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任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
任职资格体系的构建与应用随着经济的快速发展和全球化的深入，企业对人才的需求日益增长，人才流动的速度也越来越快。
在这样的环境下，构建合理的任职资格体系并有效应用，成为了企业发展的重要战略。
本文将探讨任职资格体系的构建与应用，分析其对企业和员工的重要意义。
一、任职资格体系的构建1.明确职位要求任职资格体系的构建首先要明确不同职位的要求，包括专业背景、经验、技能等方面的要求。
根据企业的实际情况，可以制定不同职位的任职资格标准，确保人才的匹配度和适应度。
2.制定能力模型能力模型是任职资格体系的重要组成部分，它可以明确不同职位所需的核心能力和行为要求。
通过制定能力模型，可以帮助企业更清晰地理解员工的期望表现，有针对性地培养和提升员工的职业素养。
3.参考行业标准在构建任职资格体系时，可以参考行业标准和相关法规，使其更加合理和科学。
通过与行业标准接轨，可以使企业的任职资格体系更具竞争力，更有吸引力，从而吸引更多优秀的人才。
4.定期评估和更新任职资格体系并非一成不变，随着企业的发展和变化，及时对其进行评估和更新是十分必要的。
只有不断地优化和完善任职资格体系，才能更好地适应市场的需求和企业的发展。
1. 用于招聘和选拔任职资格体系可以被应用于企业的招聘和选拔过程中。
基于任职资格体系，企业可以更加客观和科学地评估应聘者的能力和经验，从而选择出最适合的人才。
这样不仅可以降低招聘风险，还可以提高员工的工作表现。
2. 用于绩效评估任职资格体系也可以被用于员工的绩效评估中。
通过对照任职资格体系的要求，可以更准确地评估员工的工作表现，激励员工提高自身的能力和素质。
这也可以为员工提供一个明确的职业发展方向和目标。
3. 用于培训和发展企业可以根据任职资格体系，有针对性地为员工提供培训和发展机会。
通过培训和发展，员工可以不断提升自身的核心能力和技能，使其能够更好地适应职位的要求，提升工作效率和绩效。
三、结语任职资格体系的构建与应用是企业人才管理的重要环节，它对企业和员工都有着重要的意义。
任职资格体系和职级晋升测评要素一、任职资格体系的概念和作用任职资格体系是指在组织内部建立的一套对员工具备某一岗位或职级的任职资格进行评定和管理的体系。
任职资格体系的建立对于组织的人才管理具有重要的意义，它可以帮助组织清晰地定义各岗位的任职要求和能力标准，有效地进行员工选拔、培训和评价，有利于激励员工的成长和发展，提高组织人力资源的利用效率。
二、任职资格体系的构成要素1. 岗位描述任职资格体系的基础是对岗位进行科学、全面的描述，包括岗位的职责、工作内容、工作环境、能力要求等。
岗位描述为制定任职资格标准提供了基本的信息依据。
2. 能力要求能力要求是指岗位所需的知识、技能、经验、个性特质等方面的能力要求。
它是对该岗位从业者所需要具备的基本素质和技能的详细描述。
3. 任职资格标准任职资格标准是对岗位的任职条件和基本要求的详细规定，包括学位等级、专业、工作年限、资格认证等。
4. 能力模型能力模型是对岗位所需核心能力的详细描述和组织内部员工能力的标准化。
它可以通过对核心能力的测评来评估员工的岗位匹配程度和发展潜力。
三、职级晋升测评要素1. 工作业绩工作业绩是评定员工职级晋升的重要标准。
在测评过程中，需要对员工的工作业绩进行详细的分析和评估，包括工作目标的完成情况、工作质量、工作效率等方面。
通过对工作业绩的评估，可以客观地了解员工的工作能力和表现。
2. 职业素养职业素养是指员工在工作中所展现出的良好的职业道德、团队合作精神、交流能力、自我管理能力等。
职业素养的好坏直接关系到员工在组织中的形象和影响力，因此在职级晋升测评中，职业素养是一个重要的评定要素。
3. 职业发展规划员工的职业发展规划是评定职级晋升的重要参考依据。
员工是否有明确的职业发展目标，是否有对自身发展有计划、有针对性的行动，以及在未来一定时间内是否能够为组织做出更大的贡献，都是职级晋升测评的重要要素。
4. 个人能力提升个人能力提升是指员工在工作中不断提升自身的能力，包括学习新知识、掌握新技能、提高自身的综合素质等。
构建任职资格体系随着社会的发展，人们在就业竞争日益激烈的情况下，任职资格证书逐渐成为衡量职业能力的重要指标之一。
但由于当前的证书体系仍存在诸多缺陷，需要进行重新构建。
本文将从建立任职资格体系的必要性、构建任职资格体系的步骤、任职资格证书体系需求分析三个方面进行探讨，旨在为构建更加完善、有效的任职资格体系提供理论支持和实践指导。
一、建立任职资格体系的必要性1.提高就业竞争力在激烈的就业市场中，拥有一份有关专业的任职资格证书，可以为求职者提高就业竞争力。
证明该求职者已经掌握了相关的专业知识和技能，并且具有在该领域内独立工作的能力和自信心。
2.促进人才培养任职资格体系的建立，有利于推动职业教育的改革，形成全方位的职业技能培训体系，可以培养更多的优秀人才，不断提升我国社会经济的发展水平。
3.规范职业市场任职资格体系的建立，可以规范职业市场，减少低水平的人员进入职业市场，有利于提高职业技能和职业素养，维护职业市场的稳定。
二、构建任职资格体系的步骤1.需求方调研在构建任职资格体系之前，需要进行大量的需求方调研。
包括职业培训机构、企业和个人等多方面的需求调查，以便了解社会对于职业资格证书体系的需求。
2.建立行业标准建立行业标准是任职资格体系的核心，需要通过制定标准化的职业能力要求，明确任职资格证书的职业定位和能力范围。
3.任职资格证书评定在建立了职业的标准后，依据标准划分不同的等级，并且针对不同的职业要求设置不同的任职资格证书等级。
同时，要建立起严格的考试和认证机制，确保任职资格证书的权威性和可靠性。
4.建立管理机制人才培养和市场运作是建立任职资格体系的最终目的，需要有稳定的管理机制来维护体系的正常运转。
建立起由政府、企业和行业协会共同组成的管理机构，共同掌握任职资格证书的发放和管理，确保证书的权威和有效性。
三、任职资格证书体系需求分析1.基于职业能力要建立的任职资格证书，需要基于实际的职业能力要求来制定，从而确保证书的真实可靠和能够在职业发展中得到有效的证明。
XXX有限公司员工任职资格体系管理办法（2024版）第一章总则第一条目的(一)通过任职资格体系制度规范人才的选拔、使用和培养，推动员工不断提高业务水平，引导员工向职业化方向发展。
(二)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，进而提升公司整体竞争力。
(三)建立任职资格标准，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
(四)建立任职资格认证办法，通过任职资格认证，提高岗能匹配程度，通过认证面谈发现管理工作中的问题，经过不断改进提升管理水平。
(五)通过任职资格体系运行，为聘用、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
第二条任职资格应用(一)任职资格采取横向分类纵向分级方式，将对各个级别的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
(二)指导公司招聘、培训、薪酬管理、人才选拔，规划员工职业生涯等项工作。
第三条术语定义(一)任职资格：是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之能力总和。
(二)任职资格体系：基于对职位的分层、分类设计，将组织中职位和任职者能力结合进行管理，针对不同岗位职位的特点和需求，适用不同人力资源的能力要求和条件，从而提高职位和能力匹配的有效性。
任职资格体系由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分构成。
（三）职位：是一系列工作/任务的集合。
职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。
（四）职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。
（五）职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。
职位、职类、职族均是基于对工作分析而解决“坑”的问题，任职资格体系是在工作分析的基础上对人的能力成长分析，是解决“萝卜”的问题。
任职资格体系的构建与应用随着社会的发展和科技的进步，人力资源管理在企业中的地位愈发重要。
而任职资格体系的构建与应用，对于企业人力资源管理的有效性和公正性起着至关重要的作用。
本文将探讨任职资格体系的构建与应用，并分析其在企业中的应用价值和意义。
一、任职资格体系的构建1. 确立职位需求在构建任职资格体系之前，企业首先需要确定各种不同职位的需求，包括技能要求、经验要求和学历要求等。
这需要对企业的岗位结构进行仔细的分析和梳理，确定各个职位的职责范围和工作要求。
2. 制定职位描述在确定了职位需求之后，企业需要制定相应的职位描述，明确规定每个职位的工作内容、职责和要求。
这些职位描述将成为构建任职资格体系的基础，有助于企业对于人员需求的明晰，同时也有助于员工明确自身的职责和工作目标。
3. 确定任职资格标准基于对职位的需求和职位描述，企业需要确定相应的任职资格标准，包括技能、知识、经验、学历等各项要求。
这些标准需要尽可能地客观和科学，能够有效评估候选人是否符合岗位要求。
1. 有效筛选人才构建了任职资格体系之后，企业可以更加有效地筛选人才，确保招聘到的员工符合岗位要求，能够胜任工作。
通过严格的评估和筛选，可以避免因为人员的不适配导致的培训成本和人力资源浪费。
2. 提高招聘效率任职资格体系的构建有助于提高招聘的效率，明确了对于各个职位的要求和标准，使得招聘人员能够更加明确地筛选合适的候选人。
这有助于节约招聘过程中的时间和成本，提高企业的竞争力。
3. 公平公正任职资格体系的构建有助于确保招聘过程的公平公正，通过明确的标准和评估方式，可以避免主观因素对于招聘决策的影响。
这有助于建立员工对于招聘过程的信任和认可，同时也有助于维护企业形象。
4. 建立人才库通过对任职资格体系的应用，企业可以建立起一个符合自身需求的人才库，有助于将招聘过程中的选拔人才储备下来，降低未来招聘的成本和风险。
这有助于企业建立起一个稳定和可靠的人才队伍。
任职资格体系建立步骤和方法在当今竞争激烈的职场环境中，建立科学合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
它不仅有助于提升员工的工作效率和职业发展，还能优化企业的人力资源配置，提高整体竞争力。
那么，如何建立一套行之有效的任职资格体系呢？下面我们就来详细探讨一下具体的步骤和方法。
一、明确建立任职资格体系的目标和意义在开始建立任职资格体系之前，企业需要明确其目标和意义。
这可能包括以下几个方面：1、为员工提供明确的职业发展路径，激励员工不断提升自身能力。
2、提高人力资源管理的科学性和规范性，优化人才选拔、培养和晋升机制。
3、促进企业战略目标的实现，确保员工的能力与企业的发展需求相匹配。
二、进行工作分析工作分析是建立任职资格体系的基础。
通过对企业内部各个岗位的工作内容、职责、权限、工作关系等进行详细的调查和分析，明确每个岗位的工作要求和关键绩效指标。
1、可以采用问卷调查、面谈、观察等方法收集相关信息。
2、对收集到的信息进行整理和分析，形成岗位说明书，清晰地描述每个岗位的工作内容、任职要求等。
三、划分职位序列和层级根据企业的业务特点和组织架构，将所有岗位划分为不同的职位序列，如管理序列、技术序列、营销序列等。
然后，在每个职位序列内划分出不同的层级，如初级、中级、高级等。
1、职位序列的划分要考虑企业的战略重点和业务需求，确保关键岗位得到足够的重视。
2、层级的划分要具有合理性和可操作性，能够清晰地反映出员工在职业发展中的晋升路径。
四、确定任职资格标准任职资格标准是任职资格体系的核心内容，它包括基本条件、知识技能、工作经验、绩效表现等方面。
1、基本条件：如学历、年龄、工作年限等。
2、知识技能：包括专业知识、业务技能、管理能力等。
3、工作经验：如从事相关工作的年限、项目经验等。
4、绩效表现：根据岗位的关键绩效指标，设定不同层级的绩效标准。
确定任职资格标准时，要充分考虑企业的实际情况和行业特点，确保标准具有合理性和可操作性。
任职资格体系的构建与应用在现代社会中，任职资格体系的构建与应用具有重要的意义。
任职资格体系可以更加客观、全面地评估员工的能力和素质，为组织提供科学、合理的选聘依据。
本文将从构建任职资格体系的目的、步骤和应用等方面进行阐述。
构建任职资格体系的目的主要有以下几点：1.提高招聘的准确性和效率。
通过明确各个岗位的任职条件和能力要求，可以更加准确地评估候选人的符合度，提高招聘的准确性和效率。
2.激励员工的成长与发展。
通过任职资格体系的建立，员工可以清晰地了解自己当前的能力水平、发展方向以及所需要的提升能力，从而有针对性地进行学习和发展。
3.提高组织的竞争力。
任职资格体系可以为组织提供高素质的人才，提高组织的竞争力和市场占有率，提升企业的综合实力。
1.确定岗位的任务和目标。
首先需要明确每个岗位的任务和目标，了解岗位需要完成的工作内容和业绩指标，为后续的任职资格评估提供依据。
2.分析岗位的职责和能力要求。
对于每个岗位，需要分析其具体的职责和能力要求，包括专业知识、技能水平、沟通协调能力、领导能力等方面的要求。
3.制定任职的标准和条件。
根据岗位的职责和能力要求，制定出每个岗位的任职标准和条件，包括学历要求、工作经验要求、专业技能要求等方面的条件。
4.确定评估的方法和工具。
根据不同的岗位要求，确定相应的评估方法和工具，包括个人面试、考核评估、技能测试等多种形式，以全面客观地评估候选人的能力和素质。
5.建立任职资格档案。
将每个岗位的任职标准和条件以及评估的结果记录在任职资格档案中，以备查阅和参考，为后续的选聘和晋升提供依据。
1.招聘选拔。
利用任职资格体系，组织可以更加客观、全面地评估候选人的符合度和适应度，更准确地选择合适的人员。
2.职业发展规划。
通过任职资格体系的建立，组织可以为员工制定个人职业发展规划，明确员工当前的能力水平和所需要的提升能力，为员工提供专业培训和职业发展机会。
4.薪酬绩效管理。
任职资格体系可以与薪酬和绩效管理相结合，根据员工的任职能力和实际绩效给予相应的薪酬激励，提高员工的工作动力和积极性。
建立任职资格管理体系的意义和作用最近两年，我一直在帮助许昌某集团公司建立员工任职资格体系。
我想把这些工作的经验写出来，和三茅的朋友分享。
接着，我将详细讲述。
集团公司从今年开始大规模的对员工进行认证的工作，并获得了良好的结果。
回想两年的时间，帮助这一上市集团公司，重新搭建任职资格体系，其中的困难和成果，确实值得好好总结和分享。
从建立标准、设定认证的程序和方法到辅导认证的工作，一路走过来，于我而言，不仅积累了宝贵了实践经验，也让我对开展此项工作的意义和价值有了更加深入的认识。
我始终认为，人，作为企业资本的投入，让合适的人在合适的机遇下，在合适的位置上，发挥应有的作用，并非老生长谈，而要真正落实和应用，则是一项艰巨的系统工程。
借助在该公司几年的管理实践，正好梳理我对任职资格管理体系建立的心得体会，包括建立该体系的价值和意义、任职资格发展通道建立的方法、任职资格标准建立的方法和注意点、任职资格认证的思路和程序等。
任职资格体系在国内众多企业的推广，要归功于中国的华为公司在这方面先行先试的决心和勇气。
华为公司在1998年初开始引进英国国家职业资格委员会（NVQ）的职业体系标准，并首先在秘书部门进行试点，建立文秘行为认证标准和认证体系，随着该项工作在秘书部门的成功，华为公司逐渐将该项体系引入其它部门，也获得了巨大的成功。
伴随着华为在经营层面的成功，其内部的管理模式也被外界纷纷效仿，而任职资格管理体系的建立，则是最近几年才开始在国内的一些企业开展。
这些企业纷纷仿效华为的一整套做法。
从通道建设、标准的设定，到行为的认证等等，几乎全部采用华为的成功模式。
但在具体的执行过程中，无不存在着很多的问题。
这方面的原因很多，归结起来，一是，建立任职资格体系工作，本身就需要企业发展到一定规模后才有条件建立。
如果企业的规模不大，本身就还处在生存期，业务流程与市场及产品都还具有很大的不确定性，各项因素处在频繁的变化中，则建立该项工作没有实质性的意义；二是，任职资格体系的建立，是一项耗时耗力的工作，需要大量的人力配合，且是一项全员都会卷入到其中的工作，如果一开始摊子铺的太大，方法和程序还没有摸索到位，尤其是观念还没有接受、思想还没有统一，就会引起很多的问题；三是，在建立标准的过程中，公司还应有相应的各个领域的领军人物并通晓该领域的一整套的专业技术，如果一味借鉴外部的专业标准，则会在实施中出现大量与公司本工作不相匹配的情况，从而使得该项工作走向形式，且会半途而废；四是，华为在建立该体系的过程中，也不断在加强其它领域的人力资源管理建设，包括绩效管理体系、薪酬体系、招聘体系、培训体系等等，也即是华为所建立的这套人才晋升与培养体系，在开展的过程中以及结果的最后获得中，完全可以有机的和其它的人力资源管理模块形成互补与衔接的关系，从而更加丰富并完善了华为的人力资源管理工作。
基于上述情形，企业在建立该项体系工作之前，需要综合思考是否具备一定的条件与能力，否则还是谨慎行之。
华为公司建立的任职资格体系，对华为后期的发展带来了巨大的推动作用。
其在解决华为公司内部人才提拔、人才培养、员工发展等方面发挥了巨大的作用，并顺势推动公司的经营不断超前发展。
根据我多年的管理实践经验，综合而言，任职资格体系的建立，可以有效的解决企业“选择什么样的人”以及“人才培养的方向与路径和标准”的问题。
但细化下来，其作用和意义还有很多。
下面，就我这几年的管理实践，谈谈企业建立任职资格体系工作的意义和作用。
1.为内部人才选拔提供可衡量的依据随着企业的规模不断在扩大，必将面临着高端人才和管理人才紧缺的局面。
遭遇此类情形，传统的人才提拔方式往往基于绩效的最终结果进行选拔。
这种方式对于可以量化考核的业务，例如销售、生产、采购、研发等等，就会比较容易找到人才。
但对于一些支撑性流程的工作，例如人力资源管理、行政管理等等工作，却很难通过考核的结果来评定一个人，因为这类工作的考核，一则企业不够重视，二则也很难客观的进行考核。
因而在进行人才提拔的过程中，往往是那些能具体量化的工作，最容易获得提升的机会。
而从事支撑性工作的人才，则会被埋没。
另外，这类选拔人才的方式，本身就带有很多的拍脑袋的成分，如果不能建立一整套的标准，而只是凭着不太规范的考核结果并通过拍脑袋或领导的感觉来选人，则很容易引起失误。
任职资格体系，是建立在一整套的标准基础上，有若干个要素，这些要素中既有投入，也有过程，还有最终的结果，全流程都兼顾到，重要的是有一套可操作的选拔标准，依据该套标准选拔人才，可以最大限度的避免由于拍脑袋或者主观意识所带来的失误2. 通过认证的方式建立人才梯队企业在发展的过程中，总存在需要人的时候，一时半会却又找不到人的情形发生，从而会错过很多很好的业务机会。
这些企业，整体上没有一个人才建设的规划，都是临时抱佛脚的做法。
就算企业高层有人才培养的想法，也往往是零散的，没有形成一个章法，显得很是盲目。
目前这些企业在人才梯队建设与培养方面，会采取的方法有，设立AB角色，明确B角色是A角色的替补对象；或者按照学历、工龄等方式，挑选几个后备苗子，给予一些不系统的培训或者岗位轮训，只要没有犯什么错误，经过一段时间后，就给予管理的职位。
任职资格管理在每一个领域内设定了若干个级别，每一个级别又有若干个标准。
在正常情况下，只有通过某一个级别的认证后，才能获得该次级别的任职资格。
而当该级别出现空缺或者工作量需要的时候，即可随时从该级别中具有资格的人中提拔出来，从而形成了一个强势的后备人才梯队，解决了在需要人才的时候可以随时找到合适的人才的问题。
3. 有据可循的科学的内部经验复制与推广很多企业会召开年终总结大会，会对一年来业绩突出的团队和个人进行表彰。
在会上这些先进团队和先进个人会简单介绍一下自己的成就和体会，而具体是如何做的，有什么好的经验和方法则没有进行深入的分析。
表彰结束后也就没有了下文，有经验的人还会是业绩很突出的人，而没有经验的人依然要苦苦摸索成功的模式，逐步的形成了马太效应。
这就会造成，公司里新招聘进来的员工在从事工作的时候，或者老员工在获得一项新的工作任务的时候，他们在技术和方法层面上，都要从头开始，前人犯过的错误他们一样还会继续犯。
这就是公司内部前人的成功经验没有得到继承，也没能将这些成功的经验复制出来并进行推广，因而造成巨大的成本和浪费。
任职资格体系中的标准建立，本身就是建立在公司已有的经验基础上。
将那些业绩表现好的人的行为模式提炼出来，成为标准和模板，从而可以让后来者以及没有经验的人，按照这一套已经成功的模式去做事情，这就避免了过去的错误一犯再犯的情形，经验和方法也就获得了继承。
通过每年对标准的优化与完善，使得这些经验不断的提高，这也就带动了整个公司的技术与方法的持续提升。
4. 方向明确的员工成长与发展通道基于人性的考量，企业内部的员工大多都有成长和向上追求的欲望，但如何帮助员工成长，许多企业一直也没有寻找到合适的路径和方法。
大多数的企业在人员招聘进来后，就直接丢在水里任其自行发展，能游到对岸的还是少数，即便成功上岸，也会显得筋疲力尽，能力上也没有获得充分的发展。
而大多数的员工则始终都在水里打转，他们既不知道该如何游上岸，也看不清彼岸在什么地方。
还有一些人尽管游上了岸，但方向却是错误的，需要从头再游一次；更多的人则是游了一段时间后就离开换了一个新的地方还是没有目的的继续游。
这些人耗尽了时间和年华，依然一无所获。
如何能设定一个快速游到对岸的最佳路径，过程中需要什么方法和工具。
任职资格管理体系正好能解决这些问题。
任职资格体系一开始就建立了一系列的标准和发展的方向，让员工在还没有下水的时候，就知道了该如何游、怎么游以及游到哪里，从而帮助员工明确自己努力的方向并能通过客观衡量的标准，让员工的工作更有成效。
让员工按照前人成功的路径和方法做事，可以最大限度内避免一件工作反复多次也无法获得一个正确结果的情形。
同时通过资格的认证，还能知道自己的差距，明确自己改进的方向和重点，因而员工在成长的道路上会更加高效5. 有针对性的科学的课程开发体系的建立一些发展快速的公司，都在建立企业内部的培训体系，从培训需求到课程体系再到内部培训师队伍建设，看似形成了一套体系，但在培训需求及课程体系的建立方面，依然还处在临散的状态。
尽管可能也会通过问卷、访谈等方式了解到培训需求，并在此基础上建立课程体系。
但因为没有分级分类的标准，其需求本身就是临散的，其建立起来的课程体系因此也不会形成一个系统。
任职资格体系中，建立了从知识、技能到行为的一整套标准，且都能有可衡量的依据。
有了这套标准，培训工作就可以依据任职资格中的标准，明确各级别个类别的培训需求，从而逐步建立起相应的知识库和技能体系，并最终形成课程体系。
员工通过认证，知悉自己的差距，从而可以有针对性的参加基于标准建立起来的培训课程，以弥补自身的不足。
因而，在任职资格体系的基础上建立起来的培训体系，能明确员工群体性能力差距和短板，并确立培训规划的方向和目标，从而为合理开发和设计培训课程体系提供依据和指导。
6. 依据认证结果的更为公平的薪酬落地企业在建立薪酬体系的过程中，需要将已经评估的职位与人去对应。
在没有建立任职资格体系的时候，往往是根据上级主管依据自身的感觉来匹配员工的任职资格。
究竟谁应该套在高级工程师的岗位上，谁又该套在中级工程师的岗位上，传统的做法就是拍脑袋的方式，例如，根据学历、工龄、主观的工作难易程度、忠诚度等等这些并不能反应出业绩输出的条件来定夺，从而给薪酬的落地工作带来诸多的不公平性。
任职资格体系的建立，有效的解决了该类问题。
员工是哪一个级别，需要事前通过任职资格的认证来明确，而不是自身或者主管说了算。
只有通过了认证的人，才会认可或者明确员工是哪一个级别的岗位，并获得相应的岗位工资等级，从而有效的避免了主观决策所带来的不公平。
7. 基于任职级别的绩效任务的制定绩效管理工作的开展，能解决员工业绩输出多少的问题，但这需要在设定绩效指标的时候，就需要准确判断员工能力的水平强弱，从而有针对性的匹配其业绩指标，因而也能预先衡量业绩输出的大小。
但如果没有一套评估员工能力的标准，则员工主管只能基于对该员工的感性认知来制定绩效指标。
这种凭感觉分配工作任务会造成员工工作的难易不均的情形，即便分配的准确，也有碰运气的成分在里面。
如果一个周期内员工的业绩输出不理想，则会在下一个业绩周期再次重复同样的程序，却始终没有一个正确的方法能相对准确的一次性的解决员工能力与绩效任务相匹配的情形。
这种由主管自行判定难易工作的分配，很有可能会造成真正能力强的人却在承担着简单的工作任务，并造成其收入与能力不相符的情形。
因而会造成一系列的人员管理问题。
任职资格管理工作，其本质上是对员工能力的评估与认证的工作。
