、学习，学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，防止重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工奉献的认可，形成良好的组织气氛，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进展简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用标准的管理，引入绩效考评制度。

案例背景随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。

这就要求B电业局在管理模式和手段上要进行不断创新。

B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度。

但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。

同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。

通过调研分析得出，B电业局在人力资源管理方面存在的主要问题如下：绩效管理方面：一、绩效管理理念存在偏差。

B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。

可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高电业局绩效的目的。

二、绩效管理过程不完整。

B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深入分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。

三、考评结果运用不合理。

B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。

实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的学习，以期达到提升和改善绩效的目的等。

方面：一、薪酬激励功能缺失。

B电业局的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。

技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收入按一定比例确定。

绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。

同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。

2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。

同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。

但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。

另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。

再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。

案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。

要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。

同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。

针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。

薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。

改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。

白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。

人力资源绩效管理案例分析绩效管理是企业人力资源管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助企业提高绩效，实现组织目标。

本文将通过分析一个实际案例，探讨人力资源绩效管理的具体实践。

一、案例背景某互联网公司作为一家快速发展的初创企业，急需建立有效的绩效管理系统来推动组织发展和员工成长。

在公司快速扩张的过程中，其绩效管理体系逐渐暴露出以下问题：一是目标设定不明确，无法为员工提供明确的工作方向；二是绩效评估方式单一，无法全面评估员工的工作贡献；三是反馈机制薄弱，无法及时指导员工改进。

二、问题分析该公司的绩效管理问题主要有以下方面：1. 目标设定不明确：公司缺乏明确的目标设定和工作计划，导致员工不清楚自己的工作重点和目标，影响绩效的衡量和提升。

2. 绩效评估方式单一：公司只以销售业绩为唯一评估指标，忽视了其他方面的绩效表现，导致员工的潜力和其他能力无法得到充分发挥。

3. 反馈机制薄弱：公司对员工的工作表现反馈不及时，无法及时发现问题并指导员工改进，造成绩效难以提高。

三、解决方案为了解决上述问题，该公司采取了以下措施来改进人力资源绩效管理：1. 设立清晰的目标：公司制定了明确的目标和工作计划，并将其与员工的个人发展目标相结合，使员工清楚了解自己的工作重点。

2. 多维度评估：公司增加了其他绩效评估指标，如团队合作能力、创新能力等，以全面评估员工的绩效表现。

3. 及时反馈：公司建立了定期的绩效评估和反馈机制，领导定期与员工进行绩效面谈，及时发现问题并进行改进指导。

四、效果评估经过一段时间的实践，该公司的绩效管理得到了明显的改善：1. 目标明确：员工对工作目标有了清晰的认识，工作重点和方向更加明确，工作效率提高。

2. 绩效多样化：绩效评估指标的增加使得员工的各项能力得到了更全面的评估，员工能力得到更充分的发挥。

3. 反馈及时性：通过定期的绩效面谈，领导能及时发现问题并指导员工改进，员工发展得到更好的支持和指导。

绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设置目标、评估绩效和提供反馈，以实现组织目标的管理方法。

在绩效管理中，组织需要明确目标、制定绩效指标、评估绩效并采取相应措施来改进绩效。

以下是一个绩效管理的案例分析。

公司X是一家制造业企业，拥有500名员工。

由于对绩效管理的不重视，公司X面临着许多挑战，如员工的工作不稳定、绩效波动大、生产效率低下等问题。

为了解决这些问题，公司X决定实施绩效管理系统。

首先，公司X明确了目标，并制定了绩效指标。

目标是通过提高生产效率和员工满意度来加强竞争力。

为了实现这些目标，公司X制定了一些关键绩效指标，包括工作完成率、产品质量、员工满意度等等。

其次，公司X建立了一个绩效评估系统。

为了评估员工的绩效，公司X采用了360度评估和KPI评估相结合的方法。

通过360度评估，员工的绩效将由上级、同事和下属进行评估，以全面了解员工的表现。

同时，公司X还设置了关键绩效指标（KPI），并根据员工的实际表现对其进行评估。

然后，公司X为员工提供了绩效反馈和改进措施。

一旦评估完成，公司X将向员工提供绩效反馈，包括他们的优势和改进的领域。

此外，公司X还将提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效，并根据员工的绩效结果给予奖励。

最后，公司X定期审查和改进绩效管理系统。

公司X认识到绩效管理是一个持续改进的过程，因此定期对绩效管理系统进行审查和改进。

通过不断地学习和改进，公司X能够更好地应对挑战并提高绩效管理效果。

通过实施绩效管理系统，公司X取得了显著的改善效果。

员工的工作稳定性得到提高，绩效波动减少，生产效率和产品质量也得到了显著提升。

此外，员工的满意度也有所提高，他们感受到了公司对绩效的关注和认可，激发了他们的工作积极性和创造力。

绩效管理的实施不仅对公司X的发展有着重要意义，也为其他企业提供了有益的启示。

通过明确目标、制定绩效指标、评估绩效和提供反馈，可以推动组织的发展，提高员工绩效，实现持续改进。

然而，绩效管理并非一成不变的，需要不断地审查和改进，才能不断适应变化的环境和组织需求。

KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。

企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。

在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。

但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。

几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。

公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。

通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。

一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。

我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。

首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。

绩效考核：当代版“请君入瓮”-06-09“特大喜讯：今年评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团员工都收到了这条群发短信，杨志本人也收到了。

杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，她主持制定了集团绩效考核制度，规定：部门评议持续两年得分最低，部门经理要引咎辞职。

没想到，自己设计制度，第一种裁减人就是自己，真是当代版“请君入瓮”。

伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十近年，有着辉煌过去。

近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。

为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高品位人才，对公司进行当代化改造。

猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高品位人才模样，很难判断。

合法武松觉得无法取舍时候，见到了杨志，让她从鱼与熊掌困境中走了出来。

杨志是一家制造业外企行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对公司管理还是很有某些独特看法。

杨志以为，民营公司改造应当从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明军事化管理提高员工执行力，有了执行力就有了竞争力。

在所有候选人当中，武松最承认杨志，一是认同她为人，有观点、敢说话，其她候选人说话吞吞吐吐，没有明确观点，总是强调，“管理很复杂，如何调节要看详细状况”；二是认同杨志观点，由于武松本人下海之前是阳谷县森林公安局副局长，她坚信优良作风、铁普通纪律和过硬本领是公司法宝。

通过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。

天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，人们昂首不见低头见，得饶人处且饶人。

高调上任之后，杨志立即着手设计基于平衡计分卡绩效考核、360度评估和部门评议。

绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门甲级员工不能超过该部门总人数20%，同步每个部门丁级员工不能少于10%.依照考核成果，拉开奖金分派差距，依照20/80法则，80%奖金分派给甲级员工，20%奖金分派给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚办法勉励员工。