库存管理案例(戴尔笔记本)

戴尔公司零库存案例分析引言库存是指企业所有资源的储备。

在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。

在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。

但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。

因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。

零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

零库存，是指没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。

供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。

这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。

企业可以最大限度地逼近零库存。

戴尔公司简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔•戴尔创立。

戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。

戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强中名列第25位的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。

在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。

戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。

戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。

因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。

戴尔电脑“零库存”管理案例5、存货管理案例----戴尔电脑“零库存”管理教学目的与要求:本案例通过对戴尔电脑“零库存”管理模式的介绍，旨在让大家了解库存管理的重要性，了解传统的生产方式与准时化生产模式之间库存管理的共性和差异性。

一、案例介绍据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的30%左右，其中库存费用大约要占35%，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。

企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。

怎样才能做到“零库存”？说起“零库存”，很多人马上就想起了戴尔公司。

经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”联系在一起了。

1984年，当19岁的迈克尔·戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑，到2003年底19年间，他把自己宿舍里的销售业务转变为销售额已经突破400亿美元的计算机帝国。

戴尔公司目前已经发展成为世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。

有媒体报道说:戴尔公司目前已成为全球领先的计算机制造商，成功跻身于业内主要制造商之列，成为全球排名第一、增长最快的计算机公司。

在美国，戴尔也已经成为商业部门、政府部门、教育机构等客户市场排名第一的个人计算机供应商。

在中国市场，戴尔的市场地位日益强势，已成为仅次于联想的计算机供应商。

（一）戴尔的成功之道——“直销模式”不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。

我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

戴尔的直销模式分为以下三个阶段：第一阶段：订货阶段。

在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。

顾客可以拨打800免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。

戴尔在中国的258个城市设立了109条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。

戴尔的库存管理模式在企业生产管理中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不断的生产经营活动必须配置的资源。

但是，大量的库存会诱发企业管理中的诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。

因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。

零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

如此看来库存显然成了一个包袱。

目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。

通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，从而整个供应链的角度来说，产品从供货到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。

成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。

戴尔的底库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20s就整合一次订单，经过充分的传播，戴尔的名声已经与零库存相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。

戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零库存”之上的。

假设戴尔的零部件来源于全球4个市场，美国市场20%，中国市场30%，日本市场30%和欧盟市场20%，然后在香港基地进行组装后销售全球。

那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港基地，空运至少7小时，海运至少10天。

若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元件库存量。

供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。

由此，戴尔制造公司与供应商之间有着这样一种库存管理模式：戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。

营运活动案例---戴尔公司零库存一、简介戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。

戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列，成为全球增长最快的计算机公司。

戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过180个国家和地区。

戴尔公司总部位于得克萨斯州，还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太地区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。

另外，戴尔在中国厦门（中国市场）设有生产全线计算机系统的企业。

自2001年取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商以来。

在PC行业寒潮乍起的萧条时期，戴尔仍扮演了让人刮目相看的角色，一枝独秀的业绩表现使其在众多竞争对手中显得格外靓丽。

在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和个人消费者市场名列第一的计算机供应商。

在竞争日趋激烈的计算机制造行业，戴尔何以取得如此骄人的业绩呢？可以说是零库存管理模式立下了汗马功劳。

下面来探索一下戴尔公司的零库存模式。

二、戴尔的零库存库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。

与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。

戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。

按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。

零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC 行业的巨大降价风险。

特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。

戴尔工厂在接到订单后的4个小时，产品就能装车发货。

需要注意的是，当为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”给予喝彩和掌声的同时，应该看到：戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。

事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。

戴尔在网上或电话里接到订单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。

在这段时间里他就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商下单之后，货到了生产线才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。

戴尔电脑公司的供应链管理案例事实上，沃尔玛的成功得益于出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力；戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。

戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。

亨特在分析戴尔陈功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。

”供应商管理----严格遴选，控制风险戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。

戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。

戴儿有整套的供应商遴选与认证制度，考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。

考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。

要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定---由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。

考核是一个循序渐进的过程。

戴尔采取了“安全量投放的办法”，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。

由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。

与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。

戴尔电脑公司供应链管理案例第一篇：戴尔电脑公司供应链管理案例戴尔电脑公司供应链管理案例一、案例回顾：案例主要讲述了戴尔公司在众多技术实力雄厚的大型公司的激励竞争中，戴尔公司创造了新型的供应链管理模式-直销模式。

通过按单生产、与客户直接建立联系、建立高效机动灵活、成本低廉的配送系统、产品定位与特定的客户、并且产品技术标准化等方面达到低成本、高效率核高水平的服务。

二、几点启发思考题：1、戴尔供应链管理的成功经验对国内企业的启示？答：戴尔的成功可以归因于自身的核心竞争力，即低成本、高效率和高水平的服务。

为我们提供了很多启示：(1)供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。

近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。

企业之间的竞争由原来的技术层面的竞争逐渐转移到供应链的竞争。

企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。

戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。

(2)企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。

为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。

原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。

为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。

因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。

(3)借鉴国外先进的供应链管理方式要因地制宜、实事求是。

戴尔先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。

戴尔的库存管理模式在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。

但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。

因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。

零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

一、库存谁来承担如此看来库存显然成了一个包袱。

目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。

通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。

成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。

戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。

假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。

那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。

若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。

供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。

由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。

该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。

一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。

供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。

关于Dell——零库存管理的案例分析班级：文商12S-1姓名：***专业：工商管理学号：************案例戴尔的零库存管理戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。

截止2005年10月29日戴尔公司营业额达到125亿美元,较去年同期上升了18%;毛利率为18.5%,超过了去年同期的18.2%;净利润同比增长25%,远远超过同行业的平均水平。

戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能告诉我们的答案。

戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。

各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。

戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。

戴尔不懈追求的目标是降低库存量。

21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。

戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。

戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。

在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。

零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。

比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。

每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。

戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000)，3月6日的需求组合是(4000+5000)等等。

解析戴尔零库存的案例戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。

各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。

戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。

解读零库存“零库存”并不意味着没有库存。

像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。

只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。

经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。

精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。

21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。

戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。

戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。

戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。

在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。

戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。

戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。

各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

⼀、引⾔ 库存是指企业所有资源的储备。

在传统的定义中，我们认为制造性库存是指对公司产品有贡献或组成产品⼀部分的物流。

库存⼀般可分为：原材料、产成品、备件、低值易耗品以及在制品。

⽽在服务⾏业，库存⼀般指⽤于销售的有形商品以及⽤于管理的低值易耗品。

许多企业为了有效的管理库存，降低成本，改变客户服务，纷纷建⽴了基于⾃⼰产品特⾊的库存系统。

所谓库存系统是指⽤来控制库存⽔平、决定补充时间以及订购量⼤⼩的整套制度和控制⼿段。

企业要想在国际竞争中取胜，必须建⽴⾼效的供应链管理体系，在“TQCSF”上有的表现（T指时间；Q指质量；C指成本；S指服务；F为柔性）。

⽽供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容。

企业要平衡“降低订购成本、短缺成本等”与“存储成本、仓库管理费⽤等”之间的⽭盾，就必须建⽴有效的库存管理体系，使企业⽣产及时反映市场的需求，逐渐向零库存的⽬标迈进。

⼆、DELL公司案例综述 与传统的企业相⽐，供应链管理环境下的企业组织与管理模式发⽣了很⼤的变化，因此其对库存管理的要求也产⽣了许多新的特点和要求。

企业通过建⽴库存控制，来提⾼供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷性和响应性。

DELL公司的飞速发展是美国⾼技术企业经营管理的⼀个奇迹，被⾏家视为推动美国个⼈计算机业发展的⼀种动⼒。

DELL经营的特⾊就是速度：制造快、销售快、盈利快，即“速度决定⼀切”。

下⾯分析⼀下该公司是怎样在库存管理⽅⾯实现敏捷⽬标的。

（⼀）DELL快速发展的核⼼因素——直销计算机 DELL公司的竞争优势主要来⾃于他的独特经营⽅式：直销计算机，即顾客通过电话、邮信以及互联直接向公司订购计算机，⽽不经过分销商或代理商的中间渠道。

这有利于公司限度地减少成品库存。

直销是在公司接到顾客订单后再将计算机部件组装成整机，⽽不是根据对市场的预测制定⽣产计划先批量制成成品，再将产品存放在仓库⾥等待分销商和顾客的订货。

如果每年的库存维持费⽤是产品价值的30％，价值1000万元的产品库存每年的维持费⽤将是300万元。