中国人寿保险公司人力资源管理
第3章中国人寿保险公司人力资源管理现状分析
3．1人力资源现状
中国人寿保险有限公司，是根据国务院批准的中国人民保险公司机构体
制改革方案，于1996年7月23日正式成立的，主要经营人寿保险、意外伤
害保险、健康保险等业务，承接了原中国人寿保险公司的全部人身保险单责任，注册资金15亿元人民币，总部设在北京，隶属于中国人民保险(集团)公司，系国有独资的全国商业性寿险公司。1999年，公司正式更名为中国人寿
保险公司，实行一级法人，自主经营。2002年，被美国《财富》杂志评选为
度全球500强企业，成为我国内地第一家进入全球500强的保险公司，同时
被《欧洲货币》杂志评为亚洲最好的保险公司。2003年，中国人寿成功进行
了股份制改造，成立了中国人寿保险集团公司，寿险股份公司在美国、香港
同步上市。公司业务发展迅猛，2005年，公司实现保费收入约2000亿人民币，同比增长约20％多，占据国内寿险市场60％以上的市场份额。
随着中国保险市场的飞速发展，中国人寿保险公司员工规模上迅速扩张。
截至2006年底，在编员工共约6万多人，聘用营销人员近65万名。与1999 年的在职员工4万多人，营销人员18万人相比较，在职员工人数增幅50％多，营销人员人数增幅300％多。
人力资源作为保险业的第一资源。人力资源结构对于保险业和中国人寿
保险公司的发展，都具有战略性的影响。近年来，中国人寿保险公司市场拓
展迅速，在质的方面和量的方面都对其人力资源提出了更高的要求，人力资
源的数量和结构直接制约着中国人寿保险公司的快速发展。为保障中国人寿
保险公司的健康发展，必须对其人力资源状况进行分析，了解其人力资源结构。基于数据的可取的性，本节主要从学历、年龄和专业等三个方面来了解
中国人寿保险公司的人力资源现状。
3 1 1学历结构
在中国人寿保险公司的员工队伍中，具有博士学历的员工共20名，占总
体的O。03％；具有硕上学历的员工432名，占总体的0 66％；具有本科学历
的员工9774名，占总体的14 98％；具有专科学历的员工27515名，占总体的42 18％；中专以下学历的员工27491名，占总体的42 15％，具体如图
31所示：
由图3 1可知：在中国人寿保险公司的员I，队伍中，整体素质还比较低，
中专以下学历的员工占到了整体的42 14％，这些员工对知识经济和网络经济时代日益变化的保险市场显得难以适应，对各种新型的投资型保险产品缺乏专业化的理解，不但造成高技术含量的新险种销售困难，同时也难以满足客户投资理财的多样化需求，这些也将制约中困人寿保险公司的发展。
3 1 2年龄结构
受可获得数据的限制，暂无法对中国人寿保险公司员工的工龄结构进行
分析，由于年龄结构可以在一定程度上大致反映工龄结构，因此。在借助现有的统计数据的基础上，对中国人寿保险公司员工的年龄结构进行分析，了解公司员工的技能和经验积累情况。具体如图3．2所示：
由图3．2可知：与在中国保险市场的国外或是合资保险公司相比，中国
人寿保险公司员工的平均年龄普遍偏高，人均年龄约为38 37岁[45j究其原因可以发现，由于中国人寿保险公司是计划经济转制的保险企业，虽然员T
转为聘任制，但单位依然管理其人事档案，这部分员丁主要分布在经营管理和专业技术岗位，稳定性较强．拥有一支相当规模的熟悉国内市场的保险人才队伍是中国人寿保险公司巨夫的人力资源财富。
3 1 3职称及专业结构
在中国人寿保险公司中，具有高级职称的员工1338人，占总体的2 05％；具有中级职称的员工12967人，占总体比例的19 88％；具有初级职称的员工16535人，占总体比例的25 35％，具体如图3.3所示：
由图3 3和3．4可知：中国人寿保险公司的员工队伍中，人才结构不台理，人才总量过剩与结构性短缺的现象并存，高绂职称的高层次人才比重偏低，精算、金融保险、法律、信息技术等高素质人才所占比重偏低，人才结构性短缺导致了中国人寿保险公司从业员工的专业技能、素质不能与其人力资源需求有效对接匹配，难以适应与支持公司的持续健康发展。
3 2人力资源管理现状
在了解中国人寿保险公司人力资源状况的；譬础h，对公司的人力管理情
况进行分析，主要从招聘、培训、考核和激励等四个方面来分析。
3 2 1招聘现状
中国人寿保险公司对员工的招碍主要有以F几种形式：
1．校园招聘
设有保险专业的综合型大学，是中国人寿保险公司可以依托的理想伙伴。
高校里有保险理论方面的专业教师，有各类的藏书，有完善的教学设备；更重要的是，高校专业设置规范，可以承担公司必需的相关培训。同时，中国人寿保险公司下属还有成都保险学校和保险职、止学院，可以按照公司的人才需要，培养所需的紧缺人才，保持：奎司人力资源的良性发展。
2阳部自荐
中国人寿保险公司很多的内勤岗位都是日内部员工自荐填充而来的，因
此，内部自荐也是公司较大的招聘来源。
内部自荐有很多优点。①可以使员工岗位得到变迁，能力得到比较全面
的锻炼，不容易出现岗位疲劳，因而，工作的积极性和绩效都会得到提高；
②内部自荐可以使员工感受到公司对其能力的认同，提高其对公司的忠诚度，有助于员工在工作中做长远的考虑；③公司员：比较新近外部员工更了解企业的具体情况，因此，其对新岗位适应所需要的训练和指导都比较少；④公司对内部员工的能力掌握比较全面，因此，提拔内部员工，选人的失误率要比其他方式低的多。
3．猎头公司
猎头公司主要是为中国人寿保险公司推荐或招聘高级主管或高级技术人
员，猎头公司作为一种独立的招聘渠道，可以为中国人寿保险公司的决策层在选择高级人才方面节省很多精力和时间。
4．广告招聘
广告招聘对中国人寿保险公司来说，是补充各种工作岗位较为普遍的一
种方式。它不仅可以起到宣传公司的目的，还能节省公司的招聘成本，通过传统或是网络媒体，使空缺岗位信息迅速发布，能及时满足公司的用人需求。3．2．2培训现状
中国人寿保险公司对员工的培训主要分两个系列。一是由公司教育培训
部负责的在编员工教育培训系列；二是由个人保险业务部负责的代理人培训
系列。中国人寿保险公司对员工的培训形式主要有三种：
1．短期培训
该培训主要是针对公司管理或业务中出现的问题，或者是新的险种、新
知识、新技术的推广和应用而开展。学习时间较短，一般不超过30天，主要
优点是解决了投资少而收益高，易于组织，学用结合，时效性强。从中国人
寿保险公司的培训实践看，大量的、广泛的人才培养，主要依靠短期培训。
短期培训根据具体情况可以分为：岗位资格培训、适应性培训和新员工培训。
2．学历培训
该培训主要是针对在职员工，特别是管理人员和业务骨干开展，以解决这部分员工的学历层次，全面提高综合素质为目的的教育形式。学习时间较
长，主要优点是能使公司管理层和业务核心系统的掌握保险相关知识，能在
未来的发展过程中独当一面。目前公司利用下属的保险职业学院、社会上的
一些著名高校，开办了MBA、本科、专科教育。学历培训主要有：脱产、函
授和网络教育等三种教育方式。
3．定向培养
该培训主要是针对企业管理和业务的需求，有计划地选送基础好、有培
养前途的骨干员工到大专院校进行短期的脱产学习。学习时间较长，主要优
点是能及时将员工的经验与理论相结合，使员工在比较短的时间内完成知识
的更新，提高其素质。目前，中国人寿保险公司与清华大学等国内著名高校
合作，举办一年期、半年期和三个月的MBA课程学习班，对系统内部的省、
地市级分公司经理人员进行培养。一些基层公司也可以根据自己需要，临时
选派员工到公司下属的保险职业学院选修一些：【作中急需的课程。
3．2．3激励现状
目前，中国人寿保险公司对员工的激励主要采用薪酬激励为主，员工的
薪酬主要由4部分组成，分别是基础工资、绩效工资、奖金和福利。其薪酬
计算公式为：
员工薪酬=基础工资+绩效工资+奖金+福利
1．基础工资
中国人寿保险公司企业改制后，取消了行政事业单位编制，按照企业建
制将员工划分为经理、副经理、主管、协管、主办、协办六个层级，现行的
基础工资主要是指在以上六个层级相对应的岗位基础上，确定基本工资和等
级工资。基本工资主要是根据员工从业年限、学历、职称等因素确定。等级
工资是由所处的岗位层级确定。基础工资=基本工资+岗位等级工资。
2．绩效工资
绩效工资主要指员工根据绩效管理，履行和完成岗位任务情况。绩效工
资仍主要由等级工资来确定。基层公司的绩效：资没有按照岗位性质确定，完全按照业务发展情况进行发放，如采没有完成任务则绩效工资就可麓被扣
除。而在分公司机关，绩效工资往往不论业务发展如何均正常发放，起不到
续效激励的作用。
3．奖金
员工的奖金项隧主要包括：胃度任务完成奖、季度奖、半年奖、年终奖、
劳动竞赛奖、分片包干奖等。奖金的发放主要根据当期公司经营业绩和目标
贲任的完成情况，并由总经理确定发放总额。对于个人发放标准仍由等级工
资确定。在某些分公司奖金的发放方面，人为因素较大，且仅与员工的职级
相联系，并不是完全按照员工的贡献确定。
4．福利
员工福利项目主要有：养老保险费、医疗保险费、住房公积金、劳动保
护费、电话使用费、交通补助费、公司负担的物业管理费以及重大节日工会
发放的各种实物性福利。
3．2．4考核现状
中国入寿保险公司的绩效考核主要有试用考核、平时考核和年度考核三
种，考核内容包括各项业务发展指标完成情况、险种效益情况、赔付率、员
工工作量、工作态度、领导能力、匿队合作精神、党风廉政情况等方面。
1．试用考核
员工在试用期闻(6个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，
壤具《中国人寿保险公司试用人员考核表》，报经分公司总经理核准后，方能
正式雇用。
2．平时考核
各级主管对于所属员工就其品行、学识、经验、能力、工作效率、勤惰
等情况，随时做出严格公正的考核。凡有特殊功过者，应随时报请奖惩。同
时，人力资源部应将员工考勤奖惩随时记录，以便办理年度考绩。
3。定度考核
员工在年末填写《中国人寿保险公司员工岗位考核及年度考评表》，据实反映本年度履行岗位职责的有关情况，申明取得的成绩，查找存在的不足，
填写完毕后交由直接主管或部门经理审核评定。主管对下属员工岗位职责履
行情况加以审定，对照岗位说明书要求对员工工作职责履行情况给予客观评
价，并记录在考核表内，作为考绩评分依据。
3．3人力资源管理存在的问题
通过以上对中国人寿保险公司人力资源和管理情况的分析，可以发现其
人力资源管理过程中存在的问题，主要包括人力资源结构矛盾突出、人力资
源流动速度过快、人力资源培训缺乏规划、人力资源激励欠缺竞争、人力资
源考核过于模糊、人才成长文化环境缺位等六个问题。
3．3．1人力资源结构矛盾突出
中国人寿保险公司人力资源存在总量过剩与结构性短缺并存的现象，一
方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方
面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与
人员富余的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场
化，减员分流渠道不畅。
．
从中国人寿保险公司员工队伍的分析情况看，目前，其员工队伍整体素
质不高，人才匮乏，复合性人才更是短缺。中专以下学历的从业人员约27491
人，约占整体队伍比例42．14％，初级职称人员约27491人，约占从业人数的
54％，在结构上明显不合理，急需的人才很少，熟悉业务的全面人才也不多，
复合性人才就更为缺乏，有设计能力、能开发出适应国内保险市场竞争的新
技术、新产品等企业核心竞争力的拔尖技术人才，具有精算职称和国际保险
法律知识的优秀人才更是微之甚微。与其他行业相比，保险业是一个高风险
行业，需要高层次的人才经营，这些人才不仅要思维敏捷、头脑清晰，而且
在掌握本专业知识的基础上涉猎其他学科知识，即具有复合的知识结构。保
险行业对外语、计算机、网络知识和法律等方面的知识应用非常广泛，而我
国目前这种集多学科知识于一体的复合型人才非常缺乏，很多一线员工不懂
这些相关知识，知识结构单一。知识的匮乏将是中国人寿保险公司与国外金
融机构竞争时的一大弱点。
3．3．2人力资源管理层级过多
一个成功的组织架构，从职能设计、管理幅度、权力架构以及组织形式
实现控制到协调与创造的功能，都依赖于优秀的组织架构设计，这也是企业
成功的基石。所以构建成功的人力资源体系要从构建组织架构再设计开始，
否则任何人力资源管理体系都是空中楼阁。
中国人寿保险公司人力资源管理组织设计缺乏科学性，主要表现在：在
公司的管理分工中，相关分管领导管理幅度过大，导致分管领导在相关专业
上业务水平较低，指导力度不够，同时，管理者及部门的职责没有清晰地界定，部门之间缺乏沟通合作，存在“隧道视野"，造成所有决策都由公司领导决定，具体工作由基层工作人员完成，部门领导只扮演二传手的角色，汇报
路线长，决策效率低下的局面，部门间缺乏协作，职能交叉，部门功能耦合，导致工作中遇到困难互相推诿。具体的管理组织架构如图3．5所示：
3．3．3人力资源流动速度过快
中国人寿保险公司人力资源管理存在流动率过高，人才流失成本过大的
问题。由二F保险市场竞争的不断加剧，为满足市场对人才的巨大需求，“挖角成为一种使用人才的捷径。近年来，中国人寿保险公司一些关键部门和岗位
上出现了大量的或恶性的挖角，扰乱了公司正常的运营秩序，抬高了公司人力资源成本，对公司构建人力资源核心竞争力造成了负面的影响。
从中国人寿保险公司员工队伍的流动情况看，工作1年的员工中流失率
达70％，员工的总体流失率达70％多m】。由于中国人寿保险公司人才流失成本主要包括人才交替成本、专有人才流失、人：才风险成本、企业信誉损失成本和企业文化蜕变成本。如此高的员工流失率，使得中国人寿保险公司饱受人才流动率过高带来的人才流失成本提升之苦。
3．3．4人力资源培训缺乏规划
员工培训是系统工程，是一项专业性很强的工作，其工作范围的全局性、
工作视野的超前性、工作内容的连续性和工作形式的多样性等特点，对企业培训组织的规范化、系统化和科学化保证提出了高层次的要求，这也是检验组织对员工培训重视程度的主要标志。
中国人寿保险公司的人力资源管理存在培训管理混乱，缺乏规划性和系
统性的问题。传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入的“重物轻人"的陈旧思想观念，对公司部分经营者仍有很深的影响。他们
认为教育投入是一种高投入低产出的负效投资，或者是一种消费性投资，因而对教育投入的经济效益所具有的高效性、持续性等特点认识不够，对市场竞争的实质是人才竞争的道理还不很清楚。
中国人寿保险公司培训组织机构比较混乱，一个公司中存在两种培训组
织结构模式，使员工教育培训缺乏统一管理，在实施中难以协调。从实施运作情况看，总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行有力的指导和调控，由于缺少上级的支持，各家省级分公司培训发展程度不一，步调很难一致。各培训中心也缺乏相应的政策扶持，发展速度较慢，一些培训中心实质上只能起到一个招待所的作用。培训内容也缺乏系统性、针对性和目的性，不具有战略导向，没有与员工的个人职业生涯形成有机结合，造成培训多为应急的现象，对员工职业生涯影响不大，既不利于员工个人的长远发展，也阻碍了公司竞争实力的提高。
3．3．5人力资源激励缺乏竞争
中国人寿保险公司的人力资源管理存在薪酬激励机制僵化，结构设计不
合理，激励措施缺乏灵活性。现行的薪酬制度与经营绩效不能完全挂钩，不
利于促进保险企业管理水平的提高，更不利于调动员工积极性。
中国人寿保险公司的激励机制中还存在平均主义思想、激励指标过于短
期化和空泛化。在分公司机关，绩效工资往往不论业务发展如何均正常发放，奖金的发放方面，人为因素也较大，且仅与员：的职级相联系，并不是完全按照员工的贡献确定。这种薪酬分配制度忽略了岗位差异，不论价值和贡献大小，进而挫伤了那些从事复杂技术工作员工的积极性；员工岗位工资以绝对数表示，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异；薪酬分配中专业技术职务级别的工资上升空间过小，工资分配只体现部门的工作绩效，难以与员工个人的工作实绩挂钩，没有考虑不同层次的员工对激励措施的敏感度。
此外，除了对员工进行薪酬激励外，公司对员工的精神激励还处于非常
简单的初级阶段，仅仅是传统的通报表扬等形式，精神激励形式过于单调，同时，在对员工的个人成长培养方面，缺少比较系统的职业生涯规划。3．3．6人力资源考核过于模糊
中国人寿保险公司的人力资源管理存在缺乏定量、定性相结合的绩效评
价标准和风险评估体系的问题。对员工的考核还保留有传统的“德能勤绩"
考核做法，评价过于主观，员工不能完全了解!业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值也比较模糊，在操作上仍有感情的因素。
对中国人寿保险公司人力资源的绩效考核，通过调查有56．7％的员工认
为年度绩效考核可有可无，另有18．2％的员工认为可以取消年度绩效考核。造成这种状况的直接原因是一方面业绩考核没有指导原则、没有针对性，另一方面又在执行过程中流于形式，存在走过场的现象。目前，绩效考核存在的主要问题有：考核的观念未转变，把绩效考核理解成对员工的评价，成为员工的工资发放和晋升的依据，而忽视了绩效考核的本身目的在于提高员工的个人绩效水平；没有突出区分不同职级岗位与类别的员工考核标准，考评指标缺少关键业绩指标，过于抽象，难以定量评价，不能体现保险企业的经营特点，更没有体现对防范和化解金融风险贡献的评价；考核标准制定不明确，没有进行标准的职位分析，没有统一规范各类岗位名称，缺乏科学的考核办法和依据；考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位，流于形式的绩效评价无法准确与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也无法准确提出员工工作技
能、工作态度开发培训的方案，难以起到“奖优罚劣”的激励作用，偏离了保险企业的经营目标。
3．3．7人才成长文化环境缺位
中国人寿保险公司人才成长环境中存在欠缺现代性、国际性、协作性、
效率、创新与自信特质的问题。相对落后的人力资本经营理念，在一定程度
上窒息了员工的创新精神，成为开发人力资源的障碍，人才成长缺乏必要的
成长环境。
在对中国人寿保险公司企业文化的调查中，44．4％的员工对公司的长远
发展目标不了解，对公司的经营理念和价值观念不了解的比例分别为55．5％和70．3％1471，通过调查发现在人文环境上中国人寿保险公司存在的主要问题有没有形成统一的价值观体系；基层公司缺乏充满个性的亚文化；企业文化
教育、实施力度不够。严酷的市场竞争，使得中国人寿保险公司对建立规范
的现代企业制度，构建合理的企业文化系统提出了迫切的需求
第4章中国人寿保险公司人力资源管理体系重构
通过对中国人寿保险公司人力资源管理中相关问题的分析，可以发现这
些存在的问题背后，还存在很多深层的诱因。具体说来，这些深层的影响因
素归结起来主要体现在人力资源管理组织机构、培训体系、激励体系、考核
体系和文化体系等几个方面，这几个方面存在的结构、制度和文化等的弊病，已经严重的影响了中国人寿保险公司的人力资源管理，制约了公司的可持续
发展和核心竞争力的增强。本章尝试对中国人寿保险公司人力资源管理体系
进行重新构建，具体主要从人力资源管理的组织架构、培训体系、激励机制
和考核体系等四个方面来进行，从而实现公司的跨越式发展。
4．1人力资源管理组织架构重构
要对中国人寿保险公司的组织架构进行构建，首先要确定组织架构构建
的依据，使得公司的人力资源管理能够适应公司的治理结构，并在人力资源
管理中真正有效可行。
4．1．1组织架构重构的原则
中国人寿保险公司组织架构重构必须遵循一些原则：
1．实质重于形式原则
法律规定是影响公司组织架构设计的外生变量，良好的法律制度不但不
会制约商业决策的自由，相反却能保护经营者的利益，因此，公司在规划未来管理架构的方向时，应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要考虑对象，建立实质性的管理架构，以此为主导，将管理架构融入法律环境中，保证实质和形式的一致性。
2．稳定与灵活相结合的原则
组织机构要相对稳定，不宜多变，但也要有一定的灵活性，对重大变化
有应对能力。在其不适应公司的发展情况或是保险整体市场经营环境的情况下，就应进行适应性调整，所以中国人寿保险公司的管理层面不应过分拘泥于已有的形式，应当以整体治理架构的完整、有效为唯一的准则。
3．分工协作原则
组织机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多头指挥，
同时，领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。公司组织架构的划分、设置、运作必须以公司的战略为导向，以提高公司的整体管理效率为目标。
4．1．2组织架构重构
基于以上组织架构重构的原则，结合中国人寿保险公司人力资源管理中
存在的问题，围绕公司的发展战略，对公司的组织架构进行了调整。具体如图4．1所示：
少部门之间的耦合，考虑到精算在公司发展中的重要地位，单独将其剥离出来，将信息技术与电子商务统一管理，解决了部门之间衔接不一致的问题，同时，将相近的业务统一合并，实现了专家式的领导管理，能更好的发挥领导的决策职能。
4。2人力资源管理培训体系重构
中国人寿保险公司应当立足于公司实际，根据市场发展的需要，结合公
司战略目标，形成有效的培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造良好的环境，为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量潜在人才的迅速成长提供更多机会。
4。2。1培训体系重构的思想
通过上文的分析发现，中国人寿保险公司员工职业化程度较低，特别是
雷企监特色的传统文化对员工从业心态的影响一时还难以改交，因此，当{l笤企业人力资源管理的主要任务，不是从外部引进更多更好的人才来取代现有的员工，燕是必须逶过内部挖潜，依靠现有员工能力的提升来实现公司入力资源的结构优化。
培训体系重掏必须贯彻能力培训的指导思想，以能力发展为导向的培训
体系是根据员工的素质模型，在分析不同层级员工培训需求的基础上，针对不同部门及浅位的人员制定的总体培训方案。在培训体系设计中，对各类员工培训内容的规划，应以公司战略方针为指导，依据职位说明书的要求，按照相应的素质模型，评估该类员工在实际工终中的培训需求，按照员工知识、技能和态度以及自我发展等方面，确定其不同阶段需要参加的培训课程。
4。2。2培训体系重构
中国人寿保险公司人力资源管理中培训体系的建设主要是依据公司的任
职资格体系。根据公镯的组织结构，将各种工臻岗位划分为不同的职务类剐、职务种类以及职务层次。根据公司发展战略和核心竞争力培养的需要，不同的职位被赋予相应的职业能力要求——即任聪资格，通过规范、配套的岗位说明书，明确各个岗位的任职条件、工作职赏和工作规范，并将其作为配备人员、实施培训的基本依据。通过任职资格体系将中国人寿保险公司的培训工作与员工的个人生涯发展规划联系起来，关注员工成长的全过程，有利于更好的激励员工为公司服务。中国人寿保险公司培训体系的任职资格系统总体设计如表41所示㈣：
层面的员工，该职层的培训主要采取在职培训的方式，各级主管根据自身的情况随机施教，通过不断研究学习本职技能，以求精进。
2．管理中坚层培训
该职层由7-9级的地市分公司总经理(副总经理)、省分公司营销部总经
理(副总经理)，主要涉及管理、执行、发展规划、人力资源、稽核审计、纪检监察、党务工会、后勤保障、精算、业务管理、个险、团险、中介、健康险、计划财务、资金运用、信息技术和营销等层面的员工，该职层的培训主要采取学历培训的方式，全面提高管理层的综合素质，使公司管理层能够掌握保险相关知识，能在未来的发展过程中独当一面。
3．管理骨干层培训
该职层由4-6级的县支公司经理(副经理)、地市分公司营销部总经理(副
总经理)，主要涉及执行、后勤保障、精算、业务管理、个险、团险、中介、健康险、计划财务、资金运用、信息技术、客户服务和营销等层面的员工，该职层的培训主要采取定向专业培训，根据业务需要，挑选优秀干部到各职业培训机构接受专业训练。回公司后将学习内容如何应用到工作上提出书面报告并开课讲授，使本公司同事共享其利，或邀请专家学者来本公司进行系列专题演讲，以增进其本职学术技能，以便完成任务。
4．业务基础层培训
该职层由1．3级的基础层员工组成，员工通过统一的考核评估可以晋升
更高的职务等级，主要涉及后勤保障、业务管理、计划财务、客户服务和营销等层面的员工，该职层的培训主要采取短期培训，了解业务特点、作业规定及工作要求的说明，并指定有经验的专业人员来辅导作业。
4．3人力资源管理激励机制重构
激励机制的构建就是为实现其公司经营目标，根据其成员的个人需要，
制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。
4．3．1激励机制重构的原则
激励机制目的是实现中国人寿保险公司、客户、员工利益最大化。而要
实现这一目的，就必须充分调动各职层员工的积极性和创造性，满足员工的物质需求和精神需求，激发俺们的工作主动性，从而实现公司利益最大化。为保证激励机制的有效运行，构建的新激励机制应遵行以下原则：
1．激励性原剜
激励作用原则就是强调在设计薪酬时充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬
的激励效果。这就涉及到薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之闻的
比例关系，在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大豹激励效果。在设计薪酬时，针对不同的部fj、不同的地域、不网的业务撬
模支付给不同的对象，保证在公司内部备类、各级职务的薪酬、待遇水准上，适娄拉开差距，真正体现按贡献分配的原则，实现薪酮的激励效果，从而提高员工的工作积极性。
2。经济性覆则
薪酬设计的经济性原则强调设计薪酬时必须考虑中国人寿保险公司自身
发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，公司创造的各项费用扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，能够支付起所有员工的
薪酬；从长期来看，企韭在支付所有员工的薪酬，及补偿所用菲人工费用和成本后，要有盈余，坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度，人均平均收入增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度，合理控制人力资源成本。3．体现员工价值原则
对于中国人寿保险公司入力资源管理必须要处理好三个关系，即人力资
源管理与公司发展战略之间的关系，公司发展与员工发展之间的关系和员工创造与员工待遇之间的关系。因此，在设计薪酬时，以充分体现员工的价值为原则，使员工的发展与公司的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。
4．公平性原则
公平性是企业管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响企业
员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。亚当斯的公平理论强调，企业在设计薪酬时要体现公平原则。一是横向公平，即公司所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的：二是纵向公平，即设计薪酬时考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。中国入寿保险公司的员工长期受平均主义“大锅饭力思想的影响，主观上对于公司内部合理的收入差距也十分敏感，极易引发不平感。因此，在制定激励性报酬时，应尽量保证各项制度、政策透明、公开，让员工了解和监督各项政策与制度的制定和管理，并充分利用工会的职能，使员工积极参与政策的制定和修改，提高公司的民主性和透明度，这样员工对激励方案更容易接受，不平感就会显著降低。
4．3．2激励机制重构
针对目前中国人寿保险公司各分公司薪酬激励机制自成体系、各自为政
的现状，公司必须建立统一的薪酬激励体系，实现全系统薪酬激励管理的规范化、制度化。同时按照逐级管理的原则，建立有效的管控和监督、制约机制。如图4．2所示：
中国人寿保险公司的激励机制主要从薪酬激励、精神激励和长期激励等
三个方面对公司的激励机制从总体上进行了设计，使得整个激励机制变得统一协调，对公司的发展能起到促进作用。
1．薪酬激励
不同的岗位设定不同的岗位工资，同时提出所在岗位对应的工作目标，
对开发新客户，促使公司保费或利润增加者，其绩效工资要相应提高；对服务满十年的员工，考绩优良，未曾旷工或无记过以上处分者或对公司有特殊贡献者，要给予奖励。
2．精神激励
在开展薪酬激励的同时，还要展开相应精神激励。对提出合理化建议经
采纳施行且富有成效者要给予晋升；对节约费用有成效者或遇有灾难勇于负责、处置适当者要给予嘉奖：对检举违规或损害公司利益行为者或维护公司重大利益，避免重大损失者给予记功。在授予优秀员工“先进工作者"、“年度优秀员工”、“优秀共产党员"、“五四青年”等荣誉称号时，避免员工
轮流做庄，流于形式，或是部门领导一言堂，选定哪位直接报给人力资源部门。在评选“先进工作者"、“年度优秀员工"人数时虽然规定不超过各分
公司员工的10％，物质奖励也要规定一个具体、统一而又有吸引力的方案，避免有的分公司奖励过高或是有的分公司奖励过低。
3．长期激励
①职业生涯规划。在薪酬和精神激励的同时，还要根据不同岗位，不同
员工的特点，为员工量身打造相应的职业生涯规划，使得员工能在岗位的变迁过程中，实现自己人生的目标。具体包括：注重领导和规划，形成多层次、多职能的职业生涯规划体系，要从公司实际出发，制定明确、全面、切合实际的员工职业生涯规划大纲和分期计划，对员工职业生涯规划的内容、方式、标准做出规定；充分贯彻全程职业生涯规划的观念，制定员工职业生涯规划的大纲，明确员工职业生涯发展的目标、内容、方式和计划安排，将职业生涯规划贯彻到整个员工工作期间的日常活动中；加强职业规划辅导，应借鉴国外的做法，让员工可以选择到一些机构或研究场所进行实习锻炼，为将来的职业生涯发展作认识和行动上的准备。通过职业生涯设计，可以使培训部门深入了解员工的培训需求、兴趣、愿望，从而有目的地制订培训策略，激发员工的上进心，变“要我学’’为“我要学"。人力资源部门和培训管理人员应当针对员工的不同特点，对其职业计划的制订提供专业的意见，指导帮助员工清楚地认识自己的最佳发展方向，通过专业的培养计划的制订，可以使
培训事半功倍。
②股权激励计划。为使中高层管理者和关键岗位员工队伍长期持久稳定，
防止集体性跳槽，工作有更好的积极性和主动性，股权和期权就显得尤为重
要了。这里所指的关键岗位人员是指对公司经营有较大影响的中层管理人员
和核心专业技术人员(从事精算、核保、信息技术、财务管理等中级以上专
业技术人员)。如中国平安的员工持股计划有效地将公司利益与员工利益捆绑
起来，员工在为企业长期作贡献的同时，也分享企业成长带来的利益，形成
了促进企业发展与实现员工价值的双赢局面。按照最早的员工持股计划，再
加上3年限售期，平安员工最长持股时间在20年以上，要拥有成为百万富翁的机会，大部分员工需在平安工作10年以上，这就极好的稳定了员工的队伍。中国人寿也要及时制定出适合自己的股权激励计划。
4．4人力资源管理绩效考核体系重构
4．4．1绩效考核体系重构的原则
1．科学性原则
从工作实际出发，设置科学的考核项目和考核指标，明确考核内容和考
核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上，实施分类量化考核，区别对象，实施不同的考核办法，以分类量化考核的方式考核业绩，以多方
评价的方式考核综合素质。在时效上，尽量缩短考核周期，实施动态考核，
提高时效性。
2．量化原则
人力资源的开发和管理需要按相关规定去规范自身的行为和组织内群体
和个人的行为，并对组织、群体和个人的绩效做出评估，以达到反馈和控制
的目的。只有在组织对个人绩效做出公正的鉴定和评估，才能为部门内部升
迁和薪酬制度的有效运行提供保障，升迁制度和薪酬制度的激励作用才能得
以发挥，有利于调动员工的积极性，从而达到有效的人力资源开发和管理。
传统的人力资源绩效考核过于模糊，主观性较大，对员工的考核缺乏公正性，迫切需要对相关的绩效考核指标进行量化。
绩效量化考核是就某一工作岗位职责分解量化为一系列具体工作指标，
实施考核结果的具体指标集合就是个人业绩。其先进性在于，其考核的依据
看得见、摸得着，客观存在，考核结果让每个被考核者比较客观、全面地展
现在大家面前，被考核者认可，考核者和公众服气。建立绩效量化考核体系是一项浩繁的工作，须要对岗位进行科学分类，确定量化指标，并定期进行考核。量化考核内容可以按照管理、技术、展!止、劳务岗等分别确定不同量化指标。
3．差异化原则
差异化原则是统一的指标体系，各分公司的发展目标必须与公司总体目
标相一致，兼顾考核的公平性和可比性，采用统一的考核指标。针对不同类别分公司当前业务发展的现状及对该类公司发展方向的定位，分别设置不同指标权重，体现分类指导。
4．4．2绩效考核体系重构
绩效考核的有效性直接关系到绩效考核的质量，最大限度地激发管理者
的主观能动性是绩效考核的关键。公司绩效考核体系重构思路是：采取差异化的考核政策，首先将各公司根据市场、规模进行分类，赋予不同类别公司差异化的指标权重，然后进行绩效评分和绩效评级，最后制定奖惩方案。1．确定差异化指标权重
(1)根据表4．2分类标准将各公司市场分成甲、乙、丙丁四类。
人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然
连锁药房门店人力资源管理 任何一家企业的组成, 人才是重要的因素。人才的竞争是确保企业持续、健康发展的原动力, 人才是企业获得持续竞争力的基础。中国的零售连锁药店发展到今天, 对人才的需求尤其是对基层专业型人才(如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员)的需求量很大, 而长期以来连锁药店人员基本待遇和工资水平偏低的现状, 导致人才的频繁流动和跳槽。这样无疑增加了连锁药房的人力成本, 同时由于卖场内没有明显的活力, 使得在顾客服务方面大打折扣。其实, 做好连锁药房的人力资源的管理是一个极其重要的课题。 一．人员配置 一般而言, 一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意( custom er satisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能; 主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军; 三级店主要起着销售和拦截功能[ 1]。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。门店的大小规模不一, 所设人员也不一样。比如, 只有3名以下店员的门店, 可以不设店经理,直接设店经理助理即可, 此时药师就是这个店的核心, 这样的药师在管理方面也应该有一定的专长; 而在店员人数超过20人的店, 则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店, 店经理和店经理助理
应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如, 店经理在人员管理方面具有较强的能力, 店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗, 连锁药店的经营性调整不可避免, 这时人员也会适当变动, 调整时要稳定员工的心态, 避免员工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合, 使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。 在连锁药店的经营过程中, 存在着如何运用鱼和渔的问题。对经营不景气的门店,有的总店采取派出救火员的工作方法! ! ! 安排个别能力突出的人员在门店间来回救急,使这些救火员没有安全感。而且这种工作方法常常是按倒葫芦浮起瓢,起不到应有的效果,对公司、对员工都没有好的作用。我们认为,要实现门店整体水平的提高, 不仅要对落后门店授以鱼,安排得力人员去救火,更要着重在授渔上下功夫,加强人员培训,提高整体能力,把授鱼和授渔很好地结合起来。 二．人员培训 从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看, 中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店,从战略发展的角度,把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面:企业文化的培训;专业知识的培训;服务理念和销售技巧的培训。 企业文化培训
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物
在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。 将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、 民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。 二、国内企业几种人力资源管理模式 在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管
企业人力资源管理调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在2010年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查;通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：此次共发放人力资源工作问卷(a卷)共66份，按全体管理人员比例的77%进行调查;一线职工调查问卷表(b卷)共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40%。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。(详细情况表附后) 1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主
要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑?并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。 、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。 、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。 1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，“愿干就干，不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了
黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者：骆文淋 专业班级：工商管理200802班 学号： 200816240219 指导老师：王庆 二○一二年五月
目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)
4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)
目录 前言 (1) 1.目的 (5) 2.适用范围 (5) 3. 名词解释 (5) 4. 作业流程 (6) 5. 作业内容 (7) 6. 附件 (95)
前言 本手册主要从企业人力资源管理的视角，介绍了人力资源管理的基本理论和可操作方法，内容涉及企业组织机构职能及各岗位职责、人员招聘、人力资源信息管理、薪酬管理、福利管理、考核管理、相关制度及人力资源相关测评。 本手册介绍了XXX公司的人力资源部的运作实务。为使加盟商对人力资源部运作方面的工作具有更直接的了解，特提供部分市场部相关的管理表格，以供实际应用。 本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。 本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。 本手册属于XXX特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项，“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。 未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。 1.手册的说明 特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。这是一种长期互动互惠关系，需要双方的承诺和付出，才能取得成功。因此，加盟商和特许人首先应确立一个共同目标，在发展业务过程中双方应精诚合作，取长补短，齐心协力地为此目标作出贡献。只有这样，“XXX”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。 为了取得更高的成效，在经营业务的过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“XXX”所规定的营业程序、经营手法及市场策略；彻底了解特许人的远景与目标，同心协力，朝共同的利益努力。 作为“XXX”特许经营体系中的一员并不容易，在运营的过程中，此“手册”与加盟商手册是非常珍贵的指导手册。它包含许多有关XXX总部的总体思想与管理方法，以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。如果正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，职业道德及专业水准得以保持。 2.手册的使用： 此手册为XXX公司无形资产的一种，受知识产权法保护，特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。 XXX特许经营总部为了达致“XXX”特许经营体系正常运作的要求，可将此手册当作“业务运作备忘录”。经常查阅及了解所应遵守的规定，将有助提高管理成效。在日常管理中碰到难题，本手册也将提供珍贵意见供参考。
企业人力资源管理现状调查 第一部分：企业基本情况 1、贵公司名称： 2、贵公司所在地： 3、贵公司性质： 4、贵公司所属行业： 5、贵公司是否已上市？ 6、贵公司2013 年销售额： 7、贵公司资产总额： 第二部分：企业人力资源制度建设情况 8、贵公司有无员工手册？是否认真遵守？ A、有，认真遵守； B、有，没有认真遵守；C正在建立；D、拟建；E、无 9、贵公司有无与企业发展战略相结合的人力资源规划？是否遵照规划实施？ A、有，按规划实施； 10、B、有，实施不力；C正在建立；D、拟建；E、无贵公司有无明文的岗位管理办法？是否按办法执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按办法执行； 11、贵公司有无明文的人员招聘录用制度？是否按制度执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行； 12、贵公司有无明文的劳动合同管理制度？是否按制度执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行； 13、贵公司有无成文的定期考核制度？是否按制度执行？
B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行; 14、贵公司有无新员工岗前培训或新员工见习制度？是否按制度执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行; 15、贵公司有无明文发布的培训制度？是否按制度执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行; 16、贵公司有无明文发布的奖惩制度？是否按制度执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行; 17、贵公司有无明文发布的薪酬制度？是否按制度执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行; 18、贵公司有无明文的职业安全与劳动保护制度？是否按制度执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行; 19、贵公司有无职工社会保障制度？是否按制度执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行; 20、贵公司有无干部竞聘上岗制度？是否按制度执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行; 21、有无后备干部管理办法？是否按办法执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按办法执行; 22、贵公司有无员工职业生涯发展计划？是否按计划执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按计划执行; 23、贵公司有无员工合理化建议制度？是否按制度执行？ B、有，执行不力； C、正在建立； D、拟建； E、无A、有，按制度执行;
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形
零售企业的人力资源管理 谈到人力资源管理战略，还是要从业务战略说起。人力资源管理战略也是为业务战略服务的。但有些企业似乎步入了一个误区：因人制定战略，由人才决定企业的战略，即首先考虑有什么样的人才可用，而不是考虑应该向什么样的业务去发展。我就听说过这样一件事：有一家零售企业因为同行竞争对手的北京区总经理前来应聘，觉得这个人选非常满意，所以就为了录用他，提前两年进入北京地区开店。这样做看来是不当的，对各个地区的进入和发展应该是水到渠成，该什么时候进入这个市场，就在什么时候进入，不能让发展战略为一个人才所左右，因人设岗而失败的例子不在少数。 然而，虽然业务战略决定人力资源管理战略，但在实施业务战略的时候又确实需要人力资源先行。如果一家零售企业已经确定了进入某地区的业务战略，那么在实施的时候，需要先启动人力资源管理战略，也就是说要寻找和培养合适的人才。人力资源战略先行，包括好的招聘战略、薪酬战略、培训战略等等。 一、人力资源管理战略的基本原则 零售企业的特点是劳动力相对密集，尤其是大型的连锁零售企业，分散在全国各地，人力资源管理的任务就很繁重，也相当繁琐。因此，对这类零售企业的人力资源管理，我想强调两项基本原则：“逐级授权”和“跨级管理”。“逐级授权”指的是对下一级的业务主管、部门主管进行授权，使其直接拥有人力资源的所有权力。如果不能做到“逐级授权”，就没有办法对庞大的零售企业团队实施高度集中式的管理。以百安居为例，英国翠丰集团对百安居（中国）就是逐级授权，百安居（中国）能够独立招聘其副总裁、区域总经理等等；百安居（中国）则对下属的管理大区、营运区区域总经理实行逐级授权，他们可以招聘各自的商店总经理；同样，区域总经理对商店总经理也是逐级授权，商店总经理可以招聘其店长、副店长等等。当然，实行“逐级授权”应该是说到做到，十足兑现，不能随意将授予下级的权力再收回来。国内有不少企业有逐级授权，但在执行过程中并没有完全实施。 在“逐级授权”之后，还有一条“跨级管理”。两者并不矛盾，同等重要。“跨级管理”就是要向上一级直接汇报其所授予的所有权力，同时要得到跨一级的管理层的监管。比如百安居招聘中国区的副总裁，我们有招聘权，而翠丰集团要参与面试并拥有否决权。同样，百安居（中国）在授权区域总经理招聘商店总经理的同时，在录用时还需得到中国总部的确认。“跨级管理”中很重要的一点是需要明确只跨一级。“逐级”指的是往下授一级，而“跨级”指的是跨一级。所以说，如果你想向我推荐一个普通的店员，那么我没有办法录用他，因为我要跨很多级去管理，就不符合跨一级的规定；而你要是向我推荐一个副总裁，那属于我的管理范围。但是国内一些企业有时会跨了很多级去实施管理，这就会打乱人力资源的管理体制，不利于明确职责。对企业领导来说，应该记住只能跨一级实施人力资源管理。 鉴于人力资源管理的对象是“人”，有很大的差异性、动态性，因此，要强调做好规划，即重视人力资源战略的计划性；其次是要做到责、权、利的高度统一。 二、人力资源管理规划 人力资源管理的整体规划，基本包括这样一个循环（见图1）：
企业人力资源管理调查 报告 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
中国企业人力资源管理调查报告 ——岗位管理现状 内容摘要：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。 关键词：企业人力资源管理岗位管理应用 现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点——岗位的管理上。以岗位分析为核心的岗位管理是现代企业人力资源管理的一项重要的基础工作，反映一个企业管理的规范化水平。 一、我国企业当前岗位管理的总体状况 我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。在调查的1883 家企业中，92%的企业认识到通过岗位分析加强岗位规范化管理的重要性，其中，%的企业做过岗位分析，%的企业正在做或准备做岗位分析。这表明，我国企业通过岗位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度的一致性。但仅有%的企业做过岗位分析，企业岗位管理规范化水平仍比较低。 绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。调查显示，在进行岗位分析前，%的企业对自身组织结构都进行了调整，其中，进行局部调整的企业占%，调整较大的企业占%，没进行调整的企业仅占%。有%的企业通过岗位分析对人员进行了调整，其中，人员调整大的企业仅占%；人员局部调整的企业占%；另有%的企业没有进行人员调整。这表明，大多数企业在岗位分析之后进行了人员调整，但调整幅度主要以小范围局部调整为主。 企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业进行岗位分析的结果主要应用于考核的占%、招聘的占%、薪酬设计的占%、人员岗位调整的占%；而应用于培训和职业生涯规划的仅占%和%，比例较低。 企业对岗位分析在人力资源管理中作用的认同感高度一致。87%的企业认为岗位分析对企业人力资源管理工作发挥了比较大的作用，其中，%的企业认为作用非常大，%的企业认为作用很大，%的企业认为作用较大。另有%的企业认为有一点作用，仅%的企业认为没有发挥作用。 二、不同地区企业岗位管理状况 西部地区企业岗位管理水平规范化明显低于东中部地区企业。东部地区做过岗位分析的企业比例最高，为%；中部其次，为%；西部较低，为47%。西部地区企业组织结构调整幅度和人员调整幅度最大。西部地区企业组织结构调整大的比例最高，为%；东部地区其次，为%；中部地区最低，为%。从企业人员调整情况看，西部地区企业人员调整幅度最大，人员调整大的企业占15%；而东部地区企业进行人员调整的比例最小，有%的企业没有进行人员调整。企业组织结构和人员调整幅度大， 反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变。 不同地区企业岗位分析结果应用稍有差别。东部地区企业岗位分析结果主要应用领域是考核、招
企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员
中小企业人力资源管理中存在的问题及对策 一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位 人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源开发计划，具体就是进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。 人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能已经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展是极其重要的。 中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99％。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75％的城镇就业机会。但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大，加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28％。从而不难发现，在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。长城企业战略研究所[1]． 二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题 我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。 我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。
最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精 品 文 档 下 载 【本页是封面，下载后可以删除!】
企业人力资源调查表 一、企业文化 1、企业愿景、使命、价值观 1）、是否有企业愿景、使命、价值观是□否□ 2）、如果有，实施现状是： 一年以上□刚启动□筹备中□无□ 3）、如果有，则 企业愿景是： 企业使命是： 企业价值观是： 二、组织架构图 1、是否有现阶段组织架构图？是□否□ 2、现阶段组织架构合理度（可多选）： 1）、架构合理，各项业务流程简洁、清晰，部门间责权利划分明确，各项任务在规定时间内有条不紊的运行。是□否□ 2）、常规性工作执行较顺畅，出现的新业务、新产品的内部流程上有不顺畅现象
发生，可能需要调整组织架构图以进一步实现新功能。是□否□3）、内部工作流程较复杂，时常有工作衔接不足，扯皮现象发生。有□无□3、是否有五年规划组织架构图？是□否□ 是否有请列出目前组织架构的工作难题与改进希望： 注：以上内容，如有，请务必以附件形式一并发送 三、工作分析（职位说明书/部门职责说明） 1、是否有职位说明书？是□否□ 2、在贵企业中，是否由于各部门职责不清发生工作协调不畅的现象？ □经常发生□发生较多□一般□发生较少□几乎不发生 请列出目前工作分析方面的难题与改进希望： 注：以上内容，如有，请务必以附件形式一并发送 四、薪酬 1、是否有薪酬方案？是□否□ 2、工资标准的制定依据是否建立在岗位价值评估之上？是□否□ 3、工资构成包括（如果所有岗位工资构成一样，则写一条）： 如：岗位类别：工资构成： 1）、岗位类别：工资构成： 2）、岗位类别：工资构成： 3）、岗位类别：工资构成： 4）、岗位类别：工资构成： 5）、岗位类别：工资构成： 6）、岗位类别：工资构成：
Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 关于公司人力资源管理现状的 调查报告
编号：FS-DY-20320 关于公司人力资源管理现状的调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下： 一、调查问卷情况： 此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问
题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后） 二、目前存在的主要问题及原因： （一）人力资源管理工作方面： 1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。 3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成
解析：我国零售企业人力资源管理问题 在我国，零售业真正的发展是从20世纪80年代初开始的，在这之前中国只有柜台式商场这种简单的零售业态。而在西方超市、连锁店已经有70多年的历史了。不过到今天，经过短短20年的时间，我国的零售企业已基本完成了与国际的接轨，出现了专卖场、超市、购物中心、仓储式商店、便利店等多种零售业态。我国加入wto后使越来越多的国外零售商取得在中国开店的资格。跨国零售企业(如沃尔玛、家乐福、易初莲花、特易购等)的进入不仅对我国零售业市场带来较大的冲击和压力，也使我国传统零售业的经营理念和管理方式面临着一场深刻的变革与挑战。在这些现代管理理论与模式中，现代人力资源管理是其中重要的内容之一。现代零售业的人力资源管理绝不仅是传统的人事管理变换了叫法，而是一种能够通过强化不断支持企业经营活动而对零售企业的赢利、店内表现的改善及实现其他经营目标做出贡献的有效手段。零售业的人力资源管理涉及人员的招聘、甄选、培训以及在与零售商的组织结构和战略组合相吻合的基础上进行的人力资源的开发与管理。 由于零售业人力资源环境的特殊性，导致零售业人力资源管理的特殊性，致使零售业的人力资源管理具有很大的挑战性。在我国的零售企业的人力资源管理中，存在着很多有待我们去解决的问题，只有解决了零售业的人力资源管理问题，才有可能是我们的零售企业持续健康的发展。 本文对目前零售业人力资源管理环境的特殊性及当前我国的零
售业人力资源管理的问题进行分析，并提出相关的措施，希望我们的企业管理人员能够正视问题，加以改进。零售业是一个快速发展的行业，零售业的健康发展对于促进经济增长和提供大量的就业机会都有重要的意义。通过提高零售业的人力资源管理水平，促进我国零售业健康可持续发展，在与世界零售巨头的近身搏斗中成长崛起，成就中国的零售巨头。 2 零售业人力资源管理环境的特殊性 2.1零售业人力资源环境的特殊性 零售商面对的是独特的人力资源环境，其特殊之处在于非熟练员工多、工作时间长、员工显现率高、兼职员工多、顾客需求多种多样。这些因素往往使员工的雇用、安置和监管过程复杂化。 2.1.1大量非熟练员工的存在 一般零售商的大部分员工,诸如收银员、打包员、理货员及一些销售人员等，经常在雇用之初是工作经验很少或没有工作经验的员工。随着经营规模的扩大，这些非熟练员工的数量也将增加。尤其是对那些年龄在20左右的雇员来说，零售业的“职位”是他们第一份“真正的“工作”。零售业之所以吸引人，是因为人们可以在离家较近的地方找到工作，而且零售职位对教育、培训和技能的要求都较低。此外，一些职位的低工资也导致雇用非熟练员工。这样的结果是员工离职率高和表现不佳、迟到、旷工。 2.1.2零售业的工作时间通常都比较长 在我国一般是从上午8：00至晚上20:00，周六周日照常营业，
企业人力资源管理的调查报告 导语：随着我国经济的快速发展，我国企业管理水平 得到提升，人力资源管理就是其中的一个重要方面。以下 是小编为大家分享的企业人力资源管理的调查报告，欢迎 借鉴！ 为了解企业人力资源管理状况，增加社会实践经验， 近期我对泰峰房地产经纪有限企业人力资源管理状况进行 了调查，调查采取咨询、看资料与人交谈的方式进行。现 调查结束，经梳理归纳，有关调查情况报告如下：本次调查对象为泰峰房地产经纪有限企业，该企业地处市静 安区江宁路518号，主要经营房地产中介，有员工近50名，注册资金为1000万元人民币。泰峰房地产经纪有限企业自XX年成立以来，始终坚持“诚信为本，承诺是金；规范服务，共创效益”的原则，为客户提供质优价平的房地产产品，使得经纪业务蓬勃发展，取得了较好的经营效益，在 社会上具有良好声誉。 本次主要是调查泰峰房地产经纪有限企业人力资源管 理状况，通过实地查看、交流座谈、看资料的方式，该企 业在人力资源管理上有以下四方面特点： 泰峰房地产经纪有限企业不大，员工不多，但十分重 视用工管理，着重做好三方面工作：一是把好员工入口关，在新员工招聘中，把好学历关、技能关，通过考试、面试
筛选应聘人员，做到择优录取。二是抓好新聘员工培训，凡是新聘员工都要进行岗前培训和入职培训，一个月培训满，经考核，政治思想和业务技能合格，才能正式上岗工作。三是按才使用，根据员工的基本技能、兴趣与特长安排不同的工作岗位，尽量发挥员工的特长，使员工能够做好工作，最大限度发挥人力资源优势。 泰峰房地产经纪有限企业加强人工成本管理，有效控制员工总量，做到不浪费人力资源。一是建立岗位目标成本责任制，员工承担什么工作，拿什么工资。管理、后勤岗位拿基本工资和奖金，营销岗位拿保底工资和提成，根据年初制定的效益指标，制定成本控制总额，自上而下层层分解各项具体指标，落实到每一个岗位。二是对人工成本实行目标管理，以企业人工总成本为目标，落实到所有的岗位，明确责任，使每个员工工资收入与实际工作成果挂钩。 泰峰房地产经纪有限企业为鼓励员工积极工作，取得良好经营业绩，充分运用激励。一是薪酬激励。该企业把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务，比如营销员工多做业务多拿提成，管理、后勤员工努力工作，提高企业整体效益，多拿奖金。二是精神激励。泰峰房地产经纪有限企业对员工做
班级: ______________ 学号: 姓名: ______________ 连锁企业人力资源管理模拟试卷（一） （完卷时间：120分钟） 连锁流通管理专业 2004 级 题号一二三四五总分 得分 一、单项选择题（每题1分，共10分） 1、劳动合同可以规定试用期，但最长不得超过（） A．1年B．3个月C．2年D．6个月 2、最近B大学分房排队，年轻的骨干教师想法颇多，认为工资太低，分房无望且不公平，教 学没有积极性，结果有的在外兼职，有的干脆辞职下海。你认为这一现象用以下哪个理论可以 合理的解释？（） A. 公平理论 B. 赫兹伯格的双因素理论 C. 弗罗姆的期望理论 D.以上都有 3、某小型塑料彩印厂为取得市场优势，计划高价引进新型生产线。厂领导为使引进设备早曰投 产，决定从生产、销售等部门临时抽调人员，．采取"大会战"的形式保证生产线安装工程的管理 先进性。由此可以推测长期以来该企业最有可能采用的基本组织形式是：( ) A 直线结构 B. 直线职能结构 C. 事业部结构 D. 矩阵型结构。 4、小王的朋友们问及他对待目前工作的态度，小王没有正面回答，他说道，"我的头儿，用的 是我在校时所学的Y理论假设来管理我们，你们说我喜欢还是不喜欢目前从事的工作。"小王 的话意味着：（） A 他的上司认为小王和他的同事是懒惰的 B他的上司相信只有用严格控制他不好好干就解雇的警告办法才能使小王好好工作 C他的上司允许他朝着满足自我实现需要的方向去开展工作 D他的上司允许他按照管理要求循规蹈矩地工作，因此，小王觉得工作中不用负责任，也不必 担心受怕 5、事业单位工作人员的考核分为平时考核和( ). A.每月考核 B.学期考核 C.季度考核 D.年度考核 6、相对于内部招聘而言，外部招聘具有的优势是（） A准确性高B员工容易适应新工作C激励员工积极工作D有利于吸收新观点 7、企业在进行员工入职教育的会务准备时，需要准备入职教育的专业内容，下面选项中，不属 于入职教育的专业内容是（） A业务知识B技能知识C管理务实D企业文化 8、对一名工人的绩效考评，除了产量指标的完成情况外，质量，原材料消耗率，出勤，服从纪 律等方面也都是要进行考核的内容，这体现了绩效的（）特征和要求。 A．多因性B多维性C动态性D不确定性 9招聘需求信息的收集主要是由以下哪个部门收集有关空缺职位的所有信息（） A基层部门B用人部门C人力资源部门D高层领导 10员工离职、正常退休等都会产生职位的空缺，这是因为下列哪种原因产生招聘需求。 A组织人力资源自然减员B组织业务量化 C组织内部人力资源配置不合理D单位扩建 二、多项选择题（每题2分，共20分。有两个或两个以上是正确的） 1、工作说明书又称职务要求，主要内容包括（） A．一般要求 B．生理要求 C．工作环境 D．人员聘用条件 2、有关热本管理的叙述正确的是：（） A 人本管理有企业人、管理环境、文化背景及价值观四项基本要素 B主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活 质量管理法——完成社会角色 C人的管理第一是人本管理的基本内容之一 D人本管理系统工程主要包括行为规范工程、领导自律工程、利益驱动工程、精神风貌工程、 员工培育工程、企业形象工程、企业凝聚力工程、企业创新工程等 3、“锥形”组织结构形态的优点（） A有利于上级对下级的具体的指导和监督B给有能力的下级提供更多的晋升提拔机会 C信息传递失真的可能性小D有利于下属主动性和首创精神的发挥 4、下列属于人力资源需求预测的方法是（） A时间序列分析B趋势分析 C管理人员的主观判断D组织安置计划表 5、工作分析的信息的获取方法（） A问卷法B实验法 C工作日志法D德尔菲法 6、有关人员的录用的叙述正确的是（） A企业员工录用计划可分为长期计划和短期计划两种 B录用计划的基础是工作分析和职务分析 C新员工录用后不必培训直接上岗 D公司录用员工的程序应包括初步会面、填写求职表、录用测试、旁证材料检验、决定录用等 五个步骤 7、劳动者解除劳动合同的条件有（） A劳动者在任何条件下均可解除劳动合同，但必须提前30日以书面形式通知企业 B劳动者仍在试用期 得分评卷人 得分评卷人 密封线内不得答题