浅谈国际工程管理的几个要点陆红花摘要本文结合国际工程的特点，提出了国际工程管理的几个要点：风险分析和投标报价、市场前期调查、以项目经理为核心的高效的项目管理团队、合同管理的实施，结合实例简单介绍了一些海外项目管理经验。
关键词：国际工程管理项目项目管理合同管理索赔AbstractThis article analyses the characteristics of international project, presents some of the essentials of international project management: risk analysis, bidding and quotation, pre-investigation of construction market in local country where the project performed, projectized organization structure of project management team with the core --project manager, performance of contract management. This paper also briefly introduces some experiences of overseas project management combining with examples.Keywords:International Project Management Project Project Management Contract Management Claim国际工程是国际化的工程项目，除具有一般工程项目的一次性、独特性、复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点外，更有其独有的特点。
国际工程是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等诸方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。
另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关者间更容易产生矛盾和纠纷。
本人在两年前参与了某海外工程的建设，历时一年半的工期并不算长，但此工程情况比较特殊，期间发生了很多问题，使我对海外的项目管理有了一些切身体会，下面就简单谈谈我的肤浅的认识。
1、做好风险分析和投标报价做好工程的风险分析并据此进行市场前期调查和投标报价工作是项目能否顺利实施和成功完成的前提。
由于工程本身的建设周期很长，不可预见的因素很多；工程开工后很难逆转，任一方违约，对双方的负面影响均是很大的。
工程受工程所在地的自然条件制约，还受当地政府的管理和干预，多因素的综合作用，促使工程目标的实现存在诸方面的威胁。
尤其是国际工程项目，在不同的经济、政治、文化、宗教等背景条件中实施，不熟悉的自然环境、地下条件、法律法规均可能导致意想不到的风险。
所以，在进行国际工程的投标前，必须做好风险分析，编制风险清单（Risk Checklist），分析该工程潜在的风险。
风险清单可以来自于历史资料，或是组织专家用“头脑风暴法”针对具体项目专门编制。
根据列举出的风险因素，对当地市场进行调查，摸清当地情况，踏勘现场，权衡各方面因素，以免决策失误。
尤其要对当地有关法律政策、金融、外汇管理、税收、保险、有关社会及自然条件、工料价格、现场施工条件作尽可能详尽的了解，分析各风险因素发生的概率及影响后果得出其风险度。
本人所参与的海外工程由公司经营部组织团队到工程所在国进行考察，考察组到了当地后，随业主察看了施工条件较好的部分现场，简单了解了当地的地质条件，咨询了几个主要材料的价格以及机械租赁费用，没有充分了解当地政府法律法规。
造成的结果是现场察看不充分，漏看了存在诸多施工难点的区段，其中有一座大桥坡道施工区域有大块沼泽塘，而非招标文件说明的那种良好的现场条件。
也没了解该国的金融市场，当时该国的金融市场很不稳定，恰逢亚洲金融危机，汇率变动幅度很大，投标时人民币与该国货币的比值是3.6：1，一年后变成5.7：1，而合同规定完全以当地币支付工程款。
另外，该国的法律规定，海外承包商到该国承揽工程，必须以1：6的比例招聘该国员工，这是该国的劳动法对本国劳动力的保护性规定。
类似的问题还有很多，均是当初进行市场调查时没有考虑到的问题，当然在投标价格中没有考虑这些风险费用，这些问题自然给以后的工程开展带来了种种困难并造成了巨大的经济损失。
如果当初依据完备的风险清单进行了详细的风险分析，并制定相应的风险应对计划，虽不能完全消灭风险或规避风险，却能采取措施降低风险影响，减少损失。
目前的国际工程承包市场竞争非常激烈，高价中标的可能性很小，但若是依靠最低价中标，风险又会很大，因此，确定一个合理的投标价格以增大中标的可能性以及减少中标后的风险就至关重要了。
首先要全面吃透招标文件的内容，组织投标人员仔细阅读招标文件和图纸，全面理解技术规范，组织合同管理专家研究合同条件，特别是涉及工程检验、工程变更、工程索赔、工程预付款及期中支付、保留金、延期罚款、合同价格的调整、履约保函和预付款保函等各种保函、汇率风险等方面的条件。
应该针对不同的专用条件和特殊条件，计取相应的风险保留金，从而确定一个相对合理的投标价。
在充分理解招标文件、分析风险因素、了解现场条件、摸清当地情况的基础上，认真细致地做好报价工作。
一般国际工程由业主提供工程量表（Bill of Quantity, 简称BOQ），承包商根据BOQ报出各分项的单价，计取适当的管理费和利润，以及税金等，组成投标价。
合同采用可调单价的形式，对工程量的计算精度没有严格的要求，但承包商仍应正确进行工程量复核工作，避免重大单项的遗漏和错误。
应根据实地考察、求助于网络等途径了解工程所在国的物价情况、劳动力市场、工程承包情况、以及物价上涨指数等各种情况，做出合理的估算，并根据对上述风险因素的分析编制报价表。
报价表编制完后，最好请专家进行评审论证，专家可以是自己公司的，也可以外面临时聘请，或是邀请同行业有丰富海外投标经验的人员帮助审核，通过此类会审，以避免错漏或重大失误。
需要格外引起注意的是，投标人员必须有高度的责任心，最好是由拟派往该工程的项目经理担任投标组的组长，建立项目管理责任制，明确谁投标谁负责，这样可以避免投标者为争取中标业绩，而不管低价中标后项目管理团队难以成功完成项目的情况发生。
2、建立以项目经理为核心的高效项目管理团队公司总部由于不可能详细了解工程进展的具体情况，所以对于海外项目的管理力度非常有限，很多问题必须依靠项目团队自行解决，组建以项目经理为核心的高效项目管理团队则成为项目顺利完成的基本保证。
项目管理团队应采用项目化的组织结构形式（Projectized Organization Structure），项目经理几乎是全权决定有关项目的各方面问题，甚至包括人事的任免。
项目经理越早参与对项目越有利，早参与意味着掌握全面的、第一手的信息，不会因为对前期信息的缺乏了解导致后期工作的被动。
项目管理团队应有非常明确的职责分工，根据项目的工作分解结构WBS （Work Breakdown Structure），编制项目的责任分配矩阵RAM (Responsibility Assignment Matrix)，也就是对各任务指定唯一负责人，其他人作为参与者或支持者，明确定义责任分配矩阵中个人的工作属性；并确定简单有效的沟通渠道，避免信息传递的不准确和不完整，从而保证项目管理团队工作的效率。
国际工程项目经理应具备复合型、外向型和开拓型的基本素质，对国际工程项目管理的知识体系有深入的理解，精通工程技术，具备综合管理的能力，从而能在履行合约及遇到重大技术问题的关键时刻，不失时机作出科学决断，心胸宽阔，对风险有很强的心理承受能力。
项目经理对内应有凝聚力，擅长人力资源管理，应善于充分发挥项目组每一个人的业务才能和管理才能，能协调各职能部门的工作；对外应具有用英语和合同有关各方直接沟通的能力，善于做好项目有关各方的沟通和协调，用“双赢”的思想去解决矛盾和纠纷。
在以项目经理为核心的项目管理团队中，还应该包括工程施工专家、造价管理专家、采购管理专家、财务管理专家、合同管理专家、风险和保险专家、信息管理系统专家以及法律专家等。
这些专家一方面应具备本专业的技能特长；另一方面应精通英语，能独立阅读理解工程实施过程中的各种资料文件，能用英文与合同相关方直接交流，处理各类问题；同时专家们还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，具备防范风险和索赔的意识。
尤其是施工专家应能独立阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，深刻领会合同中对施工进度、质量控制、设备等方面的要求；采购管理专家应十分熟悉各种外贸环节，熟悉了解物资市场行情、品种、规格和性能，了解各种运输方法，海关手续和保险事项以及如何进行验收、支付和索赔。
特别需要注意的是：大中型的国际工程项目管理团队必须配备自己的法律专家，所谓“自己的法律专家”包括两层意思：一是从国内带来的复合型、外向型的本公司的法律专家，他们不但懂得国际上与工程相关的法律，而且也了解本公司主要从事的专业技术知识，同时还具有很高的外语水平；二是必须聘请合适的本地律师，此本地律师应该精通业务、人品端正，不会明为我方雇员，实际却联合项目的其他相关方，做出对我方不利的事情。
项目管理团队的成员应是一专多能的，但我国目前缺少此类复合型人才，常常是“质不够，量来凑”。
有这样一个实例：我国某大型对外承包公司与日本某公司分别承包了巴基斯坦某发电站建设工程两个区段，两公司承包工程规模相同，日本派出的项目管理团队仅由7人组成，我国的项目管理团队却有30余人，然而平时的工作效率远不及日本公司，常常受到业主的批评。
相形之下，不得不惭愧自身的不足了！但如仔细分析比较一下两个管理团队的组成，就不会诧异两者工作效率上的悬殊了：日本团队每人都精通英语，与业主间的沟通无任何障碍，一个项目经理带领着几个复合型工程师，组成了一个非常精干的直线制组织机构，各人分工明确，权责相当；而我国团队不是因事设人而是因人设岗，一个项目经理带领了三个项目副经理，均是“重技术、轻管理”的不懂国际惯例的专业技术能手，工程师不懂英语，翻译不懂专业！严重缺乏“复合型、外向型、开拓型”的国际工程人才的团队自然是一个低效的团队。
3、合同管理是国际项目管理的核心之所以说合同管理是项目管理的核心，主要是因为工程项目的实施过程，也就是合同各方的履约过程，合同管理直接关系到项目实施顺利与否，各方的利益是否能得到保护。
