虚拟团队管理

虚拟团队的管理

虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。

一、虚拟团队与实体团队的区别

由于虚拟团队跨越了时间、空间、组织的界限，成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而是主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作，因此缺乏传统实体团队成员间相互接触所具备的特点。综合研究，认为虚拟团队与实体团队的区别在于以下几方面：

1 成员高度分散。实体团队的运作需要面对面的交流互动，一般由相距较近的成员组成。而虚拟团队成员可以来自不同部门、不同地区、不同企业甚至不同国家，空间距离往往会很大，面对面交往的机会较少。

2 成员间异质性高。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和遴选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。

3 主要依赖电子媒介沟通协调。实体团队成员在同一工作场所或者临近场所工作，因此彼此能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题，实体团队成员还有机会分享与工作无关的信息，增强彼此之间的感情。而虚拟团队，由于分散在各地，主要通过电子媒介，包括互联网、手机等来完成沟通协调，因此沟通效果可能比不上实体团队，而且交流的大多数是与工作有关的正式信息，成员间很少有工作之外的联系，不利于感情的培养。

4 自我管理为主。实体团队中，成员与管理者在地理上相邻，管理者得以持续地控制成员行为和与工作相关的活动，这种持续控制有利于对团队目标要求及时做出回应。而虚拟团队由于成员的分散性，使其控制力度和及时程度有所减弱，容易造成工作不能及时完成，或不符合相应要求。因此，虚拟团队特别强调成员个体对项目或任务协调者所负的责任，以使项目或任务得以及时并按标准完成。

虚拟团队的管理

虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。

一、虚拟团队与实体团队的区别

由于虚拟团队跨越了时间、空间、组织的界限，成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而是主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作，因此缺乏传统实体团队成员间相互接触所具备的特点。综合研究，认为虚拟团队与实体团队的区别在于以下几方面：

1 成员高度分散。实体团队的运作需要面对面的交流互动，一般由相距较近的成员组成。而虚拟团队成员可以来自不同部门、不同地区、不同企业甚至不同国家，空间距离往往会很大，面对面交往的机会较少。

2 成员间异质性高。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和遴选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。

3 主要依赖电子媒介沟通协调。实体团队成员在同一工作场所或者临近场所工作，因此彼此能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题，实体团队成员还有机会分享与工作无关的信息，增强彼此之间的感情。而虚拟团队，由于分散在各地，主要通过电子媒介，包括互联网、手机等来完成沟通协调，因此沟通效果可能比不上实体团队，而且交流的大多数是与工作有关的正式信息，成员间很少有工作之外的联系，不利于感情的培养。

4 自我管理为主。实体团队中，成员与管理者在地理上相邻，管理者得以持续地控制成员行为和与工作相关的活动，这种持续控制有利于对团队目标要求及时做出回应。而虚拟团队由于成员的分散性，使其控制力度和及时程度有所减弱，容易造成工作不能及时完成，或不符合相应要求。因此，虚拟团队特别强调成员个体对项目或任务协调者所负的责任，以使项目或任务得以及时并按标准完成。

虚拟团队管理术有效的是持续沟通，重要的是建立信任。编者按：由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给

管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异……本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有

效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。

来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自

16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？

这就是惠普在1999年赋予门罗（JohnMonroe）的重任。门罗时任企业外部标准部（CES）负责人，拥有电气工程博士头衔，在

惠普任职已24年。他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。"门

罗说。他也的确克服了。在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上，

每年为公司节约80万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短

方面每年给公司省下20万美金。

诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭

遇。然而随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，组建和领

导不在一地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。"这很可怕。那么多机构建立了虚拟团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。"斯坦福大学商学院"组织与争议解决研究"教授

尼尔（MargaretA.Neale）说道。要让这些团队发挥作用绝非易事。

当这位同事的工作日才刚开始，另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已

然熟睡，这时候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变

得复杂，且充斥着人际摩擦。文化上的误解让原本简单的电邮往来变

得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。"我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训，因为我们也不知道要培训些什么。"尼尔说。尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思

欧玛的虚拟　队管理到底错任什么地方呢？　

王，￣ｉｔｌ　华信惠悦咨询公司上海分公司勘总　经理暨酋席顿问　

８８　２００９年５月　４位专家各抒己见　

“虚拟团队中营养品部的员Ｉ更像是‘内部兼　

职　，要使他们有积极性去做额外的Ｉ作。就　

要保障其职责与收益对称ｏ　

欧玛这种“虚拟团队”（或　称“类虚拟团队”）的组织模式正　

在被越来越多的企业所采用，尤　

其在目前全球性经济下行的环境　

中，有些企业既想进入新的业　

务领域寻找商机，又不想在市场　

不明朗的初期冒风险做很大的投　入，于是采用“虚拟团队”的形　

式以尽量利用企业的现有资源来　

保证高效。欧玛的模式很聪明！　

然而，在具体实践的过程中为什　

么会出现这么多的问题呢？　

看得出来，ＣＥＯ决定使用　

“虚拟团队”模式时，只考虑到了　它在成本节约和资源协同上的优　

势，而忽略了“虚拟”团队给组　

织带来的诸多挑战。　

挑战一：以哪个目标为重７　在ＣＥＯ眼里，企业只有一个整　

体目标，各个子目标都是为了　这个整体目标而服务的。而站在　

部门及个人的角度，他们所在的　“实体团队”本有着清楚的职责　和绩效目标，但现在又赋予他们　“虚拟团队”的角色和目标，自然　

而然会有“以哪个目标为主”的　

疑问。这个问题如果不厘清，就　

会出现“有了红花大家戴，出了　

问题大家溜”的局面。　挑战二：谁是老板听谁的！　

与前一个挑战相关的是组织权　

力。“实体组织”是依靠明确的　

职责分工和上下级汇报关系进行　管理的，汇报关系决定了直线领　

导的管理权力。当虚拟组织的任　

务与直线经理交办的工作出现时　

间冲突的时候，员工自然会首先　

满足直线经理的要求，因为是他　们掌握着升职加薪的大权。虚拟　

团队的领导一般只能靠“尚方宝　剑”或“人格魅力”施加压力或　

影响。　挑战三：多劳会多得吗？　

ＣＥＯ很聪明，想在尽量节约人　

工成本的前提下增加效益。然而　

员工也不傻，尽管欧玛营养品部　的员工完全可能有时间和精力来　

做这种有利于公司整体业绩的工