课程设计报告
院系：管理信息系专业：人力资源管理
班级： B100502 日期： 2013年6月27日指导教师：王丽芳
华为集团新员工和中层管理人员培训方案设计
一、课程设计的目的 (3)
二、课程设计题目描述和要求 (3)
1、课程设计题目描述 (3)
2、课程设计的要求 (4)
三、课程设计报告内容 (4)
1、企业背景情况分析 (4)
2、培训目标 (6)
3、培训分类 (6)
（1）新员工培训 (6)
4、培训理念 (6)
5、培训方法 (7)
6、培训特点（“三陪”培训） (7)
7、培训原则 (7)
（1）紧密结合并支持公司业务发展和组织发展战略 (7)
（2）基于岗位胜任，分层分级开展培训 (7)
（3）实战导向 (8)
（4）培训和自我学习相结合 (8)
四、培训需求发分析 (8)
1、组织分析 (9)
2、任务分析 (10)
（1）组织优先权的改变 (10)
（2）人事预测 (11)
（3）组织态度分析 (11)
3、人员分析 (12)
（1）人力资源经理人员分析 (12)
（2）财务经理人员分析 (12)
（3）销售经理人员分析 (13)
（4）生产部门经理人员分析 (13)
五、培训项目开发设计 (14)
1、员工培训的内容设计 (14)
（1） Why，即培训的目标： (14)
（2） What，即培训的内容： (15)
（3）培训制度 (19)
（4） Whom，培训的对象 (19)
（5）Who，培训者 (20)
（6） When，培训的时间 (20)
（7） Where，培训的地点和设施 (20)
（8） How，培训的方式方法和费用 (20)
六、培训实施 (21)
七、培训评估反馈 (23)
1、培训评估反馈的重要性 (23)
2、评估反馈分析 (23)
（1）反应层面分析 (24)
（2）知识、技能层面分析 (25)
（3）行为层面分析 (25)
八、总结 (26)
附录1 培训需求调查问卷 (27)
附录2、培训需求分析结果 (32)
附件3 培训评估测试卷（新入职员工） (35)
附录4 培训评估试卷（中层管理人员） (36)
附录6 小组成员任务分工 (45)
华为集团新员工和中层管理人员培训方案设计
一、课程设计的目的
此次课程设计，我们小组共同讨论决定选择华为集团的员工培训方案作为我们小组的课程设计题目。首先，我们想通过对华为集团的培训制度进行研究分析，了解华为集团的培训对象的选择以及培训方法的选择，并且结合我们课本所学的理论知识，对华为集团的员工培训制度有一个深刻的认识。其次，希望能通过此次课程设计加深我们对课本上的理论知识的理解和深化，达到理论与实践相结合的效果，提高同学们的实践能力，为以后走上社会开始工作奠定基础。最后，希望通过对华为集团的培训制度的研究分析，结合课本的理论知识，为华为集团设立一个合理有效的培训方案，以达到提高员工的生产效率，创新能力和绩效水平的效果，希望在课程设计的过程中增强团队合作能力和沟通协调能力。
二、课程设计题目描述和要求
1、课程设计题目描述
根据所学的《人力资源管理概论》的知识，对人力资源管理的六大模块（人力资源规划，招聘，选拔，培训，绩效考核，薪酬）进行充分发挥使用，调研华为集团员工培训制度，通过对新入职员工和在职员工的培训方案的分析，旨在了
解企业对员工培训的重视程度，以及培训方面的能力和实施效果，提高部门人员的技术创新能力，提高生产效率，为公司带来更多的经济效益。同时，通过课程设计，我们希望从中学到更多的知识，从而加深我们对人力资源管理的六大模块之一—培训，这一模块的深刻理解和强化，掌握该模块的操作程序和方法，为以后从事该类工作岗位提供了一个锻炼的平台。这
2、课程设计的要求
（1）根据小组成员的不同特长，合理进行小组任务分工，用人所长，达到互补增值的效果。
( 2 ) 对小组成员进行相关知识的培训，掌握工作的要领和注意事项。
( 3 ) 我们制定了相应的时间分配和安排，具体情况如下：
第一天（6月21号）对小组成员进行分工，与各自负责的内容介绍和相关的要求；
第二天（6月22号）相关的资料和信息的收集；
第三天（6月23号）小组成员完成各自内容的初稿；
第四天（6月24号）经过组长审核与指导之后进行相应的修改完善；
第五天（6月25号）修改与完善相应内容；
第六天（6月26号）文档排版与内容的二次修改；
第七天（6月27号）定稿与完善。
三、课程设计报告内容
1、企业背景情况分析
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为
世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳，2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年4月22日世界500强中华为排行全球第351位与对年相比上升一位。
华为日前发布2012年可持续发展报告。报告显示，华为员工人数近年逐年增长，到2011年已超过15万人，海外员工比例也在上升。为了对员工进行保障，华为同年投入达亿。2012年华为在经济、环境、社会方面的实践与绩效。中国产业洞察网数据：华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的%，外籍员工人数接近3万。与2011年相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了%至%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。
报告还显示，华为2012年全球员工保障投入达人民币亿元。据悉，这笔支出主要用于为华为全球员工购买各国家和地区法律规定的各类保险，为员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险福利，并设置了特殊情况下的公司医疗救助计划。此外，为了应对员工在全球多个国家可能遇到的突发事件，华为建立起突发事件应急处理的相关流程及常设组织，在突发事件发生后第一时间启动应急流程，最大限度减少突发事件对员工的危害。去年底，华为就曾包机救助安哥拉代表处一位重病员工。
为贯彻公司人力资本的不断增值优先于财务资本增值的指导思想，建立持续、系统的人力资源开发体系和学习型组织，贯彻公司战略导向，推动管理进步，培养适应业务与组织发展需要的各级管理领导人才，提升全员职业技能与专业素质，同时为规范和促进公司各项培训工作的开展，希望通过培训，学员能够达到：在今后的工作中减少浪费时间现象，学会正确的时间分配并充分有效地利用时间；学会制定SMART的工作目标；掌握制定有效工作计划的方法和过程。
3、培训分类
（1）新员工培训（3个月试用期）
A企业核心文化：发展历程，愿景使命
B基础业务知识：开发流程，编程技术
（2）在职员工培训（日常培训）
A经典案例库：强制+鼓励=经典案例
B培训讲师池：绩效考核+培训课酬
C技术等级制：初级七级等级森严
4、培训理念
从摇篮到坟墓：走到哪儿“培”到哪儿
（1）同一起跑线：博士当工人
（2）折腾员工：上上下下，历经沉浮
（3）全员低重心培训：路在何方，路在脚下
（4）培养“院士”：高大全
（5）人力资本增值：人力股票一日一涨
（1）全员导师制：一帮一一带一
（2）学习经典案例：绝不掉进同一个坑
（3）轮岗制（业务轮换+岗位轮换）：逛街
（4）E-Learing培训：在线网互动式培训
（5）内部创业：“自挖墙角”
（6）内部宣传物：杂志报纸华为基本法
（7）自我培训：让自己变得更完美
6、培训特点（“三陪”培训）
（1）供需统一：缺哪儿补哪儿
（2）全面系统：软硬结合心理培训
（3）循序渐进：一步一个脚印
（4）正确评估：多元评价体系
（5）严格考核：末位淘汰
（6）伴随终生：活到老“培”到老
7、培训原则
（1）紧密结合并支持公司业务发展和组织发展战略
根据公司战略目标、阶段性业务重点及人力资源发展战略对组织和员工现在与未来的要求，确定公司培训的战略、目标和规划。
（2）基于岗位胜任，分层分级开展培训
员工培训目标的设置须基于员工所承担岗位对其技能与素质的任职要求，针对性不同岗位、不同层级的主管和员工建设分层分级的课程体系并开展培训。员
工在转正、晋升及任职资格评定前，须完成公司要求的相关培训。
（3）实战导向
培训须围绕业务开展，重在实效。不断总结业务实践经验并转化成培训课程，原则上培训案例应有1/3当地业务实践案例，师资队伍70%以上应由具有一线成功经验的各级干部和员工组成。案例学习、导师辅导、岗位实践等是行之有效的员工培养方式。
（4）培训和自我学习相结合
员工能力的提升是各级主管的责任，更是员工自己的责任。公司提倡员工自我学习、团体学习、持续学习。除课堂集中培训和网络培训外，公司鼓励多种形式的学习与提高，鼓励员工利用业余时间参加与工作相关的、业界具有较高认可度的专业资格认证的学习，推进学习型组织的建立。培训需求分析
四、培训需求发分析
对于培训需求分析，最具有代表性的观点是麦吉和赛耶那于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种分析来确定培训的需求。整个培训的需求分析可以用图表示：
1987年任正非投资万元人民币在深圳创立的华为，24年后，华为已成全球第二大电信设备商，2011年，它将挑战310亿美元。回想1994年他说的一句话，“10年后，世界通信行业三分天下,华为将占其一。”现在看来好像已近理想目标。华为CMO余承东表示，过去10年，华为做到全球第二大设备商，现在需要考虑的是下一个十年。
郑甫江表示，过去半年华为应该说在中国手机市场已经进入前三了。上半年零售就超过800万台，全年有望突破2000万，这都是来源于第三方的数据显示。“应该说，我们在今年通过千人智能机盈利，树造了我们智能手机非常领先地位，这是发生的变化。”郑甫江也表示，华为的品牌知名度还是有待于进一步提升的，这与其市场定位是不匹配，华为品牌还是局限在网络设备，系统设备这一块，华为正在转身，在消费品领域也能够创造辉煌，加大投资。
2010年12月华为向全球发布云计算全球战略，计划实现客户数据中心、计算和存储资源共享，提升各行业工作效率，让人们像用电一样使用信息通信应用。华为云计算战略包括了三个方面：构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。华为也已经建立了大规模的数据中心，将向企业与个人用户出售其云计算解决方案。
华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。在公司内部极力提倡一种“狼性文化”，意在教导员工要像狼一样嗅觉敏锐，勇猛拼搏，团结互助。也正是因为华为有着这么一种企业文化，公司才能在激烈的国际市场上不断开疆拓土，屡创佳绩。
为了实现华为新阶段的远大目标，作为华为人就更要不断提高自身的素质以适应华为迅速发展壮大的的需求制度来加以改善。
在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常重要的。
传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求分析，对组织的过去和现在的需求比较敏感。但是如果组织发生了重大变化怎么办这就要求在注重过去与现在需求分析的同时，还应该重视组织及其成员未来的需求分析，即战略分析。在战略分析中，有三个领域必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、组织态度，它们是战略分析的主要工具。
（1）组织优先权的改变
一般说来，组织优先权是指组织当前的工作重心，或组织当前必须优先考虑的问题。随着外界环境的变化，组织优先权也不断发生变化。组织优先权的改变，说明了这样一种观点：培训部门不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须具有一定的前瞻性；它必须分析组织的未来需要，并尽量为组织未来的可能变化作准备，这就需要提前制定培训规划。
既然培训需求的未来分析是重要的，分析人员如何了解或通晓组织优先权的改变呢主要有以下几个方面：同采购部门保持密切联系，询问有关新进技术设备的信息；同建筑商或房地产部门加强联系，因为建立新的组织或厂址可能需要对工作人员进行培训；经常关注当地媒体对该组织的报道，如果可能的话，阅读单位简报，要特别注意关于组织的预测、扩张计划的信息；通过组织的发
展计划和规划，了解组织的发展方向和目标；组织领导人定期召开的评估本单位工作状况的会议，经常涉及组织的未来发展问题，分析人员应申请旁听会议等。
（2）人事预测
人事预测是对组织未来人力资源状况的一种预先分析，主要包括需求预测和供给预测两部分内容。需求预测主要考察一个组织所需的人员数量及这些人员必须掌握的技能。供给预测不但要考虑可能参加工作的人员数量，而且也要考查这些人员所具有的技能状况。例如，通过需求预测，运输部门可能预测到需要增加一部分工程技术人员。而通过供给预测，运输部门就可以发现全国，尤其是一些关键地区和部门工程技术人员的短缺状况。运输部门就可以利用这些信息制定一个包括培训、工资待遇、职务晋升、新员工录用的计划，以保证所需人员的雇佣、培训和再培训。
（3）组织态度分析
在培训需求的战略分析中，收集全体人员对其工作、工资、晋升、同事等的态度和满意程度的信息是非常重要的。这主要是因为，首先，对态度和满意程度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不仅可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对改革的领域。
必须明确的是，培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有交叉。具体表现为：个体分析是组织分析和战略分析的基础，无论是组织分析，还是战略分析，最终均体现为工作人员个体的培训需要的确定；战略分析是个体分析和组织分析的延伸和深化，个体分析和组织分析集中于组织及其成员的现有培训需要，战略分析集中于组织及其成员的未来培训需要，都是对组织及其成员培训需要的分析。因此，在进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来，同时进行，以保证培训需求分析的有效性。
3、人员分析
（1）人力资源经理人员分析
熟悉人力资源的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）；熟悉国家法律法规，具有相应法律、企业管理、经济方面的理论知识；对各项劳动法规政策及办理程序非常熟悉，具有丰富的实际操作经验；
能够掌握组织行为学、各部门运作、行业背景知识，能够独立解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力、人际交往能力、沟通与表达能力等，能熟练使用办公软件。
有较好的人际理解与沟通能力，善于制造机会去接触和了解他人，把握别人的态度、兴趣、观点和行为方式等，理解他人思想和行为背后的原因，判断周围环境对他人产生的影响，并且能够通过倾听与观察预测他人的反应；
了解组织中正式的权力结构、运转方式、主要人物的职权范围，掌握组织中非正式的结构及组织的氛围和文化，知道组织中真正的关键角色及组织中的运作和决策模式，并且能了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，具备在复杂的组织结构和政治生态中判断人们之间相互依赖、合作或斗争等微妙关系的能力；
有一定的影响力，能够有针对性地根据对方的兴趣、需要和利益确定并调整沟通方式与策略，巧妙地采用多种方式影响他人；
为人正直、作风正派，具备良好的仪表、谈吐及气质。
（2）财务经理人员分析
精通财务报表的分析和编制，熟悉财务计划的制定，运营资金的监控；熟悉各项会计实务工作；掌握计算机的操作和财务软件的应用。
具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；擅长资本运作，有证
券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力并有多次投融资成功经验；谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施；良好的口头及书面表达能力。有强烈的责任心；仔细认真的个人特征；为人正直、作风严谨；具备良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。
（3）销售经理人员分析
精通公司产品知识，熟悉营销、管理相关知识。掌握先进的营销方法，对市场战略规划、市场开拓、市场管理、终端维护及品牌建设方面有深入研究与实践经验；精通国内服装品牌运作流程，对代理式及直营式营销管理模式有丰富的操作经验和独到见解；具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力，对市场信息有独到的分析判断能力；
具备目标绩效管理、过程控制、发展合作、冲突管理等方面的知识与实践技巧。有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状；具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力；
熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施，具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力；具备优秀的领导能力、团队管理能力，良好的协调、沟通能力和和把握全局的能力；具备优秀的语言表达和演讲能力；具有强烈的责任心、事业心，具备独立解决问题的能力；具有很强的抗压能力，敢于接受新挑战。
（4）生产部门经理人员分析
熟悉工厂的生产运作和管理，拥有丰富的生产管理、成本控制、质量管理、物流管理方面的经验；
熟悉生产工艺和生产规范，熟悉生产管理制度并能制定适合的相关制度，擅长人员管理；
熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道；
应熟悉国家相关法律法规和公司规章制度，熟悉ISO9000质量管理，熟悉工程、设备、安全知识，熟悉化工工艺的基本知识。综合协调能力强，熟悉各部门的业务流程和规范。
思维敏锐，具备良好的人际沟通能力和综合组织能力、开拓创新的能力，能领导部属切实有效地开展工作。
具有较强的管理能力和超前意识，较强的组织能力、协调和交际能力，较强的口头和书面表达能力，系统掌握管理知识技能；熟练操作办公软件；具备较强的口头及书面沟通能力和商务洽谈能力。
优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力；能承受较大的工作压力，能够带领团队，较好的团队合作精神。
工作作风严谨，有较强的事业心和高度的责任感。积极主动、灵活应变、认真负责；具有较强的管理能力和影响力。
五、培训项目开发设计
1、员工培训的内容设计
培训对新员工的企业文化认同感、工作团队归属感、工作岗位责任感等具有非常重要的意义和作用。
（1） Why，即培训的目标：
目的：让中层管理人员明确自己的角色，组建和谐高效的团队，管理好与上下级间的沟通，激励员工绩效的提高。
目标：通过培训，管理者明确自己的角色定位，掌握团队建设的管理技巧，并且学会绩效考核知识。
1.培训内容的设计坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质”的基本原则。
2.重点培训管理人员，满足各级管理者的工作需要。通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。
3.满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。
4.塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。（2） What，即培训的内容：
企业文化培训：课前进行一个本企业文化培训，让员工对公司现状有所了解情况下，有足够的信心和动力与公司一同前进与提升，提升员工的培训动力。1.企业文化培训
2.角色定位及团队管理课程计划
3.绩效考核与绩效管理课程计划
培训时间、地点、培训人员安排
（3）培训制度
1、员工必须按培训通知上注明的时间准时到场参加培训。如确需请假，需经部门经理同意，并最少提前半天，将有部门经理签字的请假单交至培训主管处，否则按旷工处理。
2、参加培训期间，不得在现场接听电话或处理培训会课题以外的事情，须将手机或呼机设置为静音状态。违者将在全公司通告批评。
3、如未经请假没有听完全场培训的，一经发现即按旷工处理。
4、在两场培训间隔之后，或在一场培训中场休息之后没有准时进场参加者，按迟到处理。
5、培训结束后，进行培训测试，结果及上述一切表现会与季度考核挂钩
（4） Whom，培训的对象
经过培训需求分析的结果以及公司出现的一些问题，针对公司的中高层管理人员进行重点培训，使其具备所从事岗位的相应能力并培训创新能力和良好的工作态度。同时对新入职员工进行企业文化和管理规章制度以及绩效考核和相关技能的培训。
（5）Who，培训者
培训者来源一般来说有两个渠道：一是外部渠道，而是内部渠道。由于依靠这两个渠道的任何一种选择培训者都存在一定的问题，因此企业应当根据培训的内容、培训对象等具体情况来选择恰当的培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者，而专业性的培训则要从内部选择培训者。
要求：灵活性强、鼓励性、幽默感、真实性、成熟性，具有控制能力，创新能力，评估能力，转换能力，创造安全的环境，沟通能力。
筛选流程：申请、试讲、TTT培训、资格认证、评价、续聘/晋级。
（6） When，培训的时间
一般来说，培训时间的确定要考虑两个因素：一是培训需求，而是受训人员。培训时间确定之后，还要及时发布通知，确保每个受训人员知道在什么时间接受培训，这样他们就可以提前做好准备，以免时间上发上冲突，影响培训的实施。具体时间安排见具体培训计划。
（7） Where，培训的地点和设施
合适的地点有助于创造有利的培训条件，建立良好的培训环境，从而增进培训的效果。培训地点的选择，最主要的是考虑培训的方式，还应当考虑培训的人数、成本等因素。培训地点选择员工活动中心，场地宽敞舒适，有益于员工的学习。员工活动中心设有多媒体和各种娱乐设施，有培训专用教室和桌椅。
此外，在培训计划中，还应当清楚地列出培训所需的设备，如桌椅、音响、屏幕等。
（8） How，培训的方式方法和费用
培训的方式方法有很多，不同的具有不同的特点，应当根据自己的具体情况来选择合适的方法。由于培训都是需要费用的，因此在培训计划中还需要编制出