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《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得 篇一：《丰田模式——14 项精益管理原则》读书心得 《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展 解读《丰田模式》精益制造的 14 项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田 一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念， 企业所有生产经营活动均以这个核 心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释 丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实 际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰 田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善 建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以 说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功 于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业， 不仅仅是部门主管的责任， 企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样 传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持 续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生 产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关 重要。
篇二：丰田生产方式读后感 丰田生产方式读后感 《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽 车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创 性地提出了“精益生产方式”的新概念， 为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田 的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。
1.4.1 作业成本控制的国内外研究动态最早从理论和实践上探讨作业成本的是美国会计学家埃里·克科勒(Eric Kohler) 教授。
1941 年科勒教授在《会计论坛》杂志发表论文首次对作业成本计算进行了讨论。
科勒的作业成本思想，主要来自于对20 世纪30 年代的水力发电业的思考。
在水力发电生产过程中，直接人工和直接材料的成本很低，而间接费用所占的比重相对较高，按照传统的成本计算方法出现了使成本“扭曲”的现象；其暴露了传统会计成本核算方法的问题。
而作业成本控制的渊源可以追溯到七十年代初期乔治·斯坦步斯教授的研究。
第一章绪论1971 年他在著作《作业成本计算和投入产出会计》一书中，首次全面阐述了“作业”、“作业成本计算”、“作业投入产出系统”等相关概念。
此书被认为是理论上研究作业成本的第一部专著。
1988 年他的另一著作《服务与决策的作业成本计算—决策有用框架中的成本会计》明确将ABC 延展到了管理的高度。
乔治·斯坦布斯教授认为:成本计算的对象就应该是作业，而不是某种完工产品或其对应的工时等单一标准。
成本应该根据资源的投入量和消耗额，计算消耗的每种资源的“完全消耗成本”。
这并不排除最后把每种产品的成本逐一计算出来，但关注的核心应该是从资源到完工产品的各个作业和生产过程中，资源是如何被一步步消耗的，而不是完工产品这一结果。
1988 年，罗宾·库珀(Robin Cooper)在《成本管理》(Journal of Cost Management)杂志上发表的《一论ABC 的兴起：什么是ABC 系统?》中称：产品成本就是制造和运送产品所需全部作业的成本的总和，成本计算的最基本对象是作业；ABC 赖以存在的基础是：作业消耗资源，产品消耗作业。
接着，库珀又连续发表了《二论ABC 的兴起：何时需要ABC 系统?》、《三论ABC 的兴起：需要多少成本动因并如何选择?》和《四论ABC 的兴起：ABC 系统看起来到底象什么? 》。
《丰田模式》【2 】念书心得——浅谈企业文化成长解读《丰田模式》精益制作的14项治理原则,它是丰田临盆方法背后的文化基本.丰田一向保持经由过程进步产品与办事质量来奉献社会的焦点理念,企业所有临盆经营运动均以这个焦点理念为基本而形成的价值不雅与行动方法也就是大家所谓的丰田模式.我以为用这句话来诠释丰田模式是最完全.最适当了.
或许我们会以为把丰田精益临盆治理的对象与办法运用到企业之中就可以收成成效.现实则不然,这种成效可能会在短期内消失,但不会长久保持下去.最重要的原因在于缺少像丰田一样的企业文化做为基本.
在丰田模式中,带给丰田临盆方法性命的是员工,丰田的员工可以或许积极自动地提出改良建议,全员参与解决问题与中断改良的工作,一线员工人人具备解决问题的才能与经验.所以说丰田模式是一种文化,而非只是一套晋升效力与改良的对象.而这种文化的形成,重要归功于丰田引导高层以工资本的理念,尊敬员工,尊敬人才.
员工为什么会选择分开企业,不仅仅是部门主管的义务,企业文化对员工的影响很重要.例如企业轨制未充分斟酌员工的感触感染,员工就会有排挤的心理,并且负面的口碑就像病毒一样传播异常快,伤害也很大.
我以为丰田临盆方法成功的症结就是中断改良,靠这些中断改良的运动积聚而成,而中断改良的原动力就是企业的员工（包括干部）,施展员工的主不雅能动性,积极自动改良现场临盆的问题,为企业创造真正的价值.
如今企业的竞争归根到底是企业文化的竞争,看重企业文化的成长对企业长期成长至关重要.
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福特生产模式，单品大批量生产方式丰田生产模式，多品种小批量生产方式沃尔沃，人性化生产方式以上三种生产方式，探讨生产方式的演变。
一、福特制与丰田制的比较在全球化、市场化和信息化三大时代背景下，企业的生产组织形式正在形成由“福特制”时代的刚性生产方式向“丰田制” 时代的柔性生产方式转变的趋势。
前者以大批量、标准化和垂直一体化为特征，后者以柔性技术和组织及复杂的生产网络为特点。
“福特制”正逐渐被“丰田制”所取代，其原因可以从内外两个方面进行分析：一是来自竞争者的外在压力。
在“福特制” 时代，大多数企业均进行大批量、少品种的集中化生产，企业之间的竞争主要来自产品成本和销量上的竞争。
然而随着消费者时代的到来，顾客对于产品的要求越来越高，不再满足单一的产品品种，而是更加注重产品的个性化需求。
消费者的需求就是企业的生命线，因此很多企业单单依靠批量销售标准型产品难以维系生存，于是便以市场为导向，按照顾客的需求对产品进行改革创新，进行小批量、多品种的生产。
毫无疑问，这种生产方式能够抢占更多的市场份额，而那些“福特制” 的固守者也不得不转变其生产方式，以增强自身的竞争力。
二是源于对利润追求的内在动力。
“福特制”的利润空间主要是通过高效率批量生产而对成本空间进行压缩，然而这种利润方式的取得具有一定的局限性。
由生产资料和劳动力等所构成的生产成本都有一个最低限度，不可能无限制地压缩。
要想更进一步提升利润，企业必须另辟蹊径，“丰田制”生产方式则是企业解决这一问题的最佳选择。
“丰田制” 的始创者丰田喜一郎在创办公司时，致力于降低成本、减少浪费、降低库存，将零部件生产外包给周边的小企业。
围绕丰田汽车公司约有300 家制造汽车零件、铸模和工具的承包商，在这300家承包商周围又有上千家的小工厂承包制造更小的零件，形成一个汽车生产辐射网，也形成了丰田汽车城。
在丰田市和几个邻县的境内，几乎每家企业都直接或间接地成为这个辐射网中的一分子，汽车生产和供应集中在以丰田集团为中心、半径为10 公里的范围内。
1.丰田生产方式对丰田生产方式加以剖析，首先是“丰田式制造方法”。
首要的是在生产现场建立流水作业线。
它不像过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺工序，把车床、铣床和钻床等一台一台地布置起来。
按照这种排列，从过去一人管一台机器过渡到一人管多台机器。
准确地说是一人管数道工序，以提高生产效率。
其次就是“看板”方式。
它是为了实现“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。
为了在需要的时间只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作业信息而有效地发挥作用。
2.准时化如果能做到在需要的时间、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费，以及改善生产不均衡化的状态和管理不到位的现象，从而提高效率。
准时化是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎先生创造的。
他的继承者们发展了这种思想，总结为生产体系。
不仅要适时，而且要适量，这是关键的关键。
“准时化”和“自働化”思想构成了丰田生产方式的两大支柱。
3.自働化在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自働化”。
所谓“自働化”，是将人的智慧赋予机器的意思。
“自働化”这种思想的发端是从丰田公司的开山鼻祖-丰田佐吉先生的自动纺织机开始的。
丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，这是通过装有使机器能判断工作状态好坏的装置实现的。
丰田公司不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。
这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。
“自働化”的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。
此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。
4.目视化管理在“自働化”的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。
这种考虑的基础来源于非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
这一切都应当做到用眼睛一看就立即明了的程度。
丰田管理模式的内涵及应用丰田管理模式是指丰田汽车公司在经营管理方面所秉持的一种独特的理念和方法。
它基于"丰田方式"或"丰田生产方式"（Toyota Production System，简称TPS）的核心思想，通过追求质量、效率、持续改进和员工参与等原则，实现了丰田公司的高效运作和持续竞争力。
丰田管理模式的内涵主要包括以下几个方面：1. 客户至上：丰田始终将客户需求放在最重要的位置，通过深入了解客户的需求和期望，不断优化产品和服务，为客户创造价值。
2. 长期的目标导向：丰田坚信，只有朝着长期的目标努力，才能实现可持续的发展。
丰田设置了明确的长期目标，并通过制定短期和中期目标来指导员工的行动和决策。
3. 持续改进：丰田提倡全员参与的持续改进文化，鼓励员工发现问题、解决问题、避免问题再次发生，并通过团队合作和员工培训等方式，不断提升组织和个人的绩效。
4. 精益生产：精益生产是丰田管理模式的核心。
它通过消除浪费、提高生产效率，实现高质量、低成本、快速制造。
精益生产强调对细节的关注，以及通过标准化和自动化等手段来确保生产过程的稳定性和可靠性。
5. 与供应商的协作：丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，以实现供应链的优化。
丰田对供应商提出高要求，鼓励他们提供高质量的零部件，并与之密切协作，以降低成本、提高效率。
6. 员工培养与发展：丰田非常重视员工的培养和发展，通过培训和教育计划，提高员工的技术水平和专业素质。
丰田鼓励员工发挥创造力，激励他们主动参与改进活动。
丰田管理模式在实践中的应用体现在以下几个方面：1. 生产制造：丰田通过TPS的原则和工具，如精益生产、质量管理、流程优化等，实现了高效的生产制造，提高产品质量和交货速度。
2. 产品开发：丰田重视客户需求和市场反馈，在产品开发过程中采用了快速原型、模块化设计和敏捷开发等方法，提高产品的竞争力和新品上市速度。
3. 质量管理：丰田坚持"一次做对，不出差错"的原则，通过严格的品质监控、检查和持续改进，保证产品和服务的高质量。
丰田模式（逆向思维）1 丰田生产方式的诞生准时制根据顾客拉动生产，需求提供给最后一道工序，该工序向前一道工序所要材料，节约，减少浪费也就是自选市场方式自働化，不是自动化自动化是纯粹的不停线操作，而丰田的模式不是这样的2 丰田生产方式的基本构成基本理念彻底杜绝浪费，实现目标降低成本企业为的是盈利，要么提高价格，要么降低成本，丰田选后者，优点多，主要因为是在竞争非常大的情况下不可能去提高价格企业计算利润的方法利润=售价-成本通过合理的方法降低成本，以提高附加值，丰田的模式售价=成本+利润先计算出成本，再自己加利润，得到售价自己理解降低生产成本的两种办法1大批量生产，主要分担研发费用2从根本上降低成本，减少浪费为了柔性化所以选后者丰田生产方式的目标1杜绝浪费，减少成本2追求品质3人，充分发挥自己的能力4创建适应市场竞争的生产体制和方法生产技术和制造技术生产技术就是技术，细节的固有的技术制造技术就是把生产技术综合的运用，做个系统，属于管理学技术5W1HWhen，Why，where，what，who，how丰田模式里会追问五次，就有5why，5次只是个概数，可以继续追问浪费1过多制造的浪费最大的浪费，产销结合，可是大部分工厂没法做到2等待的浪费3搬运的浪费4加工本身的浪费5库存的浪费0库存，安全在库时间为2小时6动作的浪费7制造不合格品的浪费效率和能率效率就是有用功，效率是通过改善出来的，不是通过强化来的(中国的模式)能率是一个人或一台机器在一定时间里所完成的工作量=产出量/人数提高效率-----提高能率但是提高能率要与市场挂钩，不能盲目，真正实现提高的能率的目的最好的办法是减少人表面的能率会增加库存，造成库存的浪费，真正的能率要与市场接轨。
要重视全体能率而不是个人能率，所以丰田喜欢注重团队的精神，使得每一条工序的能率都差不多，现场，把管理下放到现场，包括管理的现场和技术的现场，不能纸上谈兵和报喜不报忧稼动率=机器实际加工时间/工厂一天的生产时间，它要与市场结合可动率，就是机器在任何时候可以运动的概率目视化管理生产管理揭示板电子荧光揭示板（暗灯）标准作业组合表已发问题揭示台小批量柔性化适合市场，大批量节约成本，所以我们要把握矛盾平准化生产：稳定的按产品的品种和数量进行平均生产。
目标成本管理出现的背景目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。
日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表b的成本企画。
在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。
目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。
如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。
作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。
另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。
产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。
除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。
公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。
传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。
目标成本管理的实施原则1.价格引导的成本管理目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
2.关注顾客目标成本管理体系由市场驱动。
顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。
3.关注产品与流程设计在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。
4.跨职能合作目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。
丰田式管理心得领会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》念书心得】《丰田模式》念书心得——浅谈公司文化发展解读《丰田模式》精益制造的 14 项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田向来坚持经过提高产品与服务质量来奉献社会的中心理念，公司所有生产经营活动均以这个中心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我感觉用这句话来解说丰田模式是最完好、最适合了。
也许我们会以为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到公司之中就能够收获收效。
本质则否则，这类收效可能会在短期内出现，但不会长远坚持下去。
最重要的原由在于缺少像丰田同样的公司文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是职工，丰田的职工能够踊跃主动地提出改良建议，全员参加解决问题与连续改良的工作，一线职工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非不过一套提高效率与改良的工具。
而这类文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊敬职工，尊敬人材。
职工为何会选择走开公司，不不过是部门主管的责任，公司文化对职工的影响很重要。
比如公司制度未充足考虑职工的感觉，职工就会有排挤的心理，并且负面的口碑就像病毒同样流传特别快，危害也很大。
我以为丰田生产方式成功的要点就是连续改良，靠这些连续改良的活动累积而成，而连续改良的原动力就是公司的职工（包含干部），发挥职工的主观能动性，踊跃主动改良现场生产的问题，为公司创建真实的价值。
此刻公司的竞争归根究竟是公司文化的竞争，重视公司文化的发展对公司长远发展至关重要。
【篇二： tps 《丰田式管理本质》读感】◆序言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，当前担当该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50 几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的创始者大野耐一长远共事，参透该生产模式的管理精华，以图表讲解管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入中心本质的一本书。
邯钢经验与丰田模式——中日工业企业目标成本管理特点比较世忠俊茹引言在市场经济条件下，企业的生存与发展取决于其是否能够创造和赢得竞争优势。
在制造业，日本企业拥有世界一流的技术和管理。
这从根本上克服了日本原料资源匮乏的弱点，使日本企业能够利用国际市场经济规则，立足于产业链中附加值最高的环节，创造出举世瞩目的辉煌。
1991年8月美国《幸福》杂志刊登了一篇题为“锋利的日本秘密武器”的文章：“这是一种独一无二的成本管理体系，它有效地引导和促使企业的设计人员以尽可能低的成本设计产品，帮助企业削减成本，并以低成本和相当大的自由空间使得产品能快速地占据市场，击败西方业者的竞争。
”这种秘密武器就是目前正在成为主导全球成本管理思潮的成本企画或目标成本（Cost Design or Target Costing ）管理体系。
成本企画或目标成本管理源自日本丰田汽车公司，被誉为丰田模式。
无独有偶，在90年代的中国制造业，也有一家企业因实施目标成本管理而卓有成效、闻名全国，这就是钢铁公司。
钢铁公司的目标成本管理，被誉为邯钢经验。
比较丰田模式与邯钢经验，我们发现，同样是目标成本管理，但二者之间却有着很大差异：不仅表现在目标成本所涵盖的围、目标成本管理程序和具体操作方法上，而且更表现在成本管理理念、成本意识和文化背景上。
我们想，找出这些差距，对于克服国人的妄自尊大与妄自菲薄，或许有所裨益。
果真如此，作者幸甚！一、丰田模式与邯钢经验诠释（一）丰田模式丰田的目标成本管理，是在产品的设计与开发阶段，首先确立产品的市场定位与质量、功能特征，并将适应市场竞争需要的成本值锁定在目标围，然后运用价值工程与作业分析，通过相关各部门、各作业环节的逐层逐级控制挤压，以使成本目标值最终得以达成。
其要点是：1、建立市场导向，实行成本企画以市场需求为基础，计算出为了获得必要的利润而必须达到的目标成本，用此目标成本来控制企业从产品研发到售后服务的全过程。
因为其出发点在于订立具有市场竞争力的产品售价，因此倒推出来的产品目标成本亦有竞争力。
即在产品设计阶段就将成本事先限定，从产品工艺制造过程实际发生的成本，至顾客的使用成本，都不允许超越。
2、设立目标力求完美无缺指导思想是：与其设定合理的目标不如设定理想的目标。
这一指导思想体现在产品设计中进行“成本-功能分析”，在质量管理中实行“零缺陷”制度，在存货管理中实行“零库存”制度，在费用的控制与分配中实行“作业成本”制度等等方面。
3、成本企画、成本维持和成本改善是目标成本管理的三大支柱成本企画是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为确保目标利润降低成本而进行的各种管理活动。
其主要容有：新产品开发提案的提出、讨论与核准，目标利润与成本企画目标的确定，成本企画目标的分配，产品、工艺设计与价值工程分析，生产准备与试产。
成本维持是指以上期成本水平为标准，将本期成本控制在成本标准之下。
成本改善是指为使标准成本逼近目标成本，企业各部门各层次的员工与管理人员树立成本意识，经常性地提出改进成本和技术的方案并加以实施。
成本企画立足于设计阶段，成本维持立足于制造、销售和售后服务阶段，成本改善则涵盖企业生产经营活动全过程。
4、不同职能领域的人积极参与成本管理成本企画及成本改善都重视由不同职能领域的人共同来参与合作，不论是横跨部门（设计、制造、生产技术、采购、销售、会计等部门）所组成的成本改善委员会，或是在企画设计阶段参加成本企画活动的人员，都能在总负责人（丰田称为主查，即车种别产品经理，负责产品整个寿命周期）的协调下，相互配合，及时地交流信息。
如销售部门提供有关市场销售价格与款式的情报，会计部门根据业务、技术部门等提供的情报，提出目标成本，并随时监控成本的变化情形，生产技术部门提供在生产技术方面可能遇见的问题，并随着沟通获知须做那些准备工作，采购部门也提前从设计部门获得各零部件的设计构想以及目标成本的信息，开始与供应商接触及探讨达成目标成本的方法等。
5、协作供应商的参与在企画设计阶段，除了公司各部门共同参与外，还与协作供应商沟通，采购部门把各个零部件的设计构想以及目标成本信息提供给供应商，要求供应商降低成本并广泛征求改善提案。
6、运用工学方法降低成本日本人认为，成本决非单纯是帐簿的产物，它既然在制造过程中发生，就应该从工学的、技术的层面去把握成本信息，以工学方法对成本进行预测、监控。
成本管理执行者应是熟悉产品工艺、工序和操作的设计人员和现场人员。
（二）邯钢经验1990年初，由于市场疲软、竞争激烈，钢材价格一降再降，加之原材料价格和运输费上涨，以及与效益脱节的部分配机制，使邯钢一季度出现了大面积亏损。
在严峻的形势面前，企业领导分析了外部环境和企业部情况，决定面向市场，从成本入手，大胆改革，抓管理，练功，转变企业经营机制。
邯钢此前实行的经济责任制，是适应国家计划经济管理体制要求的经营承包责任制，其突出特点是负盈不负亏。
邯钢当时是总厂亏损，分厂盈利，部责任单位和职工利益与企业的盈亏脱离了联系。
造成这种反常现象的深层次原因是管理体制和观念，直接原因则是成本核算采用的物料计划价格和部结算价格与市场价格之间严重背离，巨大的不利价格差异由总厂来承担。
对此，邯钢从调整部价格入手，将材料价格和部结算价格调整到贴近市场价格的水平，将多年不变的部核算价格体系调整成为其价格水平每年度、半年度、甚至每季度一变的部核算价格体系，旨在与市场价格变化的节奏相一致，即“推墙入海”。
用符合市价标准的价格计算销售收入，扣除与职工工资总额息息相关、必须保证的目标利润，便倒推出目标成本；将目标成本指标归口到各职能部门，分解到各个分厂；再层层分解，逐步细化，最后落实到每一个责任单位和责任者头上。
成本指标纳入责任考核围，实行“成本否决”制。
其他指标完成得再好，只要成本指标完成不了，就要否决工资上调机会，否决一切奖金，否决干部任职资格。
这就把企业外部的市场压力传递到了企业部，让每一个责任单位和每一位员工都来分担企业的盈亏风险。
这种以面向市场，负盈负亏，降本增效为特征的经济责任制，邯钢人概括为“模拟市场核算，实行成本否决”。
从1991年开始在邯钢全面实行，历经10年，成效显著，使邯钢成为中国工业企业的一面旗帜。
二、中日目标成本管理特点比较（一）目标成本管理操作层面1、制定成本目标的出发点丰田从如何使产品具有竞争力切入，以贯彻使企业赢得竞争优势的产品经营与市场经营战略，因而意在长久、谋在深处。
邯钢从如何保证员工工资刚性启动，以求形成员工与企业的利益共同体，帮助企业度过难关，抗御市场风险，至于后来形成颇具特色的低成本战略，则属于“无意插柳”。
2、制定成本目标的主要考虑因素丰田的经营者考虑的主要是经济与技术因素；邯钢的领导者则不然，社会安定因素及政治因素，是国有企业尤其是在当地具有很大影响的国有企业领导，必须时刻考虑的重要因素。
这也许正是一项卓有成效的改革制度，往往首先在那些“没有退路”的企业或单位取得成功的原因。
3、制定成本目标的时间围丰田的目标成本是“全生命周期目标成本”，对产品而言，从试制阶段开始，历经成长、成熟、衰退诸阶段，直至完全淘汰；对公司而言，则以“持续经营”为假设，使目标成本管理成为贯彻企业生命周期始终的企业行为习惯。
邯钢的目标成本则是考核年度业绩的依据，无论对产品还是对企业，都不能确定现任领导班子卸任以后，目标成本管理责任制是否还是邯钢经验的同义词。
4、制定成本目标的空间围丰田的目标成本，开始得“早”结束得“晚”：从研究、设计环节开始，经制造、管理、销售、售后服务诸环节，直至顾客使用；既有设计成本，也有顾客使用成本。
邯钢的目标成本则在设计阶段考虑不全，在顾客使用阶段未加考虑。
5、制定成本目标的逻辑程序丰田目标成本的制定程序与邯钢目标成本的制定程序基本一致：都采用市场价格计算收入，都强调利润刚性，都通过“倒推法”确定目标成本，都要对目标成本进行分解，都要将目标成本的分解指标作为经济活动的限制性标准。
但是，二者的根本不同点在于：（1）丰田对市场价格的确认特征是进攻性、计划性；邯钢对市场价格的确认则是防御性、反馈性。
（2）丰田对目标成本的确认和分解，是以技术创新为基础；邯钢则是以市场博弈为基础，“市场没商量，效益无退路”。
6、制定成本目标的数据基础丰田和邯钢都在管理上精耕细作，注重原始数据的采集、加工和积累。
不同的是，丰田注重收集各种材料的技术性能和市场价格信息，以利于开展价值工程分析，心理预期是把事情做得最好；邯钢更注重收集同行业其他企业的技术经济指标，以利于对比分析，树立标杆，心理预期是与别人“找齐”。
7、成本核算的组织与手段丰田主要是利用专业人员和计算机来组织成本核算，特点是集中；邯钢则把专业核算人员分散到各个部门和分厂，把核算组织建立在基层，在现场则有专职或兼职核算员，实行“算管结合”与扁平化管理，特点是分散；核算手段基本上是手工，近年来逐渐实现了电算化。
8、对成本目标的制定要求丰田的成本目标要求达到理想化，其着眼点是实现最优成本设计方案，取得最大的成本支出效果；邯钢的成本目标要求达到合理化，其着眼点是完成企业经济效益目标，保证国家、企业和职工三者利益的实现。
9、降低成本的途径丰田人把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到产品的构想、设计活动中，立足于对事物最初的出发点进行深入分析，在日本称之为“源流管理”。
日本人认为，若不对工序源流出现的问题加以处置，后道工序将会出现无效作业，大量的无效成本将会发生。
反之，在产品开发初期就彻底的实现源流管理，巨额的成本降低完全有可能实现。
这好比，造房子用水泥砌砖块的同时也将砖块、水泥与人工的成本一并砌进了建筑物。
假如在图纸的“预演”中排除了各种无效或低效因素，图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本，这就等于在前期确保了成本降低的可能性。
成本筑入意味着在产品构思阶段，针对目标成本这一“容器”，把顾客所期望的质量、外观设计、功能、信用、交货期以及材料、部品等按程序逐个“装入”。
邯钢人降低成本的主要招数是：（1）不断比较，不断树标杆；将技术经济指标拿出来与国际国同行业企业的水平相比，比出不如别人之处就是潜力所在。
尤其是那些生产技术条件与自己相似的企业，更是比较的重点。
1991年提出的“炼铁学马钢，炼钢学安钢，轧钢学唐钢，中板学济钢”就是一例。
（2）“限平增畅停滞”；即限制平销产品，增加畅销产品，停产滞销产品。
通过事前算计，看能否做到“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”，否则就不生产；原材料、燃料采购，价格是否突破最高限价，采购成本是否得到了应有控制，否则就要改变采购对策；产品投产进度安排与要素投入是否超过目标成本，否则就要重新安排；产成品销售价格是否突破最低限价，销售收入是否达到了预期规模，否则要调整销售策略、方式和渠道。
