连锁百货营运管理人员培训体系构建

２００７年１２月号市场周刊・理论研究一、连锁百货业从业人员的特点分析连锁经营作为零售百货业态的一种形式，因其特殊的复制价值，在社会零售百货业中占有越来越重要的地位。

美国连锁业零售额占零售总额的比例已超过６０％。

我国近几年连锁业零售百货额以近４０％的速度增长，扩张、开店、并购，竞争越演越烈，竞争焦点从速度、网点、商品层面向管理、人才层面转化，连锁业的人力资源开发与管理日益重要。

在分析了我国现今连锁百货业的人力资源管理基本情况后，得出以下四点特征：１、空间分散性走上连锁发展的百货企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向尽可能远的地方建立尽可能多的网点道路，这也意味着百货公司需要不断延伸业务触角至全国各个区域。

由于各个连锁店之间存在着一定的空间距离，从管理幅度出发，人力资源管理具有空间分散性，人力资源管理的空间分散性特点决定了连锁百货业人力资源的其他一些特点和难点，如管理的集中与分散、管理权向标杆店的倾斜、统一与多样性的均衡以及沟通手段的现代化等。

２、劳动密集性百货业需要数量众多的一线销售员工以及相应的管理协调人员，属于劳动较为密集的行业。

劳动力成本占经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。

连锁百货人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设，另外，这一特点也决定了薪酬设计、培训开发等方面的特点，控制劳动成本，充实员工工作量，节约相关费用。

３、员工层次跨度大连锁百货涉及的都是与消费者面对面接触的行业，消费者直接感受的除产品质量外就是员工的服务技能，服务态度、精神状态，甚至是衣着仪表等。

顾客对于一个企业的实力、信誉、价值观等企业形象的感知判断在很大程度上就来源于对企业员工所提供优质服务的综合印象。

可以说百货企业员工是企业形象展示、营销传播最具能动性的因素，对企业的生存发展起举足轻重的作用。

零售百货业的一个显著的特点，就是吸纳大量学历不高、年纪轻的劳动力为营业人员，而百货店又正是在营运管理人员的全面管理下，利用营业人员，将商品销售出去。

开新店的速度过快，员工的高流动，并不能保证全部得到系统有序的培训，表现为接人待物、对消费者的心理把握、对商品学知识的掌握都很欠缺。

从供给结构上看，管理、财务、营销、物流等各个环节都存在较大的人才缺口，中高级复合型人才缺口最为显著，既熟悉连锁业发展运营又具备营业管理能力的专业技能人才更是十分缺乏。

４、员工流动率较高从百货企业内部看，百货企业的扩张速度远大于合格的人力资本增长速度。

据估算，一个百货店的培育期至少要在２至３年，相对于资本运营投入要慢得多。

而国内连锁企业在拼速度扩张的同时，人才争夺的“白热化”，其结果是和其他行业一样，企业间互相“挖人”现象严重。

国内连锁企业中过半数的企业的普通员工离职率在２０％左右，甚至达到３０％，而中高级管理人才非正常离职率更高，过高的员工流动率无疑加大了企业人力资源招聘成本。

为了迅速补充一线流失员工，以解燃眉之急，企业往往忽视新员工培训，新上岗员工根本不能接受系统的专业训练，甚至连基本的上岗培训都不能做到，使得一线员工缺乏对企业文化的认同，服务意识差，服务技能较低，这不仅加大了企业管理难度，降低了企业的服务水准，同时有可能引发恶性循环，不仅降低企业经营效益，甚至于使连锁门店难以维继。

二、连锁百货公司人才希缺的现状分析１、迫切需要熟悉企业标准流程规范的经营管理人才连锁百货公司由于处在高速扩张的状态，对管理人才十分渴求。

然而，一方面在对于企业标准流程规范进行培训和实践的过程中，因为不断开发新店的需求使得培训实践的周期较短、时间较紧，使得达到企业运营、发展要求的经营管理人才显得十分匮乏。

另一方面，较高素质的经营连锁百货营运管理人员培训体系构建黄永华１陈淼淼２（１，２南京金鹰国际购物集团有限公司，江苏南京２１００００）摘要：随着我国服务业的快速发展，百货行业的发展为消费者提供了日益丰富的商品、知名的品牌以及良好的服务。

百货公司谋求进一步发展一般都采用连锁经营模式，因此，对于大型连锁百货公司而言，开发、建设并保证全国各区域新店的顺利运营是积极拓展的重中之重。

在一个个新店的开业、运营过程中，现有成熟标杆百货店的运营方法、管理理念正被高度复制并本土化。

期间，人力资源作为企业发展壮大最关键因素的地位日益凸显。

因此，培养适应企业长期发展需要并满足人才自身职业发展规划要求的营运管理人才是连锁百货企业人力资源工作的最关键因素。

关键词：中图分类号：Ｆ２４０文献标识码：Ａ文章编号：１００８－４４２８（２００７）１２－１３３－０３人力资源１３３－－２００７年１２月号市场周刊・理论研究管理人才一般都会要求较高的薪酬，而百货行业的特点决定薪资水平不可能达到通讯、电子、大型制造业等行业的薪资水平，不能最大化吸引高素质的优秀人才加盟。

为了吸引、挽留人才，过高的薪资标准也给集团财务带来了巨大的压力。

另外，有些管理干部刚刚在管理层开展工作和发挥作用，很快就有猎头公司、竞争对手的代表前来接触，以高一级职位或高于现供职企业的薪酬为条件挖角，形成了为他人做嫁妆，并且往往挖人的都是竞争对手，从而更加壮大竞争对手的力量。

２、集团培训力量仍待加强（１）培训意识仍待提高培训对连锁百货公司的发展有着非常重要的作用。

第一，提高员工的工作能力，提高绩效水平。

有效地培训能够使员工增进工作中所需要的知识和能力，提高其劳动熟练程度以及解决问题的实际能力。

同时，有效地培训也会促进员工之间的协作和配合，这也能提高工作的绩效水平。

第二，增强组织和个人的应变和适应能力。

培训可以提高员工和企业适应环境的能力，在知识、能力、理念、素质等方面跟上时代前进的步伐，依靠这种人力资源开发与管理的持续动力和活力，增强人们的主观能动性、创造力和工作效率，支持和满足企业市场竞争的需要，从而提高企业的短期和长期效益。

第三，提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

通过培训可以使员工对企业使命、企业目标、价值观和行为有更好的理解，增强员工对组织文化的理解和认同，提高员工对组织的忠诚度。

然而，培训不可能在短时间内给整个企业形成根本性的变革，同时却可能带来一定的财务压力和机会成本，这导致公司内部对员工培训的必要性的认识缺乏深度和应有的高度。

（２）培训师资水平有限培训师的质量如何，直接影响到培训效果的好坏。

连锁百货公司的培训师常常来源于内部员工，繁忙的工作、培训经验的不足等给企业内部培训带来了以下问题：在从事培训工作时未能全身心投入；在员工培训过程中缺少换位思考；培训方法简单、科学性欠缺等。

（３）培训对象接受能力有限受训者的原有基础和接受能力是制约培训效果的重要因素。

员工队伍整体素质不高是我国连锁企业普遍存在的问题，文化素质较低，学习能力差，害怕接受新事物，思想保守、僵化，接受能力有限等也给培训工作带来一定的难度。

三、建立科学合理的营运管理人员培训体系人力资源特别是中高层管理人员是知识经济时代的第一资源，每个企业都应意识到，企业的竞争力归根到底取决于对人力资源的培训开发程度，为员工提供符合企业发展需要和员工个人职业生涯发展规划要求的职业培训，保证员工具备终身被聘用的能力。

对此，彼得・德鲁克有过较为深刻的原则性的总结：其一，培养管理者的受众对象应该是企业的所有管理者，而非所谓“可提拔的人选”；把目标放在激励个人成长和自我发展上，而不仅仅是为了满足企业的用人需要。

其二，培养管理者，必须是动态的活动。

强调明天的要求，而不是今天的需要；强调绩效，而不是承诺。

其三，许多通用很久的培养管理者工具都不再适用，比如“工作轮调”。

员工培训是一个系统工程，要想做好这项工作就应当采用系统的方法，优化组合组织需要、工作需要和个人需要，按照组织目标来设计培训计划、内容、方式、技术以及环境等，使员工培训活动的各个方面、各个环节成为一个有机组合的高效系统。

１、建立与企业战略相匹配的人才培训规划培训是一种经济活动，必须讲求培训效益，培训效益首先是建立在企业真正的需求的基础上。

为确定培训需求，首先应根据连锁百货企业的战略目标、整体规划、营运状态和不同员工的能力、特点及工作绩效，从总体上确定员工培训计划。

制定连锁百货公司科学的人才培训计划，应该包括短、中、长期各阶段的培训计划，要求它既能及时有效地解决企业目前人才短缺的问题，又能满足企业长期扩张发展的需要。

要保证培训需求分析的有效性，培训需求分析就必须在组织中的三个层次上进行。

第一，在岗位任职人员的个体层次上进行分析。

在这一层次上，培训部门、岗位主管和岗位任职人员共同对任职人员进行需求分析，确定培训人员和培训内容。

第二，在组织层次的培训需求上分析。

从客观的角度分析，确认组织近、中期的目标，以及培训效果转换的组织氛围和公司整体人力资源存量分析，设计员工的培训计划。

第三，进行战略分析。

战略分析集中在未来有效工作所需要的知识、技能和能力上。

比如，未来需要什么类型的工作人员，组织是否现在正经历和将要经历能够影响从事工作方式的巨大变化。

２、完善人员培训的方式营运管理人员的培训必须是动态而重质的，而不是根据机械化的轮调进行静态的人事更迭。

在这个原则下，连锁百货企业可以采取以下几种培训方式：（１）企业内部导师制。

选择一批实战经验比较丰富的老员工，每位老员工可以带一到两个新员工，以一定的时间为周期，帮助新员工尽快上手。

在连锁百货企业的新店开业筹备中，企业内部导师的作用尤为明显。

选拔具有较好发展潜力，不畏艰苦，事业心、责任心强的内部导师／培训师从事培训帮带工作可取得最佳效果。

（２）实操培训制。

新招募进入新店的所有员工必须经过严格高效的培训。

培训最佳途径之一即是亲自参与，亲自感受，因此，连锁百货企业新开店筹备期间，条件允许的情况下，各层级员工均应至距离较近的成熟店参加培训，实际参与相关工作的开展、实际感受企业的文化和管理理念。

（３）企业学院制。

对于规模比较大的企业，可以根据自身实际情况选择适合的时间建立自己的学院。

在知识经济时代，据估算，知识的更新７年为一个周期。

个人与企业都有对知识的极大需求，建立企业学院一方面可以满足员工人力资源１３４－－２００７年１２月号市场周刊・理论研究对自身职业生涯发展的需求，这也为企业发展提供源源不断的新鲜血液，另一方面，企业可以通过长时间系统的培训全面提高员工的岗位技能和实践知识，引入符合时代发展需要的新理论、新方法，通过不断培养高层次、高水平的营运管理人员为企业的重大决策做出重要支持。

（４）订单培训制。

进行校企合作，实施“订单”培养模式时，首先要对企业人才岗位要求进行充分的调研、分析、论证，根据岗位需要制定人才知识结构体系、能力结构体系以及人才综合素质要求，从而使校企双方对企业人才的准确定位达成共识。