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公司财务组织架构及工作流程策划一、引言对于一个公司来说，财务管理是一个至关重要的方面。
良好的财务管理可以为公司提供准确的财务信息，帮助公司做出科学的决策，提高公司的竞争力和盈利能力。
为了实现良好的财务管理，公司需要建立一个合理的财务组织架构和工作流程。
二、财务组织架构策划1.财务部门设置财务部门是公司财务管理的核心和中枢。
根据公司规模和业务需求，可以设置如下财务部门：-财务总监：负责全面管理和监督公司的财务工作，协助公司高层制定财务战略和决策。
-财务经理/财务总管：负责日常财务管理工作，包括会计核算、成本控制、预算管理等。
-财务分析和报告团队：负责财务分析和报告工作，为公司高层提供决策支持。
-成本控制团队：负责成本的核算和控制，协助企业实现成本优势。
-税务团队：负责公司的税务筹划和税务申报工作。
-审计团队：负责内部审计和外部审计工作，确保财务信息的准确性和合规性。
2.财务部门协作机制为了实现财务管理的协调和高效，需要建立财务部门之间的良好协作机制：-建立定期的财务部门会议，协调各个部门之间的工作和合作。
-充分利用信息技术，建立财务管理系统，实现财务信息的共享和流动。
-建立跨部门的财务项目组，解决跨部门财务问题，提高工作效率。
1.财务报表编制流程财务报表是公司对内外部经营者提供的重要财务信息，需要建立规范的报表编制流程：-收集原始凭证：财务人员需要及时收集和归档企业的原始凭证。
-分录处理：财务人员根据收集到的原始凭证进行账务分录处理，确保财务数据的准确性。
-核算和调整：财务人员根据会计准则和财务政策对分录进行核算和调整。
-编制报表：财务人员根据核算和调整结果编制财务报表，并确保报表的准确性和及时性。
-审核和发布：财务人员需要对编制好的财务报表进行内部审核，并及时发布给有关方面。
2.预算管理流程预算管理是公司财务管理的重要组成部分，需要建立有效的预算管理流程：-制定预算指导：公司高层制定预算指导方针和目标，明确预算编制的原则和要求。
财务部组织架构设计引言概述：财务部是企业管理中至关重要的一部分，负责财务管理、会计核算、预算控制等工作。
一个合理的财务部组织架构设计能够提高企业的财务管理效率，确保财务工作的准确性和及时性。
本文将从五个方面，即部门设置、职责划分、人员配置、工作流程和信息系统支持，详细阐述财务部组织架构设计的要点。
一、部门设置：1.1 财务部总体设置：财务部应该是企业的一个独立部门，直接向企业高层汇报。
财务部可以设置为财务总监或财务经理领导的部门，负责整个企业的财务管理工作。
1.2 财务部下设部门：根据企业规模和业务需求，财务部可以下设会计部、成本控制部、税务部等专业部门，以便更好地完成各项财务工作。
1.3 财务部与其他部门的关系：财务部需要与其他部门建立良好的沟通和协作机制，与采购部门、销售部门等密切合作，确保财务信息的准确性和及时性。
二、职责划分：2.1 财务总监/经理职责：财务总监/经理负责财务部的整体管理和决策，制定财务政策和目标，并监督财务工作的执行情况。
2.2 会计部职责：会计部负责企业的会计核算工作，包括凭证录入、账务处理、财务报表编制等，确保财务数据的准确性。
2.3 成本控制部职责：成本控制部负责企业的成本核算和成本控制工作，制定成本控制制度和流程，提出降低成本的建议。
2.4 税务部职责：税务部负责企业的税务申报和税务筹划工作，确保企业遵守税法法规，最大程度地降低税务风险。
三、人员配置：3.1 财务总监/经理人员配置：财务总监/经理需要具备较高的财务管理和领导能力，熟悉财务法规和财务管理的最新动态。
3.2 会计人员配置：会计人员需要具备扎实的会计基础知识和丰富的实际操作经验，熟悉财务软件的使用。
3.3 成本控制人员配置：成本控制人员需要具备较强的成本分析和控制能力，能够熟练运用成本管理工具和方法。
3.4 税务人员配置：税务人员需要具备扎实的税法知识和税务申报经验，能够及时准确地完成税务申报工作。
四、工作流程：4.1 财务流程设计：财务部需要制定财务流程和操作规范，确保财务工作的有序进行，减少错误和遗漏。
财务管理的架构和规划方案引言财务管理是企业运营中至关重要的一个方面，它涉及到企业的资金、预算、投资、风险管理等诸多方面。
一个良好的财务管理体系能够帮助企业实现资金优化配置、降低风险、提高利润等目标。
本文将探讨财务管理的架构和规划方案，以提供一个指导性框架供企业参考。
财务管理的架构财务管理的架构包括以下几个关键要素：1. 财务目标财务目标是财务管理的核心，企业应该明确自己的财务目标，如增加市场份额、提高盈利能力、降低成本等。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，并通过制定相应的指标进行监测和评估。
2. 资金管理资金管理是财务管理的基础，它包括现金流管理、资金调度和资金筹措等方面。
企业应该建立一个有效的现金流预测和管理体系，确保资金的充足和合理利用。
同时，企业还应该制定资金调度策略，使资金在各个业务之间进行优化配置。
另外，企业还应该合理选择资金筹措方式，如银行融资、股权融资等。
3. 预算管理预算管理是财务管理的重要环节，它通过制定和执行预算来指导企业的经营活动。
预算管理应该包括财务预算和经营预算，前者主要涉及盈利能力和资金运作，后者主要涉及销售额、生产能力等。
预算应该与企业的财务目标相一致，同时也要与实际经营情况相匹配。
4. 投资管理投资管理是财务管理的重要组成部分，它涵盖了项目投资决策、投资组合管理、投资绩效评估等方面。
企业应该建立一个科学的投资决策流程，包括项目筛选、可行性分析、投资评估等环节。
投资组合管理则涉及到资产配置、风险控制等方面。
此外，企业还应该根据投资绩效，定期评估和调整投资决策。
5. 风险管理风险管理是财务管理的重要任务，它包括市场风险、信用风险、操作风险等方面。
企业应该建立一个有效的风险管理体系，包括风险评估、风险控制和风险应对等环节。
风险管理应该结合企业的财务目标，并制定相应的风险管理策略和措施。
财务管理的规划方案财务管理的规划方案应该基于企业的整体战略和目标，具体包括以下几个步骤：1. 确定财务目标企业应该明确自己的财务目标，并根据目标制定相应的指标和时间表。
财务部组织架构设计一、引言财务部作为企业的核心部门之一，负责财务管理、会计核算、资金管理、成本控制等重要职能。
为了确保财务部的高效运作和良好的内部控制，本文将就财务部的组织架构进行设计，并提出相应的职责分工和工作流程。
二、组织架构设计1. 部门设置财务部分为总部财务部和各地区财务部。
总部财务部负责总体财务管理、决策支持和战略规划，各地区财务部负责具体地区的财务管理和日常运营。
2. 总部财务部组织架构总部财务部包括以下职能部门：（1）财务规划与分析部：负责财务预算、财务分析和业绩评估等工作，为公司的战略决策提供支持。
（2）会计核算部：负责公司的日常会计核算、财务报表编制和内外部审计工作。
（3）资金管理部：负责资金计划、资金调度和银行关系管理，确保公司资金的安全和有效利用。
（4）成本控制部：负责成本核算、成本控制和成本效益分析，提出降低成本和提高效益的建议。
（5）税务管理部：负责公司的税务筹划、纳税申报和税务合规管理，确保公司遵守税法法规。
（6）内部控制与风险管理部：负责建立和完善公司的内部控制制度，防范和管理风险。
3. 地区财务部组织架构地区财务部根据业务规模和地域特点设置，包括以下职能部门：（1）财务管理部：负责地区的财务管理、预算控制和财务报表编制。
（2）会计核算部：负责地区的日常会计核算和财务报表编制。
（3）资金管理部：负责地区的资金计划、资金调度和银行关系管理。
（4）成本控制部：负责地区的成本核算和成本控制工作。
（5）税务管理部：负责地区的税务筹划、纳税申报和税务合规管理。
（6）内部控制与风险管理部：负责地区的内部控制和风险管理工作。
三、职责分工1. 总部财务部职责分工（1）财务规划与分析部：负责制定公司的财务规划和预算，进行财务分析和业绩评估，为公司的战略决策提供支持。
（2）会计核算部：负责公司的日常会计核算、财务报表编制和内外部审计工作，确保财务数据的准确和可靠。
（3）资金管理部：负责资金计划、资金调度和银行关系管理，确保公司资金的安全和有效利用。
财务部组织架构设计一、引言财务部是企业组织中至关重要的部门之一，负责财务管理、会计核算、预算控制、资金管理等重要职能。
为了提高财务部门的运作效率和业务水平，本文将对财务部的组织架构进行设计。
二、组织架构设计目标1. 实现财务部门的职能分工明确，责任明确，形成科学合理的工作流程。
2. 提高财务部门的协同配合能力，加强与其他部门的沟通与合作。
3. 提升财务部门的专业水平和服务质量，为企业决策提供准确、及时的财务信息和分析报告。
三、组织架构设计方案1. 部门设置财务部可以按照以下职能设置相关部门：- 财务规划与预算部：负责编制企业财务规划和预算，进行预测与分析，为企业决策提供参考。
- 会计核算部：负责企业的日常会计核算工作，包括收入、支出、资产负债表等。
- 资金管理部：负责企业资金的筹措、运用和监督，确保企业资金的安全和合理利用。
- 税务管理部：负责企业的税务申报、税务筹画和税务风险管理。
- 财务分析与报告部：负责对企业财务数据进行分析和报告，为企业管理层提供决策支持。
2. 职责与权限划分根据各部门的职能，明确各部门的职责与权限，确保工作的高效进行。
例如：- 财务规划与预算部负责编制企业财务规划和预算，与各部门协调预算执行情况。
- 会计核算部负责日常会计核算工作，包括凭证录入、账务处理、报表编制等。
- 资金管理部负责资金的筹措、运用和监督，与银行、金融机构保持良好合作关系。
- 税务管理部负责税务申报、筹画和风险管理，确保企业合法合规。
- 财务分析与报告部负责对财务数据进行分析和报告，为企业管理层提供决策支持。
3. 协同配合机制为了提高财务部门与其他部门的协同配合能力，可以建立以下机制：- 定期召开跨部门会议，促进信息共享和沟通，解决工作中的问题。
- 设立财务代表，参预其他部门的重要会议和决策过程，及时了解业务需求。
- 建立财务部门与其他部门的工作接口，明确责任和权限，确保工作的衔接和协同。
四、组织架构实施步骤1. 需求分析：了解企业的财务管理需求，明确组织架构设计的目标和要求。
财务部组织架构设计一、引言财务部是企业中非常重要的职能部门之一，负责管理和控制企业的财务活动，确保企业的财务稳定和可持续发展。
为了提高财务部的效率和协调性，本文将对财务部的组织架构进行设计，以优化部门内部的工作流程和沟通机制。
二、组织架构图下面是财务部的组织架构图，展示了各个职能部门和岗位之间的关系和层级结构。
（插入组织架构图）三、组织架构设计原则在设计财务部的组织架构时，需要遵循以下几个原则：1. 分工明确：根据各个职能部门的职责和工作内容，将工作任务合理分配给不同的岗位，确保每个员工都清楚自己的职责和工作目标。
2. 协调配合：各个职能部门之间需要密切合作，共同完成财务部的工作任务。
因此，在组织架构设计中，要考虑到部门之间的协作关系，确保信息流通畅和工作协调。
3. 简洁高效：组织架构应该简洁明了，避免层级过多和冗余的职能部门。
同时，要优化工作流程，提高工作效率，确保财务部能够及时准确地完成各项任务。
4. 人才培养：组织架构设计应该考虑到员工的职业发展路径和培养计划，为员工提供晋升和发展的机会，激励员工的工作积极性和创造力。
四、组织架构设计方案根据以上原则，我们设计了以下财务部的组织架构方案：1. 财务总监财务总监是财务部的负责人，直接向公司高层汇报。
负责制定财务部的战略和目标，并监督各个职能部门的工作。
同时，财务总监还负责与其他部门的沟通和协调，确保财务部与其他部门的协作顺畅。
2. 财务规划部财务规划部负责制定企业的财务规划和预算，为企业的发展提供财务支持和决策依据。
该部门的主要职责包括财务分析、预测和报告，以及与其他部门的协调合作。
3. 财务会计部财务会计部负责企业的日常会计工作，包括账务处理、凭证审核、财务报表编制等。
该部门的主要职责是确保企业的财务记录准确无误，遵守相关的财务会计准则和法规。
4. 资金管理部资金管理部负责企业的资金流动和资金管理工作，包括资金调度、资金预测和现金流量管理等。
财务部组织架构设计一、引言财务部作为企业的重要部门之一，在企业的运营中起着至关重要的作用。
一个良好的组织架构设计可以有效地提高财务部门的工作效率和协作能力，确保企业财务管理的顺利运行。
本文将详细介绍财务部组织架构设计的相关内容。
二、组织架构设计目标1. 提高财务部门的工作效率：合理划分职责和权限，确保各岗位职责清晰，避免工作重叠和责任含糊。
2. 优化内部协作：建立良好的沟通机制和协作流程，促进部门内部各岗位之间的密切合作，提高工作效率。
3. 完善财务管理体系：建立科学的财务管理制度，规范财务业务流程，提高财务管理水平。
4. 培养和提升财务人材：通过合理的组织架构设计，为财务人员提供发展空间和成长机会，提高整个部门的综合素质。
三、组织架构设计方案财务部组织架构设计方案如下：1. 财务部总监财务部总监作为财务部门的负责人，负责全面领导和管理财务部门的工作。
他/她应具备丰富的财务管理经验和专业知识，能够制定财务部门的发展战略和目标，并监督落实。
2. 财务策划与分析部财务策划与分析部负责财务预算、财务分析和财务策划等工作。
该部门应配备具有较强财务分析和策划能力的人员，能够根据企业的战略目标和市场环境，制定合理的财务预算和策略，为企业的决策提供支持。
3. 财务会计部财务会计部负责企业的日常会计核算和财务报表编制工作。
该部门应配备熟悉会计准则和财务报表编制要求的会计人员，能够及时准确地完成财务报表的编制和分析工作。
4. 资金管理部资金管理部负责企业的资金筹措、资金运营和资金监督管理工作。
该部门应配备具备资金管理和风险控制能力的人员，能够合理管理企业的资金流动，确保企业的资金安全和流动性。
5. 成本管理部成本管理部负责企业的成本核算和成本控制工作。
该部门应配备具备成本管理和成本控制经验的人员，能够制定合理的成本核算方法和成本控制措施，匡助企业提高经营效益。
6. 税务管理部税务管理部负责企业的税务申报和税务筹画工作。
财务部组织架构一、引言财务部是企业重要部门之一，负责企业的财务管理和财务活动。
为了保证财务部的高效运作，合理的组织架构是至关重要的。
本文将介绍一个典型的财务部组织架构，并深入探讨各个职能部门的职责和协作关系。
二、总体架构针对大型企业而言，财务部通常由以下几个重要的职能部门组成：1. 财务规划与管理部门：负责企业财务规划和资金管理，包括编制财务预算、资金筹措和投资决策等工作。
2. 会计与报表部门：负责企业的会计核算、财务报表编制和报送，确保财务信息的准确性和及时性。
3. 资金管理部门：负责企业日常资金管理，包括现金流预测、资金调度和风险管理等工作。
4. 税务管理部门：负责企业的税务筹划和税务申报，确保企业遵守税法规定，实施合法的税务优化。
5. 成本管理部门：负责企业成本的控制和管理，包括成本核算、成本分析和成本效益评估等工作。
6. 资产管理部门：负责企业资产的管理与评估，包括固定资产折旧和资产清查等工作。
三、各部门职责详解1. 财务规划与管理部门财务规划与管理部门是财务部的核心部门，其主要职责包括：- 编制企业财务预算和资金计划，为企业提供经济决策的依据。
- 管理企业的资金筹措和投资活动，确保企业的资金安全和利益最大化。
- 对企业的财务状况进行定期分析和评估，提供财务考核和改善建议。
2. 会计与报表部门会计与报表部门是财务部门的核心支持部门，其主要职责包括：- 进行企业的会计核算，确保财务数据的准确和完整。
- 编制企业的财务报表，包括资产负债表、利润表和现金流量表等。
- 负责报送财务报表，确保企业遵守相关的法规和会计准则。
3. 资金管理部门资金管理部门是财务部门的重要组成部分，其主要职责包括：- 预测企业的资金需求和资金来源，保证企业的正常经营。
- 进行资金调度和风险管理，确保企业的资金利用效率和风险控制。
- 研究和制定企业的资金策略，提供资金决策的依据。
4. 税务管理部门税务管理部门是财务部门的重要支持部门，其主要职责包括：- 进行税务筹划和规划，提供合法的税务优化方案。
财务部组织架构设计一、引言财务部是一个组织中至关重要的部门，负责管理和监督组织的财务活动。
一个良好的组织架构设计可以确保财务部门高效运作，为组织的财务决策提供准确的信息和支持。
本文将详细介绍财务部的组织架构设计，包括部门职能、职位设置和工作流程。
二、财务部职能1. 财务规划和预算：负责制定组织的财务目标和计划，并制定财务预算，确保财务资源的合理分配和利用。
2. 财务会计：负责组织的日常会计工作，包括账务处理、凭证录入、财务报表编制等，确保财务数据的准确性和及时性。
3. 资金管理：负责组织的资金筹措、运营和监督，包括现金流管理、资金投资和融资等，确保组织的资金充足和有效利用。
4. 成本控制：负责组织的成本管理和控制，包括成本核算、成本分析和成本优化等，确保组织的成本合理和可控。
5. 税务管理：负责组织的税务事务处理和税务合规，包括纳税申报、税务筹划和税务审计等，确保组织的税务风险和税收合规性。
6. 内部控制：负责组织的内部控制体系建设和监督，包括风险评估、控制措施制定和内部审计等，确保组织的财务风险得到有效控制。
三、财务部组织架构根据财务部的职能和工作流程，建议财务部的组织架构如下：1. 财务总监财务总监是财务部的负责人，直接向组织的高层管理层汇报。
财务总监负责制定财务政策和战略，监督和指导整个财务部的工作。
2. 财务规划与预算部财务规划与预算部负责财务规划和预算的制定和执行。
该部门应设立财务规划与预算经理、财务分析师等职位，负责制定和分析财务目标和预算，提供决策支持。
3. 财务会计部财务会计部负责组织的日常会计工作。
该部门应设立会计经理、会计师等职位，负责账务处理、凭证录入、财务报表编制等工作，确保财务数据的准确性和及时性。
4. 资金管理部资金管理部负责组织的资金筹措、运营和监督。
该部门应设立资金经理、资金专员等职位，负责现金流管理、资金投资和融资等工作，确保组织的资金充足和有效利用。
5. 成本控制部成本控制部负责组织的成本管理和控制。
财务体系模式分析及架构设计方案一、企业集团财务体系推荐的组织架构及分工（一）某集团总部集分权式--层级制财务体系某集团处于变革时期，集权式财务管理尚未转型期，财务信息化ERP核算系统满足基本要求。
集权式管理的业务最先抓的工作是资金集中管理工作（资金集中、融资决策权等），预算管理工作逐步实施和推进，集团层面的税务筹划和税务指导咨询服务工作刚刚起步。
投资管理和项目改造投资相关业务由企业管理部（或项目投资部）负责业务集中管控。
其中需要说明的事项：1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备，受集团公司财务管理工作项下各财务口径的业务管理和上报数据。
财务人员管理受集团统一安排，岗位调整上报集团公司备案。
2.集团总部财务集权管理的业务是：财务人事权、资金（融资）管理权、预算管理权。
各项目子（专业、参股）公司在财务管理方面分权的是财务核算、成本控制、经营分析、资金计划、税务筹划、投资测算等。
（二）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。
以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。
公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。
其中需要说明的事项：1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。
2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。
随着企业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。
（三）某集团总部集权—共享式管理财务体系上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。
在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。
（四）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。
财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。
嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。
若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。
无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企业带来的都是实实在在的利润。
“企业越发展，财务越重要”，企业在向业务生产经营要效益的同时，转向通过财务管要效益、要利润。
嵌入式价值创造型财务体系从首创热力现有的产业链角度出发，可以搭建的财务体系占比为：业务支撑财务（30%）、战略管理财务（20%）、资金清算财务（10%）、共享核算财务（40%）。
具体解释如下：业务支撑财务（30%）。
主要财务活动为：财务尽调，投资分析，服务业务部门的预算编制、分析等基于平台公司的服务；税务协办，成本管控，预算编制、月度预算分析，财务二级统计核算（库存管理、产品成本归集、收入管理…）等基于项目建设、项目运营的服务等等。
战略管理财务（20%）。
主要财务活动为：战略分析，决策支持，投融资复核，预算管理，利润管控，税务筹划，项目投后经济性评价，投融资决策管理，财务制度管理、人员管理等。
资金清算财务（10%）。
主要财务活动为：银行管理，收付结算业务，资金收支计划，资金集中，资金分配、资金筹措，金融机构投融资洽谈等。
资金清算财务以清算中心或财务公司的实体出现，资金清算的资金管理以规范管理、限额核定、有偿上收、使用自由、监管统筹的原则，统一方式统筹管理各子公司（项目公司）资金。
共享核算财务（40%）。
主要财务活动为：财务性基础管理活动，会计核算，纳税申报，资产管理，工程核算管理，应收应付管理，成本管理、费用管理，财务报表，财务分析，管理报告。
共享核算财务以共享集中核算的服务外包商业模式服务于平台公司、各专业及子公司。
嵌入式价值创造型财务体系的财务组织架构，是搭建一个财务平台，不再限制每一位财务人员的岗位，而是利用产业链项目的发起组合竞聘上岗，充分调动财务人的积极性，以月底薪制保障，终了绩效考核参考财务人员参与实施财务活动的分值和产业链活动的协同效益溢价的收益系数考核。
对于那些财务基础性工作或者参与意向性低的财务活动，要适当调高财务活动分值或收益系数。
财务管理组织架构以矩阵式管理组合安排人员配备，产业链活动内的关联性财务活动需合理安排收益系数。
改变旧财务管理模式下以岗定薪，现行固化的组织架构不能有效调动财务积极性，不符合“按劳分配”的管理原则，因此设想建设以提升财务人员主动性、多劳多得的管理理念去搭建价值创造型财务体系。
挑战绩效考评体系，模糊财务组织架构，重点在预算管理、投资管理、资金管理的考核上后以全产业链协同效益总额按照一定的比例给予绩效奖金。
财务基础工作保障问题，入职首创热力的每一位财务要保障每年有一定比例的时间分配在财务基础活动工作中，全年按照计划调整工作。
同时，新入职的财务人员建议在财务基础工作至少保证入职后12个月的财务基础培养。
通过设想嵌入式价值创造型财务体系，未来集团总部财务管理功能，将更多的由传统的管理功能和信息处理功能转向协调功能和服务功能发展。
同时，运作规范、逐步流程化的传统功能将占用较少的人力物力，而较大精力将投向协调和服务功能。
1、协调功能协调功能是集团总部财务管理的价值延伸。
由于集团内部各个子公司均是独立的法人，因此难免会出现同业竞争、重复劳动、资源浪费等情况。
因此，发挥集团总部的协调功能，统筹集团内资源，避免子公司重复工作，成为集团总部财务管理的重要职能。
主要包括：（1）政策研究。
集团作为一个统一的业务整体，一般来说业务相对集中，而财会政策更具普遍适用性，因此，从集团层面整合政策研究，为下属企业定期提供最新财会政策，发布业务处理指导意见，可以有效免除下属企业重复相似工作，提升集团总部的业务指导能力。
（2）资金集中。
成立资金结算中心或财务公司已经成为越来越多的大型企业集团的选择，将沉淀在各子公司的资金统筹集中使用，最大限度发挥资金的价值。
如果没有集团总部的协调作用，资金集中是很难实现的。
当然，这也是集团总部财务管理的服务功能之一。
（3）纳税筹划。
由于集团内部各子公司经营情况不同，或者位于业务上下游，或者盈亏不一，因此，从集团层面来看，纳税筹划的空间很大。
这项工作也只有集团总部财务才能承担。
纳税筹划的难点在于如何协调各子公司服从集团整体利益，而同时又不过度干涉各子公司的业务，影响各子公司的经营独立性。
（4）信息系统建设。
建立集团范围内统一的财务信息系统其实是财务管理的信息处理功能的必要基础，但此项工作更多的是信息系统基础数据的协调一致，尤其是会计科目设置、供应商和客户的统一规范等。
只有集团总部做好顶层设计，才能避免下属企业重复劳动，并为集团内部信息化处理关联交易、合并报表等工作打下基础。
2、服务功能服务功能是集团总部财务管理价值的更高体现。
一般来说，集团总部并非经营实体，很少有盈利来源，因此，总部常常被视作管理臃肿的机构，传统观念则是越精简越有效。
但实际上，伴随财务职能的不断拓展，集团总部的财务服务功能越来越重要，它是在协调功能基础上发展起来的，可以发挥集团的整体优势，弥补单个下属企业的劣势。
主要包括：（1）会计集中核算。
由于会计基础账务处理的同质性，以及财务信息系统的普及，集团范围内高度集成的会计集中核算更具可行性。
目前，集团财务共享中心已经越来越多，有条件的企业集团通过构建统一的财务共享服务支撑平台，将分散在各下属企业的基础账务处理集中起来，既节省了大量基础财务人员的人工成本，将财务人员的工作推向业务前端和决策支撑分析，同时也有效加强了集团总部的集中管控，提高财务信息质量和及时性。
（2）筹融资。
与单个企业的单兵作战相比，集团作为一个整体开展筹融资的优势不言而喻。
不仅在资金成本上可以获得较大的话语权，有效降低集团整体筹融资成本，而且通过财务公司或结算中心等平台调剂不同子公司间的资金余额，也可以最大限度提高资金使用效率。
（3）业务培训及信息交流。
集团总部由于所处位置的特殊性，接触到的政策法规等较为及时，与外部培训机构的沟通也较为畅通，因此，适合开展集团范围内的业务培训。
同时，集团总部也可以通过组织会议、视频交流等方式，搭建交流平台，将各下属企业的财务人员召集起来，开展不同专题的业务研讨，互通有无，推动集团内企业取长补短，共同进步。
最后说明：集团总部搭建财务管理服务型平台的目的是通过协调和服务来创造价值，而不是剥夺下属企业的财务管理权。
集团内各家子公司作为独立的法人实体，有其自身运作规范的财务管理流程，因此，集团在实施财务系统信息化时，要注意避免影响子公司的正常运营业务，确保子公司的一定的财务独立性。
在提供相应服务时，例如资金集中、投融资管理、纳税筹划等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及经理层、董事会、股东会决策时，要履行相应程序。
二、传统企业集团财务管理面临的问题（一）传统集团公司财务理念、管理观念转变较慢由于长期在思想上受到旧的财务制度的约束，传统财务人员的观念转变较慢，尚未建立起诸如财务管理、资金价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，未能建立起成本控制与资源优化配置的思想，反映在财务实践中，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量；还有一个原因：传统企业集团公司公司的组织管理框架的不科学，各层次职能部门之间的增值业务活动财务分析不到位。
