华润集团的组织结构

【最新资料，WORD文档，可编辑修改】目录第一部分手册说明 (3)第二部分组织设计的基本思路 (5)一、组织设计的基本原则 (5)二、项目管理模式的设计 (6)第三部分组织架构 (7)一、公司组织架构图 (7)二、岗位规划总图 (10)三、决策委员会构成及职责 (11)四、专业工作小组及其工作机制 (12)第四部分部门职责 (21)一、部门通用职责 (21)二、各部门主要职责 (23)1. 战略运营部 (23)2. 财务管理部 (27)3. 人事行政部 (32)4. 开发部 (39)5. 营销管理部 (41)6. 客户服务部 (46)7. 设计管理部 (49)8. 合约管理部 (53)9. 项目部 (57)10. .................................................... 商业发展部64手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。

第二部分组织设计基本思路。

第三部分公司组织架构及决策委员会设置。

第四部分部门通用职能及各部门主要职能。

二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。

三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。

组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。

四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。

五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。

华为组织架构（事业群+矩阵式）欧阳光明（2021.03.07）公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分派、选举董事/监事等重年夜事项作出决策。

由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东介入决策的公司重年夜事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。

持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重年夜事项进行决策。

董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与成长委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包含检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存成长担任。

EMT经营管理团队：在各个平台上辨别设置经营管理团队（EMT），各自依照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差别化的运作和经营管理。

按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

，公司业务组织架构逐步伐整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。

各相应组织共同为客户创作创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度担任。

华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG 事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部分、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部分、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终坚持一个相对稳定的状态。

1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不合客户群的商业规律和经营特点。

“央企压缩管理层级”？—请别把真经念歪国务院近两日又开会了，颁布了若干项推动企业改革的政策，其中关于中央企业组织结构的优化，提出了这样的规定:“压缩管理层级，力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5－9层减至3－4层以下、法人单位减少20%左右。

”这是一个貌似科学合理的管理政策，因为理论上来说，组织效率的提升需要指挥链条最短，因而压缩大型组织的管理层级，实现扁平化，对于组织效率提升十分重要。

但是，如果将这样一个管理趋向用一个通用的指标“3-4级”来约束所有的中央企业，那就可能有东施效颦之嫌。

今天，我们就来客观的论一论央企的管理层级。

一、大型组织的管理层级是怎样的？从最简单的理论来推演，一家像中央企业这样的大型组织，管理的总体层级大致可以划分为几个：也就是说，大型组织一般都是按总部、投资中心、利润中心、成本中心的四层管理逻辑进行管理的。

如果从这个角度说，央企管理层次要落实到3-4层其实是没问题的。

但是，现实中的企业，要比理论复杂很多，这种复杂性体现在几个方面：●大型的企业，尤其是那些业务多元化程度比较高的企业集团，投资中心可能不是一级，还可能出现两级，第一级是产业群的投资中心，第二级是专项产业的投资中心。

这一点，对于像中信集团这样的企业来说，体现就比较明显。

●央企中很多下属业务由于都是全国性的，目前也有不少国际业务布局，所以，大量的业务存在一级利润中心和二级利润中心，分别承担不同的业务考核职责，所以利润中心多于一层。

成本中心在不少中央企业也是多于一级的。

●每一个利润中心，都会存在自己的管理部门和下属业务体系，从管理层级上，自然会形成两个或以上的层次。

如果再考虑目前央企都有一家或者多家上市公司的情况，那么管理的层级会更加复杂。

因而，我们说中央企业的实际管理层级，要比理论上四级多，实际有很多复杂的情况，一概用3-4级来要求，是有问题的。

二、华润集团是如何管理组织层级的？为了说明央企管理层次如何改革才是对的，我们来分析一下华润集团。

华润总部组织结构华润集团作为一家国际化的综合性企业集团，其总部组织结构的完善与高效对于公司的运营和发展至关重要。

以下是华润总部组织结构的简要介绍。

一、总部架构华润总部采用分层次、分区域、分业务的组织方式，以确保决策的权威性和执行的高效性。

总部设有若干个部门和机构，包括执行委员会、战略规划部、财务部、人力资源部、市场推广部、法务部、监察部等。

二、执行委员会执行委员会是华润总部最高决策机构，由董事长、总裁等高层管理人员组成。

执行委员会负责制定公司整体战略、决策重大事项，并对各部门的运营结果进行审查和评估。

三、战略规划部战略规划部负责制定华润集团的长期发展战略和规划，研究市场趋势和竞争对手情况，提供战略指导和决策支持。

该部门与各业务板块紧密合作，确保公司整体发展方向的一致性和协调性。

四、财务部财务部负责集团的财务管理和财务决策，包括资金管理、预算控制、投资决策等。

财务部与其他部门紧密合作，提供财务数据和分析，为决策提供准确的财务指标和支持。

五、人力资源部人力资源部负责制定和实施人力资源策略，招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等。

人力资源部与各业务板块合作，为各级管理人员提供人才储备和选拔，确保公司人力资源的优化配置。

六、市场推广部市场推广部负责公司的市场营销和品牌推广，包括市场调研、产品推广、渠道拓展等。

市场推广部与各业务板块合作，制定并执行市场推广策略，提升华润的品牌知名度和市场份额。

七、法务部法务部负责公司的法律事务和合规管理，包括法律风险评估、合同管理、知识产权保护等。

法务部与各业务板块紧密合作，提供法律咨询和风险防控，确保公司的合法合规运营。

八、监察部监察部负责公司内部的监察和纪律执行，包括反腐败、违规行为的监督和处理等。

监察部与各部门密切配合，建立监察制度和内部控制体系，确保公司的规范运作和廉洁经营。

华润总部组织结构的合理性和高效性，为公司的战略决策和运营管理提供了重要的支持和保障。

通过各部门的密切合作和协同努力，华润集团在国内外经济环境不断变化的情况下，保持了持续健康发展，并为员工和社会创造了丰厚的价值。

万科、龙湖、华润等5大名企组织架构明源地产研究院官方微信出品明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。

▌一、万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。

经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。

万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。

万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。

从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。

除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。

而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。

事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。

华润5C价值型财务管理体系华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。

5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源;并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。

一、资本结构资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债1占用资本和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债EBITDA)来衡量。

资本结构是5C体系的逻辑起点。

资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。

对资本结构的管理是一种主动管理行为，管理的1 指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务。

1基本方法是区分资本结构独立公司和资本结构非独立公司，并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间。

最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。

当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。

存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。

变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。

财务杠杆是资本结构管理的核心。

在资本回报率高于税后债务成本的前提下，较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。

但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本。