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戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
本科生课程论文题目：戴尔物流配送系统简析姓名：学院：专业：物流管理年级：成绩：授课教师：（签名）2011 年11月15日关键词：戴尔配送体系网络直销模式一、戴尔简介1984年，迈克尔·戴尔创立了戴尔公司，目前是全球领先的IT产品及服务提供商，一直致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔作为全球领先的系统与服务公司，在财富500强中名列第33位。
戴尔在中国拥有大约6000名员工，为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
自1998年以来，公司在中国的业务规模持续扩大：两家位于厦门的制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一家出口到日本、韩国和中国香港地区；企业服务指挥中心，同样位于厦门，负责为拥有大规模计算机网络的客户提供快速支持服务；位于上海的中国设计中心，是戴尔在美国之外的全球最大的产品设计中心之一；位于大连的戴尔国际服务中心，负责为日本和韩国客户提供服务。
图1-1 戴尔中国公司设置简图二、戴尔的物流配送思想和战略（一）配送思想放眼全球市场经济的大趋势，营销机构层次的大精简，营销渠道的“扁平化”的趋势，已经不可逆转。
作为全球领先的系统与服务公司，DELL 中国有限公司采用从物流管理、销售支持到售后服务一体化的直销管理模式。
戴尔公司的配送核心思想就是：“To be direct”,真正按照顾客的要求来设计、制造产品，并将产品在尽可能短的时间内送到顾客手上。
根据这个思想，公司直接通过它的网站进行销售，消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。
公司将供应商直到最的终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
直接模式通过压缩业务流程，节省了中间成本，更适合微利时代的要求。
戴尔模式的精髓是“直接”，直截了当，通过定制服务，大手笔抛弃中间流程。
dell公司为什么会把他的物流外包他的供应链上实施物流外包获得了哪些优势在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。
但是，到底有多少人能真正明白其中的奥妙呢？有关这个供应链的模型，所有的研究报告都说得很清楚。
但是事实上，正象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样，实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定的条件。
一、高效的背后是调整频度与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。
而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。
而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。
”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。
因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。
这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。
这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。
所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。
戴尔公司的物流模式分析戴尔(Dell)，是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的"最受仰慕的公司"，2001年排名第10位。
2011年上升至第6位。
戴尔能取得如此大的成功，主要的因为其成功电子商务型直销的物流管理运作模式。
戴尔的物流模式的主要特点：一．直销模式，与传统的供应链相比采用直销模式的戴尔的供应链中没有分销商、批发商、和零售商，是直接将产品卖给顾客，这样可以快速准确的获取订单信息。
由于是在网上支付的，既解决了现金流问题，也由于没有中间商，降低了运营成本，获得更多的利益。
由供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的链条。
二．供应链系统的动态供需平衡，戴尔公司之所以能围绕着直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格筛选，控制风险。
戴尔选择供应商的标准主要是看供应商是否能源源不断的提供没有瑕疵的产品。
要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自客户的最新消息都被以最快的速度及时的反馈给供应商，以便后者根此调整供应策略。
与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程上充分的考虑了与供应商的配合。
三．几乎零库存的库存管理，戴尔以物料的低库存和产品的零库存被人称道，其平均物料库存只有约5天。
在IT行业，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到50天左右。
在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始⼈迈克尔·戴尔，⽩⼿起家把公司发展到250亿美元的规模。
即使⾯对美国经济⽬前的低迷，在惠普等超⼤型竞争对⼿纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。
根据美国⼀家权威机构的统计，戴尔2001年⼀季度的个⼈电脑销售额占全球总量的13.1%，仍⾼居世界第⼀。
“戴尔”现象，令世⼈为之迷惑。
该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特⼀语道破天机：“我们只保存可供5天⽣产的存货，⽽我们的竞争对⼿则保存30天、45天，甚⾄90天的存货。
这就是区别。
”物流配送专家詹姆斯·阿尔⾥德在其专著《⽆声的⾰命》中写到，主要通过提⾼物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。
看清这点的企业和管理⼈员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，⼀个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚⾄被淘汰出局。
戴尔公司的亨特，⽆疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总⽀出的74%⽤在材料配件购买⽅⾯，2000年这⽅⾯的总开⽀⾼达210亿美元，如果我们能在物流配送⽅⾯降低0.1%，就等于我们的⽣产效率提⾼了10%。
物流配送对企业的影响之⼤由此可见⼀斑。
”信息时代，特别是在⾼科技领域，材料成本随着⽇趋激烈的竞争⽽迅速下降。
以计算机⼯业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。
从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对⼿维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开⽀与对⼿相⽐保持着3%的优势。
当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%⾄3%的产品优势，竞争⼒的优劣不⾔⽽喻。
在提⾼物流配送效率⽅⾯，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞⼤的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。
戴尔与这些供应商每天都要通过络进⾏协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把⾃⼰新的要求随时发布在络上，供所有的供应商参考，提⾼透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报⾃⼰的产品发展、价格变化、存量等⽅⾯信息。
戴尔的敏捷物流管理模式1．戴尔的直销模式：网络直销模式---打电话--前台接待--转咨询销售---支付定金---送货上门---接货付款传统PC厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节的分销链将他们的电脑卖给消费者。
在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。
而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它的网站进行销售。
消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。
戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省了约20％左右成本。
问题1：是否有类似于支付宝的担保交易？问题2：戴尔的直销模式其他竞争者为何不能模仿？戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相继模仿。
IBM、康柏、联想等PC制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不理想。
配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。
戴尔公司在1998年8月在厦门建立工厂的同时，便把直销模式复制到了中国。
直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。
正如戴尔前公司副总裁、中国区总裁黎修树所说的：“别的公司想要转型实在是不容易，因为很多东西改不了，除非他们一开始就做。
”2．戴尔公司的敏捷物流管理：戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。
论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。
“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
戴尔公司电子商务物流模式选择及构建案例分析一、企业背景戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，在全球34个国家中拥有大约35800名员工。
其理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
这种革命性的举措已经使其成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
二、电子商务物流模式简介最终消费者直接通过电子商务网站订货，公司按照消费者的需求，个性化地量身定制产品及服务，并通过第三方物流直接送货上门，这就是电子商务物流模式。
通过该模式，戴尔公司将供应商和最终消费者整合成一条优化的供应链，通过互联网媒介以及第三方物流的介入，大大提高了产品的竞争力。
(一)大型的、专业化的第三方物流一个覆盖面广、反应迅速、成本有效的物流系统是戴尔直销模式成功的重要支柱。
戴尔的物流完全外包给第三方物流公司，主要由DHL、BAX、FedEX等跨国性物流企业承担。
这些第三方物流公司具有健全的网络、专业化的运营和现代化的管理。
通过采用第三方物流的门到门服务，戴尔大大降低了物流成本，提高了物流效率，改善了客户服务水平。
(二)与供应商结成战略联盟戴尔将供应商视作公司体系中的一环，以维系紧密的供应关系。
戴尔采取严格的资格评审，要求供应商不仅在效率上保持先进，在产品质量管理上，也要采取量化评估方式，从而确保供应商生产的零部件可以直接进入公司的生产线而无需进行来料抽样检验。
通过互联网，戴尔公司与供应商间建立了紧密的虚拟整合关系。
从而保证能够按照戴尔本身的标准衡量零部件的品质，迅速有效地管理订货流通和紧急补货所需的存货。
同时，戴尔也将最新需求信息和预测信息等实时地传递给供应商。
开放地在供应链上共享计划和资源，帮助他们权衡市场，把库存量降到最低。
物流管理期末考核——戴尔联想供应链分析所属学院：专业信息：学生姓名：学生学号：指导老师：目录一、戴尔公司简介 (3)二、联想集团简介 (4)三、供应链理论基础 (5)四、戴尔供应链的运作模式 (6)4.1戴尔供应链 (6)4.2 戴尔供应链的特点 (6)4.3戴尔的全球供应链管理 (7)4.4戴尔供应链成功的原因 (9)4.5.1戴尔供应链的模型 (9)4.5.2“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 (10)五、联想供应链的运作模式 (11)5.1联想的供应链 (11)5.2联想供应链的特点 (11)5.3联想全球供应链管理 (12)5.4联想供应链成功的原因 (13)六、戴尔和联想供应链上的比较 (15)七、现代供应链的发展趋势 (16)一、戴尔公司简介戴尔公司于1984年由迈克尔．戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔．戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。
使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司的直销模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在坚定的直销理念指引下，经过20多年的发展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本发展成为行业内增长最快、赢利最多的企业，直接商务模式的领倡导者和领导者。
2008年戴尔公司全球营业额达579亿美元，全球共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。
上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为8.01亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；戴尔公司的直销网站的84个国家站点，使用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全球最大的电子商务网站。
什么是戴尔公司的物流配送分析To be direct"，"直接最好！"根据这个理念，戴尔公司将供应商直到最终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
使它在电脑界一个重要的组成部分就是戴尔与众不同的物流配送模式。
直销模式对制造体系库存管理以及物流提出了极高的挑战。
本文主要是从供应物流、生产物流、实现其物流。
戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。
其流程图见图1所示。
司的供应物流方物流公司是如何完成戴尔公司电子商务的供应物流配送的。
，其中就有样机和软件母盘的物流工作。
比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austi 查询自己的货物信息。
DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。
戴尔公司的生产物流戴尔公司的物流配送分析○陈宏糜祖慧。
配送中心具体运行模式：应商与戴尔公司的一个接口。
事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本应链中的重要的一环。
由于第三方物流保税配送中心的功能及其表现直接关系到戴尔模式的顺利运行，不仅需要与第三方HUB建立并保持坚固的同盟关商务体系中。
这样，众多的供应商就可以根据需求，通过第三方HUB定时（以小时计）满足公司。
服务模式为例，简要分析第三方物流公司如何完成戴尔公司销售物流配送的。
所示。
式。
其发货委托第三方物流公司上门收货，并承诺在客户款到后2-5天送货上门，某些偏远地区的用户每台计算机还要加收200-300元的运费。
dEx、DHL、BAX等第三方物流公司完成。
在戴尔公司位于马来西亚的亚太客户中心（APCC）制造厂的生产车间内，戴尔公司的工作人员与第三方物流运。
送情况。
一旦顾客提交了定单，他们可以登录到网站并且查到他们的一个或多个定单的状态。
戴尔公司物流配送分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
戴尔公司的物流配送分析○陈宏糜祖慧
戴尔公司的营销理念十分简单，就是"To be direct"，"直接最好！"根据这个理念，戴尔公司将供应商直到最终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
使它在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。
在戴尔的直销中，一个重要的组成部分就是戴尔与众不同的物流配送模式。
直销模式对制造体系库存管理以及物流提出了极高的挑战。
本文主要是从供应物流、生产物流、销售物流三个方面分析戴尔公司是如何实现其物流配送的。
一、戴尔公司的供应物流
戴尔公司主要采用第三方物流的方式实现其物流。
戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。
其流程图见图1所示。
图1戴尔公司的供应物流
我们以DHL公司为例，简要分析第三方物流公司是如何完成戴尔公司电子商务的供应物流配送的。
DHL公司承接着戴尔公司的采购物流，其中就有样机和软件母盘的物流工作。
比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austin,Austin 会将AirWay Bill#信息提供给各
厂。
于是各厂就可以通过DHL的网站跟踪查询自己的货物信息。
DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。
二、戴尔公司的生产物流
戴尔公司生产物流见图2所示
图2 戴尔公司的生产物流
保税物流配送中心具体运作模式见图3。
图3保税物流配送中心具体运行模式
保税物流配送中心（HUB）的作用是：
1、第三方的保税物流配送中心成为供应商与戴尔公司的一个接口。
事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本。
因此，设立第三方的物流保税配送中心可看成是与供应商双赢的战略之一。
2、第三方的物流保税配送中心成为供应链中的重要的一环。
由于第三方物流保税配送中心的功能及其表现直接关系到戴尔模式的顺利运行，不仅需要与第三方HUB建立并保持坚固的同盟关系、实现信息的共有化，还需要HUB的运营处理和信息系统纳入公司的整个电子商务体系中。
这样，众多的供应商就可以根据需求，通过第三方HUB定时（以小时计）满足公司。
三、戴尔公司的销售物流
我们以世界快件运输商FedEx公司的服务模式为例，简要分析第三方物流公司如何完成戴尔公司销售物流配送的。
FedEx公司与戴尔公司的物流流程见图4所示。
戴尔的销售物流是采用第三方物流模式。
其发货委托第三方物流公司上门收货，并承诺在客户款到后2-5天送货上门，某些偏远地区的用户每台计算机还要加收200-300元的运费。
戴尔公司全球的销售物流主要通过FedEx、DHL、BAX等第三方物流公司完成。
在戴尔公司位于马来西亚的亚太客户中心（APCC）制造厂的生产车间内，戴尔公司的工作人员与第三方物流公司FedEx的工作人员同时作业。
戴尔公司的产品会马上被FedEx公司接收并发运。
客户通过戴尔网站可以察看货物的发送情况。
一旦顾客提交了定单，他们可以登录到网站并且查到他们的一个或多个定单的状态。
这些状态信息来自于戴尔公司的定单维护系统，然后通过Internet信息服务器反馈给客户。
那些不喜欢经常检查他们定单的状态的客户可以使用定单查看窗口(Order Watch)。
通过定单查看窗口他们可以输入一个定单号和一个E-mail地址。
一旦订购的货物发出，系统会自动地给客户发送一个电子邮件通知。
此种类型的物流与商流模式对Dell公司有很大的好处，不仅可以先拿到用户预付款，用户还要用户自己支付，而且还可能在货运到后再结算运费。
戴尔的电子商务直销方式对用户的价值体现在个性化生产，同时利用精简的生产、销售、
物流过程就可省去一些中间成本。
一个覆盖面大、反应迅速、成本有效的物流网络和系统成为Dell直销系统成功的关键。
如果戴尔按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，必然造成过高的物流成本。
因为用户分布的区域很广，订货量又少，这种方式虽降低了库存，但降低的库存费用却无法弥补因送货不经济导致的运作及其他相关成本上升增加的费用。
四、小结
本文对戴尔公司的物流配送模式进行了分析。
从分析中可以看出：戴尔公司的物流业务除生产物流外，主要是利用第三方物流公司来实现的。
我国第三方物流还不发达，许多企业不得不靠自己的力量完成物流配送。
这给很多企业带来了新的机会。
一方面，我国的一些企业可以通过自己的优势，迅速发展，成为具有强力竞争力的第三方物流公司。
加入WTO后，发达国家的物流公司可能很快就会进入我国，第三方物流会迅速发展。
另一方面，我国的一些制造型企业可以利用发达的第三方物流，实现资源优化配置，增强竞争力。
（作者工作单位：电子科技大学管理学院）。
