淮化集团OA选型实施案例

泛微OA集成SAP案例：全面打通数据流、审批流、业务流企业各基层部门对业务数据的填写、处理是否都按照规定严格执行？数据重复录入能否保证一致性？业务运营效率如何提高？泛微针对华伦化工上述业务需求，用OA系统收集、整理基础数据，做到与SAP数据实时同步，搭建了以“OA-SAP业务集成”为核心的高效协同办公平台。

（整体项目架构）一、华伦概况江苏华伦化工有限公司致力于健康、环保型溶剂及树脂的生产与开发，是国家重点高新技术企业，中国化工企业500强。

二、OA-SAP业务整合亮点1.物料/供应商主数据管理物料数据在OA流程中填写，部分业务数据可通过SAP实时读取，如物料类型、计量单位等，流程审批归档后，物料数据推送至SAP。

（主数据维护流程）2.销售管理华伦化工将客户分为基础、样品、成交这几个不同状态，销售要根据不同状态进行相对应的信息统计与维护。

1）基础客户通过OA“SAP客户主数据创建”流程，完成数据信息填写及领导审批；审批通过后推送信息至SAP，同时回写SAP客户编码至OA。

无需在SAP中录入、维护，有效提高运维效率，减少使用SAP账号维护带来的成本。

（主数据创建流程）2）样品客户销售与客户沟通后，如果需要进一步了解产品，这时可通过OA“SAP客户主数据变更”流程将客户更换为“样品客户”。

同时，可以在OA中出创建“免费样品寄送申请“流程，审批后，手动在SAP中创建发货单，并回填SAP订单号及发货单号至OA。

（样品寄送申请流程）3）成交客户订单一旦成交，客户状态可通过OA“SAP客户主数据变更”流程来完成，客户信息也会归档至SAP。

3.财务管理费用报销、付款流程在OA中创建与审批。

审批完成后，推送财务凭证信息至SAP，同时在SAP中生成财务凭证。

凭证创建成功后，会计凭证编号同步至OA。

（费用报销流程）4.采购管理-采购订单审批SAP中的采购订单通过OA流程进行审批，各审批节点状态实时同步至SAP，以保证两边系统数据一致。

1.1.1.1.1myapps|OBPM典型应用案例1.1.1.1.2OA典型应用案例案例一：亨氏中国OA系统客户背景亨氏调味品在全球140个国家年销售额高达25亿美元，仅亨氏番茄酱在全球的年销售量就达到6亿5千万瓶。

“亨氏就是番茄酱”享誉世界，在中国亨氏也成了婴儿营养食品的代名词。

目前亨氏在中国有近5000名员工，在广州，青岛，上海（杭州），成都和天津建有七个工厂。

需求与目标根据亨氏中国公司业务发展的需要，包括亨氏联合和亨氏青岛两家公司的婴儿食品和西式酱料等业务，多个业务部门之间急需一个支持办公自动化的工作流程软件，以实现大量的单据审批电子化管理，并提供灵活的在线审批功能。

特别是对市场部、销售部市场费用的在线申请、报销和监控的支持。

挑战与解决应用效果通过信息化管理提高效率、降低成本是企业寻求的永远目标。

此系统在亨氏新加坡、马来西亚、韩国和香港同步运行，实现了亨氏大中华区协同办公管理。

随着系统的成功实施，在以下方面已取得了显著的效果：1、系统的实施为亨氏中国公司在增强部门间的信息沟通与交流，提升企业协作水平，整合信息资源等方面作出了巨大贡献；2、各项单据的在线申请、审批，省却了很多流程，节省了大量的人力和时间，提升了工作效率，并为员工提供了诸如定时通知、提醒等辅助功能；3、通过业务流程的查看和控制，各项业务的进行状态一目了然，权责清晰；4、系统还为亨氏公司内部各项费用的监控和统筹安排等决策提供了支持；5、最重要的是，此系统使亨氏中国单据审批流程规范化，极大提升公司运行效率，增强竞争力。

案例二：美赞臣内部协同平台客户背景美赞臣公司创立之初就致力于研发创新婴幼儿配方奶粉，是美国市场最大的婴幼儿营养品公司，深受医生的推荐和和母亲的喜爱。

美赞臣公司在全球建立了36个生产基地，营养产品行销100多个国家和地区。

1993年7月，美赞臣进入了中国市场，于广州经济技术开发区成立中国区总部－美赞臣（广州）有限公司，公司占地面积六万平方米，投资总额3千万美元。

中辰机械应用协达办公自动化OA方案案例“选协同OA，中辰机械要选国内流程管理做得最好的”，这是复旦协达安徽地区核心代理微光科技的总经理陈先生，在接触中辰机械时，对方的选型负责人首先说的第一句话。

2005年底，在经过了半个月的紧张实施后，安徽中辰轻工机械有限公司的这位选型负责人终于舒心地笑了，因为全公司所有的行政业务流程，和部分财务、采购供应、客户销售等流程，全部在协达软件里畅通无误地流转。

用户需求，源自业务实践由中国轻工业机械总公司投资兴建，专业从事饮料、啤酒灌装机械设备设计开发与制造的安徽中辰轻工机械有限公司，位于安徽省合肥市国家级经济技术开发区，占地总面积近百亩，是专业从事饮料、啤酒灌装机械设备设计、开发与制造的酒饮装备行业龙头企业。

其加工能力、技术水平与产品质量在国内同行业均处于领先地位。

由于中辰内部人员众多、机构复杂，公司日常办公文件数量大、审批层次多。

请假、报销、出差、工作汇报、文件收发、资料传阅等等，这些繁杂的工作流程环节处理占据了中辰管理人员大部分的工作时间，使得工作效率受到极大影响。

以物资采购为例，由于涉及大量资金进出，公司采用的是层级审批制度，一个普通资金划拔申请，要经过多人审批才能生效。

这种审批制度，不但给相关领导加重负担，也造成了效率低下，责任不清等问题。

与此同时，随着企业规模的扩大，内部的行政流程、客户资源管理、人员配置等管理层面来上的问题日益凸现。

尤其是行政管理与业务管理的衔接存在的问题，成了阻碍企业发展的瓶颈。

以中辰的销售工作为例，其业务流程大致要经过合同评审、价格确定、合同会签、签订合同、多层审批等诸多环节。

过去，由于各个部门信息沟通没有统一的渠道，加上原有流程存在缺陷，使得以上各个环节之的传递时间大大加长，如果遇到临时更改合同等突发事件，企业内部反馈速度缓慢，造成了无法及时响应客户需要而延误商机等诸多问题。

解决方案，依托协同软件综合上述问题，如何实现企业内外部信息的畅快沟通，如何优化原有的业务流程，打造一个高效的协同管理环境，从而提高企业整体执行力，成了摆在中辰管理者面前的一个难题。

ISO质量管理体系289个审核案例〖案例001〗某四星级饭店有南、北两栋楼，南楼设施较北楼差些，房价也便宜些。

一天客人张先生住进南楼，因旅途劳累，不愿到餐厅就餐，于是打电话到餐厅要求送餐到客房。

但是餐厅值班员回答:“对不起，先生，南楼不提供送餐服务。

”张先生大为不满地问道:“既然是四星级饭店，即使南楼较便宜，也应该有送餐服务。

”值班员回答:“对不起，先生，这是本饭店的规定。

”案例分析:根据《旅游涉外饭店星级的划分及评定》(GB／T 14308——1997)的6.4.8条款的规定“v.有送餐菜单和饮料单，24h提供中西式早餐、正餐送餐服务。

……”虽然本标准是推荐性标准，但是饭店一旦采用即变成强制性的标准(因为饭店已经被评为四星级)，应该百分之百地执行标准的规定。

因此饭店规定对南楼不提供送餐服务就违反了国家标准的规定，应立即更改。

本案违反了标准“1.1总则”的“b)通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。

”及“5.1管理承诺”的“a)向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性；”的规定。

〖案例002〗某公司生产系列高压硅堆，据总经理说他们生产的都是定型产品，因此没有设计开发的工作。

审核员在现场审核时看到一位技术员正在对某种新型高压硅堆进行测试，审核员问:“这是定型产品吗?”技术员回答:“这是我们刚刚由外单位引进的新产品，目前正在工艺调整阶段。

”审核员问:“对于工艺的转化你们做了哪些工作?”技术员答:“由于该类型产品我们从来没有生产过，而且还要增加一些新的设备，加上没有这方面的经验，我们在工艺科的指导下已反复做了十几遍试验了，估计最近就可取得成功。

”审核员要求查看这方面有关的技术资料，例如产品的立项、策划、工艺转化的记录等等，技术员说:“我们没有把设计开发纳入质量管理体系，因此这方面的记录很不规范。

”审核员问公司经理:“为什么不把设计开发纳入质量管理体系控制?”经理回答:“听说标准对技术开发的控制要求很麻烦，因此我们就不纳入管理了。

首钢集团OA选型实施案例项目背景21世纪头20年是我国经济发展重要战略机遇期，首钢紧紧抓住机遇，围绕发展战略，历经“苦干三年，打好四个基础”，系统实施国务院批复的首钢搬迁调整方案，实现了首钢新的历史性发展。

几年艰辛、几年拼搏创造的成果在2007年得到了体现。

随着企业规模的扩大和技术力量的提高，为了更有效的利用现有资源，提高部门协作效率，节约人力物力，增强核心竞争力，首钢焦化厂对于企业管理有了更高的要求。

通过市场调研，同行比较以及对自身现状的分析，首钢焦化厂领导决定进行信息化改造。

系统选型强烈的需求让集团领导感觉到信息化建设势在必行。

可是目前国内很多企业在信息化建设中折翼的实例让领导心有余悸，不到40%的软件实施成功率让他们在信息化建设的路上毫无信心。

在这种情况下，集团技术部经理齐工开始小心翼翼的对各家软件厂商进行前期的信息采集，但是国内的办公自动化软件厂商众多，选择哪一家的产品也成为难题，一个星期五的上午，万户网络王海波副总裁拜访了集团技术部的齐工，面对齐工的种种疑问，王总针对首钢集团的现状给出了详细的企业信息化建设进程：1、在集团现有管理模式下，信息化建设应该从简单的，容易成功的软件开始实施，并借此打开整个集团信息化建设的大门。

2、必须是平台化的产品，因为此次软件实施是企业信息化建设的基石，如果采购了非平台化产品，基础不牢固，企业后续的信息化建设就无法持续跟进，让企业陷入进退两难，这也是为什么众多企业信息化建设失败的主要原因之一。

3、软件供应商应该有足够的企业信息化建设经验、完善的实施体系、360度的全维服务模式让集团轻松完成第一次的信息化建设。

4、软件的扩展能力必须强大，因为后续集团规模的扩张，业务需求的不断升级都将是严格的挑战。

王总的一番话很好的解答了齐工的各种疑问，也让齐工坚定了与万户合作的信念，对集团信息化建设的破冰之旅胸有成竹。

解决方案基于对首钢焦化厂的需求分析，采用万户公司的ezOFFICE协同办公产品为用户搭建办公自动化管理系统。

安徽江淮汽车供给链管理工程实施案例管理资料安徽江淮汽车股份成立于1999年9月30日，成功在国内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一，集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。

瑞风商务车工程xx年开工，xx年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该工程无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。

国内汽车行业的竞争非常剧烈，企业要持续高速开展，离不开信息化的支撑。

江淮汽车在信息化建设方面走的比拟早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过CAD、MRPII、ERP等信息化工程，全面实现从产品开发到经营的信息化。

xx年底，商务车公司启动了ERP工程，也取得了非常好的应用效果，但是随的开展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。

随着公司业务的不断开展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供给商有关的信息快速传递，减少供给链上的信息延迟，获得更快的反响速度，成了不得不面对的问题。

仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速开展的需要，为此开始将目光转向供给链管理，希望以e化采购的方式实现供给商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供给体系的优化，打造高效的供给链体系，共同应对未来的挑战。

工程从7月14日启动，在双方工程成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供给商绩效评估在内的四个子系统。

工程实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。

第一阶段的交流平台相比照拟简单，目的让供给商养成了通过系统交互信息的习惯。

交流平台的启用，给内部和供给商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外最新的生产、质量等信息，供给商能够向相关部门反响各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。

中化集团信息化应用案例来源: SAP中国中化集团是中国国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司，中国中化集团运行以SAP R/3为核心软件构架的信息系统，在1999年成功上线。

系统上线后，为公司管理水平的提升提供了有力的信息平台。

但伴随着公司业务的不断发展，业务流程错综复杂，在SAP R/3中的有许多信息是孤立分散存在，不能有效地为企业决策提供整合地信息。

中化集团需要选择一个功能强大高效的数据仓库产品帮助企业进行数据抽取和整合。

选择SAP BW 产品，完善企业信息平台面对这些挑战，中化集团在市场上寻找了相关的数据库解决方案。

公司要求这一数据库解决方案首先要保证给决策者提供一个高质量，高集成的信息分析工具；其次要能够提供有效的分析报表工具，不仅仅针对高层管理人员，同时帮助业务操作部门对业务进行监控；再次要能够降低数据分析的时间，提高分析效率，降低应用系统的负载；此外该解决方案应该能够灵活的融入其原有的以SAP R/3为基础的系统平台中。

在选择过程中中化集团感到，SAP的mySAP商务智能的组件SAP BW(业务信息仓库)，具有强大的数据仓库功能，可以进行数据的抽取，建模，在线数据及图形化分析，同时支持WEB 展示分析功能。

另外最重要的一点，SAP BW 可以和SAP R/3 产品无缝集成，能够平滑的融入SAP R/3 的信息平台，保证了数据抽取、分析及数据源应用系统的效率。

同时在以往成功实施SAP R/3的过程中中化集团已经从中切实感受到SAP 解决方案为企业带来的效率与效益，也深深体味到以往项目实施过程中SAP 咨询顾问的专业知识和技术背景的雄厚。

因此，中化集团选择了SAP BW作为完善企业信息平台促进企业进步的数据仓库解决方案，并选择SAP 中国咨询部进行项目的实施。

科学的方法使实施更为顺畅SAP中国咨询部业务咨询人员具有专业的知识背景，在为众多行业实施SAP 项目中积累了大量丰富的实战经验，同时在以往的中化SAP项目实施中也已经博得了客户的赞誉。

供应商选择与管理案例分析案例背景：公司是一家制造业企业，主要生产电子产品。

为了降低采购成本和提高供应链的效率，该公司决定进行供应商选择与管理的优化。

在供应商选择阶段，该公司采用了多种方法。

首先，公司拟定了一系列的评估指标，包括供应商的成本水平、产品质量、交货周期、技术能力等。

然后，公司邀请了三家潜在的供应商参与投标，并对其进行了全面的评估和分析。

最终，公司选择了一家综合评价最高的供应商。

供应商管理：为了提高供应商的绩效，公司采用了多种供应商管理策略。

首先，公司与供应商签订了合同，明确了双方的权责义务和服务水平要求。

其次，公司进行了定期的供应商绩效评估，评估指标包括交货准时率、产品质量、服务响应时间等。

对于绩效较差的供应商，公司采取了相应的改进措施，例如提供培训和技术支持。

此外，公司还与供应商保持紧密的沟通和合作，共同解决供应链中的问题。

根据以上案例分析，供应商选择与管理的关键因素主要包括以下几点：1.评估指标的合理性：评估指标应考虑到公司的采购需求和具体情况，确保对供应商进行全面和公正的评估。

2.供应商的稳定性和可靠性：供应商应具有稳定的生产能力和供应能力，能够按时交货并提供可靠的产品质量。

3.合同管理：签订合同可以明确供应商的责任和义务，降低合作风险，并保障双方的权益。

4.绩效评估和改进：定期对供应商进行绩效评估，并采取相应的改进措施，提高供应商的绩效。

5.沟通和合作：与供应商保持紧密的沟通和合作，共同解决供应链中的问题，提高供应链的效率。

基于以上案例分析，供应商选择与管理的策略主要包括以下几点：1.制定明确的评估指标：根据公司的采购需求，制定明确的评估指标，确保对供应商进行全面和公正的评估。

2.多方面选择供应商：邀请多家潜在供应商参与投标，并进行全面的评估和分析，综合考虑供应商的成本水平、产品质量、交货周期、技术能力等因素，选择综合评价最高的供应商。

3.签订合同并管理：与供应商签订明确的合同，明确双方的权责义务和服务水平要求，通过合同管理提高供应商的绩效。

中国石化南京地区区域联合采购实施策略近年来，“联合采购”这种商业模式逐渐为国内企业所熟知。

根据企业当前所面临的问题，中国石化南京地区实施区域联合采购。

中国石化南京地区联合采购的实施主要依赖于以下几个方面：1.联合采购中物资描述统一2.联合采购物资编码的统一联合采购、统一编码工作，有助于促进中国石化物资编码工作的规范化，使有限的采购资金发挥较大的经济效益3.联合采购中信息共享正确选择信息共享模式：第三方模式建立有效的信息共享激励机制，实现利润合理分配，兼顾石化企业和供应商的整体效用建立信息共享应用平台4.联合采购机制的确立关环节的质保要求相同，需要相同的物资，所以在管理环节企业间进行联合采购，合并同类物资的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低；由于在采购及相也进行联合，统一归总相关工作，由各企业共同供应利用供应商资源，采用VMI模式，提高运营效率；共同运输，器材单位重量运费率与单次运输总量成反比，合并小批量运输使单次运量加大，低运输费率计费，减少运输费用支出；共同仓储，各企业库存资源共享，器材统一调拨，减少器材、面积占用。

联合采购的实施，解决了以下问题：采购政策不统一，出现重复采购、采购效率低采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投入大幅度增加。

企业自备库存，而且缺乏企业间的库存资源信息的沟通和交流，使通用物资在各企业内部重复储备，各企业的库存量居高不下，沉淀和积压的物资日益增多。

不断改进和开发新的产品，提高供应物资的技术含量大量集中采购，降低采购价格实施VMI服务简化精致采购部门设施，减少管理成本和固定资产的投入中石化的南京区域联合采购的优势主要表现在采购环节、管理环节、仓储环节、运输环节。

具有以下优势：1）在采购谈判中提高议价能力2）降低采购费用，避免重复采购3）保持企业统一形象，实施整体营销活动4）提高采购效率和运营效率5）共同配送，共同运输，使单次运量加大，低运输费率计费，减少运输费用支出6）共同仓储，减少备用物资的积压、资金的占用7）共同管理，各企业分摊费用，降低成本8）规范采购行为。

伊利集团OA选型实施案例伊利集团将“鹰的新生”作为企业的座右铭，着力打造鹰的个人，雁的团队。

那么如何在乳制品行业竞争日趋激烈的今天，优化管理、整合资源、提高每一位员工工作效率；建立学习型、创新型企业；从而提升企业核心竞争力，让雄鹰翱翔在广阔的蓝天？客户简介内蒙古伊利实业集团股份有限公司是目前中国规模最大、产品线最健全的乳业领军者，也是唯一一家同时符合奥运及世博标准、先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。

2010年6月，伊利集团品牌价值逼近300亿元，轻松摘得了中国乳企品牌价值的“七连冠”。

荷兰合作银行发布报告显示，在过去5年传统乳制品企业年均收入增长率只有2%－3%，而伊利年均收入增长率高达24%，借助奥运会和世博会上的精彩表现，中国伊利集团跻身世界乳制品行业第一阵营，逼近国际乳业十强。

信息孤岛导致对协同OA的渴求伊利集团体系庞大共有1000多个组织，且地域分散，分布在全国20多个省市。

领导经常要去全国各地的分公司视察工作，各种审批经常产生滞后，从而导致信息传递不畅、资料共享困难，企业信息孤岛现象严重。

另外，伊利集团已拥有多套现代化的业务管理系统，如供应链系统、档案系统、人力资源系统、财务系统等，集团领导希望能够将多套系统在协同办公平台上进行有效的整合，实现真正的办公协同和软件协调。

而在此基础上，伊利集团已历经3次OA升级换代，所以在这次系统选型上极为慎重。

通过全国范围内的竞标，层层筛选，经过详细的考察和论证，万户网络以其专业度高、灵活性强和易用性好等特点受到了伊利的垂青，最终万户网络的ezOFFICE协同办公平台被伊利选中。

万户网络ezOFFICE写入伊利信息化历史经过深入详细的需求调研分析，结合伊利集团企业管理的特点，万户网络设计的ezOFFIC系统通过信息管理、工作流程、公文管理、领导办公、短信平台、即时通信工具、邮件系统等模块轻松解决了伊利集团目前急需解决的诸多问题。

一、构建企业内部的知识体系伊利集团在系统建设之前，有自己的信息发布平台，但对全集团的信息，各个事业部的信息和各部门内部的信息共享无法实现，以往都是通过外网邮件进行传递和共享，存在信息发送不及时，共享性差和查阅不方便、受空间限制等缺点。