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国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。
就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。
国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。
1. 国际工程项目管理是指（）。
A. 在国内进行的工程项目管理B. 跨国界进行的工程项目管理C. 以我国市场为主的工程项目管理D. 以我国政府为主导的工程项目管理答案：B2. 国际工程项目管理的核心是（）。
A. 项目策划B. 项目实施C. 项目收尾D. 项目监控答案：B3. 国际工程项目管理的目标是（）。
A. 确保项目按时、按质、按预算完成B. 提高项目参与方的满意度C. 促进我国对外承包工程与劳务合作事业的发展D. 培养国际工程项目管理人才答案：A4. 国际工程项目管理的项目管理模式主要包括（）。
A. 项目总承包模式B. 项目管理承包模式C. 工程咨询服务模式D. 以上都是答案：D5. 国际工程项目管理中，项目设计管理的主要内容包括（）。
A. 设计方案评审B. 设计进度控制C. 设计费用控制D. 以上都是答案：D二、简答题1. 简述国际工程项目管理的特点。
答：国际工程项目管理的特点包括：（1）跨文化管理：项目参与方来自不同国家，需要考虑文化差异。
（2）跨地区管理：项目实施地点可能跨越多个国家和地区。
（3）跨专业管理：项目涉及多个专业领域，需要协调各专业之间的合作。
（4）风险因素复杂：国际工程项目面临的政治、经济、法律、技术等方面的风险因素较多。
（5）法律法规要求严格：国际工程项目需要遵守国际通行的法律法规。
2. 简述国际工程项目管理的流程。
答：国际工程项目管理的流程主要包括：（1）项目策划：明确项目目标、范围、预算等。
（2）项目实施：包括设计、采购、施工、监理等环节。
（3）项目监控：对项目实施过程进行监督、检查，确保项目按时、按质、按预算完成。
（4）项目收尾：完成项目验收、结算等工作。
（5）项目评估：对项目实施效果进行评估，总结经验教训。
三、论述题1. 结合我国对外承包工程与劳务合作事业的发展，谈谈国际工程项目管理在我国的作用。
答：国际工程项目管理在我国的作用主要体现在以下几个方面：（1）提高我国对外承包工程与劳务合作事业的整体水平。
摘要：随着全球化进程的加速，国际工程项目在国内外经济、政治、文化等领域的影响力日益增强。
工程项目管理作为实现项目目标的关键环节，对于国际项目成功与否具有决定性作用。
本文从国际项目工程管理的概念、特点、原则、方法等方面进行了阐述，以期为我国国际工程项目管理提供参考。
一、引言国际项目工程项目管理是指在跨国界、跨文化、跨组织、跨专业的背景下，对工程项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价的过程。
随着我国国际工程项目的增多，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文旨在探讨国际项目工程管理的相关理论和方法，为我国国际工程项目管理提供借鉴。
二、国际项目工程管理的概念与特点1. 概念国际项目工程项目管理是指在国际工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价的活动。
它涵盖了项目从策划、设计、施工到竣工的全过程，旨在实现项目目标，提高项目效益。
2. 特点（1）复杂性：国际项目涉及多个国家、地区和部门，涉及多种法律法规、文化习俗、技术标准等，具有很高的复杂性。
（2）跨文化性：国际项目涉及不同国家和地区的文化差异，对项目管理人员的跨文化沟通能力要求较高。
（3）风险性：国际项目面临诸多不确定因素，如政治、经济、自然等风险，对项目管理人员的风险识别、评估和控制能力要求较高。
（4）动态性：国际项目实施过程中，项目环境、项目需求等可能发生变化，要求项目管理具有动态调整能力。
三、国际项目工程管理的原则1. 目标导向原则：明确项目目标，确保项目各项工作围绕目标展开。
2. 全过程管理原则：对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价。
3. 跨文化管理原则：尊重不同国家和地区的文化差异，加强跨文化沟通与协作。
4. 风险管理原则：识别、评估和控制项目风险，确保项目顺利实施。
5. 效益最大化原则：在保证项目质量、进度、成本的基础上，实现项目效益最大化。
四、国际项目工程管理的方法1. 项目策划与决策（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估、经济分析等，确定项目是否可行。
1. 国际工程项目管理的核心是（）。
A. 质量管理B. 进度管理C. 成本管理D. 综合管理2. 国际工程项目管理的首要任务是（）。
A. 质量控制B. 进度控制C. 成本控制D. 风险管理3. 国际工程项目管理的特点不包括（）。
A. 跨国性B. 复杂性C. 风险性D. 简单性4. 国际工程项目管理的模式不包括（）。
A. DBB模式B. EPC模式C. PMI模式D. GMP模式5. 国际工程项目管理中的合同管理，主要是指（）。
A. 合同签订B. 合同履行C. 合同变更D. 合同解除6. 国际工程项目管理中的风险管理，主要包括（）。
A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 风险监控7. 国际工程项目管理中的进度管理，主要包括（）。
A. 进度计划B. 进度控制C. 进度调整D. 进度评估8. 国际工程项目管理中的质量管理，主要包括（）。
A. 质量计划B. 质量控制C. 质量改进D. 质量评估9. 国际工程项目管理中的成本管理，主要包括（）。
A. 成本估算B. 成本控制C. 成本分析D. 成本优化10. 国际工程项目管理中的沟通管理，主要包括（）。
A. 沟通计划B. 沟通渠道C. 沟通技巧D. 沟通评估二、简答题（每题5分，共20分）1. 简述国际工程项目管理的特点。
2. 简述国际工程项目管理的模式。
3. 简述国际工程项目管理的风险管理。
4. 简述国际工程项目管理的进度管理。
三、论述题（10分）试论述国际工程项目管理中的人力资源管理。
要求：1. 结合实际案例，阐述人力资源管理在工程项目管理中的重要性。
2. 分析国际工程项目管理中人力资源管理的难点。
3. 提出提高国际工程项目管理中人力资源管理的措施。
第1篇一、引言随着全球化进程的加快，国际工程项目越来越多地成为各国经济发展的推动力。
国际工程项目管理作为项目管理的重要组成部分，涉及到多个国家和地区、多个企业以及多种文化背景，具有复杂性、多样性和风险性等特点。
本文将从以下几个方面探讨国际工程项目管理的核心内容，以期为我国国际工程项目管理提供有益的参考。
二、国际工程项目管理的定义与特点1. 定义国际工程项目管理是指在跨国、跨文化、跨行业的背景下，对工程项目进行全面、系统的规划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目按照预定目标、质量、进度和投资要求顺利完成的过程。
2. 特点（1）跨文化管理：国际工程项目涉及多个国家和地区，文化差异较大，需要工程项目管理者具备跨文化沟通、协调和适应能力。
（2）跨行业合作：国际工程项目往往涉及多个行业，如建筑、设计、咨询、金融等，需要工程项目管理者具备跨行业合作与协调能力。
（3）风险管理：国际工程项目面临诸多风险，如政治、经济、法律、技术、自然等，需要工程项目管理者具备风险管理意识与能力。
（4）国际化标准：国际工程项目需要遵循国际通用标准，如ISO、IEEE等，工程项目管理者需熟悉相关标准。
三、国际工程项目管理的核心内容1. 项目策划与决策（1）市场调研：充分了解项目所在国家和地区的市场环境、政策法规、行业发展趋势等，为项目决策提供依据。
（2）可行性研究：对项目的技术、经济、法律、社会等方面进行全面评估，确保项目具有可行性。
（3）项目目标制定：明确项目目标，包括质量、进度、投资、效益等，为项目实施提供指导。
2. 项目组织与管理（1）组织结构设计：根据项目特点，设计合理的组织结构，明确各部门职责，确保项目高效运行。
（2）团队建设：选拔、培养和配置项目团队成员，确保团队具备完成项目的能力。
（3）沟通协调：加强项目内部及与外部合作伙伴的沟通与协调，确保项目顺利进行。
3. 项目实施与控制（1）进度管理：制定合理的进度计划，对项目实施过程进行监控，确保项目按时完成。
第1篇一、引言随着全球化进程的不断加快，国际工程项目在我国建筑行业中占据了越来越重要的地位。
国际工程项目设计管理作为项目实施的关键环节，对项目的顺利进行和成功完成具有重要意义。
本文将从国际工程项目设计管理的概念、特点、原则、流程以及存在的问题和对策等方面进行探讨。
二、国际工程项目设计管理的概念国际工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行组织、计划、协调、控制和监督等一系列活动的总称。
其主要目标是确保项目设计方案符合项目要求，提高设计质量，降低设计成本，缩短设计周期，确保项目顺利实施。
三、国际工程项目设计管理的特点1. 多元化：国际工程项目涉及多个国家和地区，设计团队通常由来自不同国家的专业人才组成，具有多元化的文化背景和专业知识。
2. 复杂性：国际工程项目往往涉及多个专业领域，如建筑、结构、机电等，设计过程中需要协调各专业之间的关系，确保设计方案的整体协调性。
3. 风险性：国际工程项目受到政治、经济、文化等因素的影响，设计过程中可能会遇到各种风险，如汇率波动、政策变化等。
4. 竞争性：国际工程项目市场竞争激烈，设计团队需要不断提高设计质量，以赢得项目。
四、国际工程项目设计管理的原则1. 以项目目标为导向：设计管理应以项目目标为出发点和落脚点，确保设计方案满足项目需求。
2. 重视团队协作：设计团队应具备良好的沟通和协作能力，确保设计方案的整体协调性。
3. 突出创新性：设计团队应积极探索新技术、新材料、新工艺，提高设计方案的创新性。
4. 强化风险管理：设计管理应关注项目实施过程中的风险，制定相应的风险应对措施。
5. 节约成本：设计管理应注重成本控制，降低项目实施成本。
五、国际工程项目设计管理的流程1. 设计需求分析：了解项目背景、需求、目标等，明确设计任务。
2. 设计方案制定：根据设计需求，制定设计方案，包括建筑、结构、机电等各个专业的设计。
3. 设计评审：组织专家对设计方案进行评审，确保设计方案符合项目要求。
一、单项选择题（每题2分，共20分）1. 国际工程项目管理的主要目标是：A. 降低成本B. 确保质量C. 按时完成D. 以上都是2. 以下哪项不属于国际工程项目管理的范畴？A. 项目策划B. 合同管理C. 人力资源配置D. 项目采购3. 国际工程项目管理的核心是：A. 项目进度管理B. 项目成本管理C. 项目质量管理D. 项目风险管理4. 在国际工程项目中，以下哪种合同类型最为常见？A. 固定总价合同B. 单价合同C. 成本加酬金合同D. 劳务合同5. 国际工程项目中，以下哪项不是合同争议解决的方法？B. 仲裁C. 民事诉讼D. 政府调解6. 国际工程项目中，以下哪种方式不属于风险管理？A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 风险转移7. 国际工程项目中，以下哪种情况不属于项目沟通管理的范畴？A. 项目信息收集B. 项目信息发布C. 项目信息反馈D. 项目信息保密8. 在国际工程项目中，以下哪种组织结构不属于项目管理团队？A. 项目经理B. 项目副经理C. 项目工程师D. 项目监理9. 国际工程项目中，以下哪种合同条款不属于合同履行过程中的主要条款？A. 合同履行期限B. 合同履行地点C. 合同履行方式D. 合同履行费用10. 在国际工程项目中，以下哪种方式不属于项目采购？A. 竞标B. 竞争性谈判C. 直接采购D. 项目合作二、多项选择题（每题3分，共15分）1. 国际工程项目管理的特点包括：A. 项目复杂度高B. 项目风险较大C. 项目周期长D. 项目参与方众多2. 国际工程项目管理的主要内容包括：A. 项目策划B. 合同管理C. 人力资源配置D. 项目采购E. 项目施工管理3. 国际工程项目中，合同争议解决的方法包括：A. 谈判B. 仲裁C. 民事诉讼D. 政府调解E. 政府干预4. 国际工程项目中，风险管理的主要内容包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 风险监控E. 风险转移5. 国际工程项目中，项目沟通管理的主要内容包括：A. 项目信息收集B. 项目信息发布C. 项目信息反馈D. 项目信息保密E. 项目信息共享三、简答题（每题5分，共25分）1. 简述国际工程项目管理的概念及其特点。
随着全球化进程的加速，国际工程项目日益增多，工程项目管理作为项目管理的一个重要分支，其重要性也日益凸显。
国际工程项目管理人才在推动项目顺利进行、提高项目效益、促进国际交流与合作等方面发挥着至关重要的作用。
本文将从国际工程项目管理人才的角色、素质要求、培养途径等方面进行探讨。
一、国际工程项目管理人才的角色1. 项目策划者国际工程项目管理人才需具备较强的策划能力，能够根据项目特点、客户需求、市场环境等因素，制定科学、合理、可行的项目方案。
策划者要充分考虑项目进度、成本、质量、风险等因素，确保项目顺利实施。
2. 项目组织者国际工程项目管理人才需具备优秀的组织协调能力，能够有效整合项目资源，协调各方关系，确保项目团队高效运作。
组织者要负责项目团队建设、人员配置、工作分配等工作，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 项目执行者国际工程项目管理人才需具备丰富的项目管理经验，能够对项目进度、成本、质量、风险等进行有效控制。
执行者要负责项目实施过程中的各项管理工作，确保项目按计划推进。
4. 项目评估者国际工程项目管理人才需具备较强的项目评估能力，能够对项目实施效果进行客观、公正的评价。
评估者要关注项目效益、团队绩效、客户满意度等方面，为项目改进提供依据。
5. 国际交流与合作者国际工程项目管理人才需具备良好的跨文化沟通能力，能够适应不同国家的文化背景，促进项目与国际市场的接轨。
合作者要负责与国际合作伙伴、客户、政府等各方进行有效沟通，确保项目顺利进行。
二、国际工程项目管理人才的素质要求1. 专业素质国际工程项目管理人才应具备扎实的项目管理理论基础，熟悉项目管理方法、工具和技巧。
同时，还需具备相关专业领域的知识，如工程、经济、法律等。
2. 跨文化沟通能力国际工程项目管理人才需具备较强的跨文化沟通能力，能够适应不同国家的文化背景，有效解决跨文化冲突。
此外，还需具备良好的英语水平，能够熟练运用英语进行工作交流。
3. 团队协作能力国际工程项目管理人才应具备良好的团队协作精神，能够与团队成员、合作伙伴、客户等各方建立良好的合作关系。
第一章总则第一条为了规范国际工程项目管理，保障工程项目的顺利进行，提高工程质量、效率和效益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等相关法律法规，结合国际工程项目实际情况，制定本管理条例。
第二条本条例适用于在中华人民共和国境内进行的国际工程项目，包括但不限于设计、施工、监理、设备采购、安装调试等全过程。
第三条国际工程项目管理应当遵循以下原则：（一）依法管理，确保工程项目的合法性；（二）科学合理，提高工程项目管理水平；（三）安全可靠，保障工程质量和人员安全；（四）经济高效，降低工程成本，提高投资效益；（五）环境保护，遵循可持续发展的要求。
第二章项目立项与审批第四条国际工程项目立项应当符合国家产业政策，满足国民经济和社会发展需要。
第五条项目单位应当编制项目建议书、可行性研究报告，并按照国家有关规定进行审批。
第六条国际工程项目审批程序：（一）项目单位向相关部门提交项目建议书、可行性研究报告等材料；（二）相关部门对项目进行审查，提出审查意见；（三）项目单位根据审查意见修改完善相关材料；（四）相关部门对修改后的材料进行审批。
第三章工程设计、施工与监理第七条国际工程项目设计、施工和监理单位应当具备相应的资质和条件。
第八条项目单位应当与设计、施工和监理单位签订合同，明确各自的权利、义务和责任。
第九条设计单位应当根据项目需求，编制设计文件，确保设计合理、安全、经济。
第十条施工单位应当严格按照设计文件和施工规范进行施工，确保工程质量和安全。
第十一条监理单位应当对工程施工过程进行监督检查，确保工程质量、进度和安全。
第四章资金管理第十二条国际工程项目资金管理应当遵循以下原则：（一）专款专用，确保资金安全；（二）规范使用，提高资金使用效益；（三）公开透明，接受监督。
第十三条项目单位应当建立健全资金管理制度，对资金使用情况进行监督。
第五章风险管理第十四条国际工程项目风险管理应当遵循以下原则：（一）全面识别，充分评估；（二）科学预防，有效控制；（三）动态管理，持续改进。
随着全球化进程的不断推进，国际工程项目管理逐渐成为工程项目管理领域的重要组成部分。
国际工程项目管理涉及到不同国家和地区、不同文化背景、不同法律法规以及不同技术标准的协调与整合，其复杂性和挑战性不言而喻。
本文将从国际工程项目管理的起源、发展历程、主要特点、发展趋势等方面进行探讨。
一、国际工程项目管理的起源国际工程项目管理的起源可以追溯到20世纪50年代，当时世界范围内的工程项目规模不断扩大，跨国合作日益增多。
为了应对这一趋势，工程项目管理开始从单一国家或地区扩展到国际领域。
1953年，美国成立了国际工程项目管理学会（AACE International），标志着国际工程项目管理作为一个独立学科正式诞生。
二、国际工程项目管理的发展历程1. 初创阶段（20世纪50年代-70年代）这一阶段，国际工程项目管理主要关注工程项目的技术、经济、法律等方面的协调与整合。
这一时期，工程项目管理的重点在于项目规划、设计、施工等环节，而忽略了项目运营和维护阶段。
2. 成熟阶段（20世纪80年代-90年代）随着工程项目管理理论的不断丰富和完善，国际工程项目管理开始关注项目全生命周期管理，即从项目策划、设计、施工、运营到维护等各个阶段。
此外，这一阶段还强调了工程项目管理团队建设、风险管理、沟通协调等方面的研究。
3. 高级阶段（21世纪至今）21世纪以来，国际工程项目管理进入了一个新的发展阶段。
这一阶段，工程项目管理更加注重绿色、可持续、智能化等方面。
同时，随着信息技术的快速发展，工程项目管理开始借助大数据、云计算、人工智能等技术手段，提高管理效率和决策水平。
三、国际工程项目管理的主要特点1. 跨国性国际工程项目管理涉及不同国家和地区，因此在管理过程中需要充分考虑各国法律法规、文化背景、技术标准等因素。
2. 复杂性国际工程项目管理涉及多个领域，如技术、经济、法律、人文等，需要综合运用多种管理方法和技术手段。
3. 风险性国际工程项目管理面临诸多风险，如政治风险、经济风险、技术风险、市场风险等，需要加强风险识别、评估和应对。
摘要随着全球经济的不断发展和国际合作的日益紧密，国际工程项目越来越多地成为各国企业参与国际竞争的重要平台。
合同管理作为国际工程项目实施过程中的核心环节，直接关系到项目的成本、进度、质量和风险控制。
本文将从国际工程项目合同管理的概述、合同签订、合同履行、合同变更与终止以及合同纠纷解决等方面进行探讨，以期为我国企业在国际工程项目中更好地进行合同管理提供参考。
一、国际工程项目合同管理概述1. 定义国际工程项目合同管理是指在国际工程项目实施过程中，对合同的签订、履行、变更、终止以及纠纷解决等环节进行系统、规范的管理，以确保项目目标的实现。
2. 重要性（1）保障项目顺利进行：合同管理有助于明确项目各方的权利、义务和责任，确保项目按计划、按质量、按预算进行。
（2）降低项目风险：合同管理有助于识别、评估和控制项目风险，降低项目损失。
（3）提高项目效益：合同管理有助于优化资源配置，提高项目效益。
二、国际工程项目合同签订1. 合同类型（1）固定价格合同：适用于工程量明确、技术简单、风险较小的项目。
（2）单价合同：适用于工程量不明确、技术复杂、风险较大的项目。
（3）成本加酬金合同：适用于工程量不明确、技术复杂、风险极大的项目。
2. 合同签订流程（1）招标：通过公开招标、邀请招标等方式选择合适的承包商。
（2）谈判：就合同条款进行协商，达成一致意见。
（3）签订合同：双方在合同上签字盖章，合同生效。
三、国际工程项目合同履行1. 合同履行原则（1）诚信原则：双方应诚实守信，履行合同义务。
（2）全面履行原则：双方应全面履行合同约定的权利、义务。
（3）公平原则：双方在合同履行过程中应公平对待。
2. 合同履行管理（1）进度管理：确保项目按计划进行，及时调整进度计划。
（2）质量管理：确保项目质量符合合同约定。
（3）成本管理：控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。
（4）风险管理：识别、评估和控制项目风险。
四、国际工程项目合同变更与终止1. 合同变更（1）变更原因：由于不可抗力、政策调整、技术进步等原因，可能导致合同变更。
国际工程项目管理前言在全球化进程中，不同国家的企业和政府之间的合作日益增多。
国际工程项目管理则是在这样的背景下产生和发展的。
国际工程项目管理是指跨国企业之间进行工程项目合作的一种管理方式，这种方式需要考虑多种因素，比如文化差异、法律差异等等。
本文将从四个方面进行：文化差异、组织结构、人员管理和技术方法。
文化差异国际工程项目管理的成功与否，很大程度上取决于跨国企业之间是否能够克服文化差异。
文化差异指的是不同国家之间在价值观、信仰、传统、生活方式等方面的差异。
在国际工程项目管理中，一定程度上需要了解到不同国家和不同民族之间的文化融合和交流的情况，才能更好地实施跨国合作项目。
举个例子，中国文化中注重团队合作，而美国文化则强调个人的工作成果和贡献。
如果一个中美合作的团队中，美国人不理解中国人为什么要花那么多时间聊天，而中国人不理解为什么美国人很少参加团队活动，那么这样的合作难以实现。
因此，了解不同民族和文化之间的差异，进行交流和融合，才是跨国工程项目管理的关键所在。
组织结构在国际工程项目管理中，组织结构是至关重要的。
合适的组织结构可以确保项目按时按质按量完成。
一般来说，国际工程项目管理一般遵循总部-子公司-项目组的组织架构。
总部位于跨国企业的所在地，实行统一的管理和决策；子公司则是在目标国家注册的法人实体，负责协调当地相关事宜；项目组则直接负责在目标国家执行项目。
组织结构的设计应当考虑到以下两方面：第一，考虑到总部和子公司之间的权力关系。
在制定决策和协调各方面工作时，总部起着主导作用；在执行阶段时，子公司则是主要的执行者。
两者固定分工，各司其职，能够避免决策重叠和执行不力的问题。
第二，考虑到项目组内部协作问题。
在设定项目组内部的人员组成和分工时，要将各项任务划分清楚，明确每个成员的职责，并建立有效的协作机制，避免出现成员间的沟通和冲突问题。
人员管理人员管理是跨国工程项目中比较重要的一部分。
人员管理应该包括从人员的招聘、培训到工作组建与管理共四个方面，这也是确保项目能够按时完成的关键所在。
国际工程项目部管理制度第一章总则一、为规范和加强国际工程项目部的管理，提高项目管理水平，保障项目进度和质量，特制定本制度。
二、本制度适用于国际工程项目部全体员工，是国际工程项目部管理的基本依据。
第二章组织结构一、国际工程项目部设总经理一名，分管负责人力资源、财务、采购和市场等相关工作。
二、项目经理根据项目需要，设立相应的项目组，由项目经理直接负责管理。
三、项目组成员包括设计师、工程师、技术人员等，根据项目特点和任务分工合理配置。
第三章职责分工一、总经理1. 制定国际工程项目部年度工作计划和预算，并监督执行；2. 负责国际工程项目部内部管理，监督各部门工作开展；3. 协调和沟通国际工程项目部与其他相关部门的合作事宜；4. 对国际工程项目部工作进行总结和评估，提出改进和发展建议。
二、项目经理1. 负责项目的组织实施和进度控制，确保项目按时完成；2. 协调项目组成员的工作，解决项目中出现的问题和矛盾；3. 落实项目的安全、质量、成本控制等管理要求；4. 完成项目验收和结算工作，并进行总结反馈。
三、设计师、工程师、技术人员等1. 按照项目要求完成设计和工程任务，确保设计方案和施工计划的合理性和可行性；2. 参与项目执行过程中的技术改进和优化工作，提出合理建议和措施；3. 配合项目经理做好项目进度、质量和安全等管理工作；4. 参与项目总结和评估，提出改进建议。
第四章工作流程一、项目启动阶段1. 制定项目实施计划和详细任务分工，明确各项工作的目标和要求；2. 确定项目组成员和角色，明确各自的职责和权利；3. 进行项目启动会议，明确项目目标和工作重点，达成共识。
二、项目执行阶段1. 按照项目计划和任务分工，分阶段、分环节推进项目实施；2. 定期组织项目进度会议，及时分析和解决项目中出现的问题；3. 加强项目质量和安全管理，确保项目顺利进行和成功完成。
三、项目总结阶段1. 完成项目验收和结算工作，确保项目符合相关规定和要求；2. 开展项目总结与评估工作，总结项目经验和教训，提出改进建议；3. 对项目过程进行总结和反思，积累经验，推动工作不断进步。
国际工程项目管理项目一国际工程项目管理概论导言：随着全球化的发展，国际工程项目的数量和复杂性也在不断增加。
国际工程项目管理作为一门独立的学科，旨在应对这些挑战并确保项目的成功实施。
本文将对国际工程项目管理进行概论，包括定义、特点、重要性以及管理过程等方面。
一、定义：二、特点：1.多样性：国际工程项目涉及不同国家、不同文化、不同法律制度等多个因素，需要考虑不同的管理方式和规定。
2.复杂性：国际工程项目通常规模庞大、周期长、利益关系复杂，需要综合考虑各种因素并做出合理决策。
3.高风险性：国际工程项目面临的风险更多、更复杂，包括政治风险、经济风险、技术风险等，需要进行全面评估并制定相应的风险管理措施。
4.团队协作：国际工程项目通常涉及不同国家或地区的合作，需要跨文化团队的有效协作和沟通。
三、重要性：1.促进经济发展：国际工程项目的实施可以促进参与国家的经济发展，推动各国之间的经济合作和贸易。
2.技术创新：国际工程项目通常涉及先进的技术和管理经验，可以促进技术创新和知识转移。
3.合作交流：国际工程项目为不同国家和地区提供了合作交流的机会，加深了彼此之间的了解和友好关系。
4.项目管理能力提升：国际工程项目的管理对于项目管理者来说是一种重要的能力提升机会，可以积累跨文化管理经验，提高项目管理水平。
四、管理过程：1.启动阶段：确定项目目标、范围和关键里程碑，建立项目组织结构和制定项目管理计划。
2.规划阶段：明确项目工作内容、资源需求、时间计划和质量标准，制定项目实施方案和风险管理计划。
3.执行阶段：根据项目计划和执行方案，组织团队开展工作，分配任务并监督执行，确保项目按时交付。
4.监控阶段：对项目进展进行实时监控，比较实际情况与计划目标，及时调整项目进度和资源分配。
5.收尾阶段：对项目进行总结评估，整理经验教训并进行知识管理，保持合同关系并跟踪项目的成果和影响。
结论：国际工程项目管理是一门重要的学科，对于项目的成功实施和国际合作具有重要意义。
第1篇一、国际工程项目管理的概念国际工程项目管理是指在跨国界、跨文化、跨组织的背景下，对工程项目进行策划、组织、实施和监控的全过程。
它涉及到项目策划、项目设计、项目采购、项目施工、项目验收等多个环节。
国际工程项目管理的核心目标是确保项目按时、按质、按预算完成，实现项目投资效益的最大化。
二、国际工程项目管理的特点1. 跨国性：国际工程项目涉及不同国家，需要协调各国政策、法规和标准，具有较强的跨国性。
2. 跨文化性：不同文化背景的参与方在沟通、协作、决策等方面存在差异，需要充分考虑文化差异，提高沟通效率。
3. 跨组织性：国际工程项目涉及多个组织，如业主、承包商、供应商、咨询机构等，需要协调各方利益，实现项目目标。
4. 复杂性：国际工程项目规模大、工期长、投资高，涉及的技术、经济、法律、环境等方面问题较多，具有较高的复杂性。
5. 风险性：国际工程项目受到政治、经济、自然等多种因素的影响，风险较大，需要加强风险管理。
三、国际工程项目管理的原则1. 遵循国际惯例：在国际工程项目管理中，应遵循国际通行的项目管理标准和规范，确保项目质量。
2. 以人为本：关注项目参与者的需求和利益，充分发挥人力资源的优势。
3. 协同合作：加强各方沟通，实现资源共享，形成合力。
4. 风险控制：识别、评估和应对项目风险，确保项目顺利进行。
5. 持续改进：不断优化项目管理方法，提高项目效率和质量。
四、国际工程项目管理的方法1. 项目策划：明确项目目标、范围、进度、成本和质量等要素，制定项目计划。
2. 项目设计：根据项目需求，进行技术、经济、环境等方面的设计。
3. 项目采购：选择合适的供应商，签订合同，确保项目所需物资和服务的供应。
4. 项目施工：组织施工队伍，按照设计方案进行施工，确保项目进度和质量。
5. 项目验收：对项目成果进行验收，确保项目符合要求。
6. 项目运维：对项目进行运维管理，确保项目长期稳定运行。
五、国际工程项目管理的挑战1. 政策法规风险：不同国家政策法规差异较大，需要了解和适应各国法规。
国际工程项目管理1．前言工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。
工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。
工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。
且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。
因此,了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。
本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。
目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。
2．国际工程项目管理模式2．1 传统的项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。
该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。
只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
它具有通用性强的优点,因而长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较为成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。
这种方式在国内已经被大部分人所接受，并且已经在实际应用。
2．2 建筑工程管理方式(CM模式)建筑工程管理方式(Construction Manage－ment Approach)，简称CM方式。
这种方式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。
缺点是分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，认真研究分项工程的数目，选定最优结合点。
CM模式又可以分为代理型CM模式和风险型CM模式。
2．2．1 代理型CM模式该模式下业主所关心的问题与DBB模式并没有什么不同，但其对CM经理的选择会在很大程度上影响业主的利益，因此业主在认真进行资格审查的基础上选择适当的CM经理是非常重要的。
这种模式中CM经理可以提供项目某一阶段的服务，也可以是整个过程的服务。
CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。
项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。
其优点是业主可自行选定工程咨询人员，在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则，完善的管理与技术支持，可以缩短工期，节省投资。
缺点是CM经理不对进度和成本作出保证，索赔与变更的费用可能较高,因而业主风险较大。
2．2．2 风险型CM模式风险型CM管理模式中CM经理同时也是施工的总承包商，业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP),GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,CM经理不从事设计和施工,主要从事项目管理。
风险型CM经理实际上相当于一个总承包商，它与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP的成本竣工。
其优点是:可提前开工并提前竣工，业主任务较轻，风险较小。
其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司比较困难。
2．3 设计─建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM模式）设计─建造方式(Design-Build Method)就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
交钥匙方式(Turn Key Method)是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
其优点是项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。
其缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。
业主对此的监控权较小。
TOP一星助理工程师注册2005-11-20当前离线7#大中小发表于2006-3-5 19:21?2．4 建造─运营─移交方式(BOT模式)建造─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式。
BOT 方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。
政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。
BOT 方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。
目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。
2．5项目承包模式（Project ManagementContractor ）简称PMC模式。
即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。
总体而言，PMC有三种基本应用模式：一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。
在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。
这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（Project Management）模式。
二是业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
三是业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。
这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。
此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。
国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。
项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理。
主要工作包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。
项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理作用，直到项目完成。
主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。
PMC模式一般具有以下一些特点：（1）把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，把繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。
（2）这种模式管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员，有利于项目建成后的人员安置。
（3）通过工程设计优化降低项目成本。
PMC 承包商会根据项目的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
2．6 Partnering模式Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。
这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免正义和诉讼的发生。
培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本。
目前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少，已有的研究成果对于Partnering 模式的研究深度还不够，对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。
Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标，它使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化了项目参与各方的利益冲突。
由于目标决定了组织，因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则，又要有它的特色。
