OEC管理讲义

“OEC ”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式,它经历了由无序到有序,由有序到形成体系,并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼.本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC 的透视,希望对您了解海尔OEC 管理能有所借鉴和启迪.OEC 方法的实际运用海尔管理模式概述 1、OEC 管理法“OEC ”管理法——英文Overall Every Control and Clear 的缩写. “OEC ”内容——O ——Overall 全方位 E ——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C ——Control 控制 Clear 清理 “O EC ”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高. “OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效.O O E E C C 的的源源头头————斜斜坡坡球球体体定定律律斜斜坡坡球球体体定定律律企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为使海尔在斜玻市场上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力.“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明,大家称其为“海尔发展定律”,它也道出了企业发展的一般规律. “斜坡球体定律”列的公式是：A=F 动-F 阻／M,即企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.其中：A 代表企业发展的加速度；F 动代表企业发展的动力之和F 动1＋ F 动2＋F 动3——企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F 阻代表影响企业发展的阻力之和F 阻1＋F 阻2——海尔常谈到的阻力有两个： 一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M 代表企业的质量.即规模.海尔认为,日事日毕解决基础管理的问题,使F 动1＞F 阻1；日清日商解决速度的问题,使F 动2＋F 动3＞F 阻2.海尔的管理模式——OEC 日事日毕,日清日高,就是解决企业从斜坡往下滑的问题.海尔从1989年开始搞日清日高管理,主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题,即管理对过程控制不细.生产制造过程中到处是“金”,生产的投入产出比不合理,造成严重的浪费.为解决这一问题,海尔提出搞日日清,即每天对各种消耗和质量进行清理,找出原因和落实责任,做不到日清,不准下班回家.这就是日清日高管理法的雏形.张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法,于是加以推广,并在其他工作中应用.通过ISO9001认证后,这一管理思想和方法得到完善,形成了现在的OEC 管理法.用斜坡球体论来比喻,OEC 在管理上的深层含义有三：1管理是企业成功的必要条件.没有管理,没有止档,企业就会下滑,就不可能成功.2抓管理要持之以恒.管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作.管理水平易反复,也就是说止档自己也会松动下滑,需要不断地加固.管理是一项笨功夫,没有一种一劳永逸的办法,只有深入细致地反复抓,抓反复,才能不滑坡,上档次.3管理是动态的,永无止境的.企业向前发展,管理思想也要跟着提高.管理无定式,需要根据企业目标的调整,根据内外部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条.海尔的口号是“练为战,不为看”,一切服从于效果. OEC 的基本框架OEC 管理法由三个基本框架——目标系统、 日清控制系统 有效激励机制组成OEC是海尔生存的基础,并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式,也是海尔走向世界的最好发展资本.目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标.目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌.随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,形成高屋建瓴之势,再进入发展中国家.目前产品已出口102个国家和地区.目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上.在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征：指标具体,可以度量.如在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定.目标分解时坚持责任到人的原则.各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循.海尔对每一台冰箱的156道工序,从第一道工序开始即规定不准出二等品.做到管理不漏项.企业中的每件物品大到一台设备,小到一块玻璃都规定具体的责任人,并在每件实物旁边明显标示出来,保证物物有人管理.不但车间、办公室的玻璃,就连材料库的1964块玻璃,每块玻璃上也均标有责任人.这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品,都处于有序的管理控制状态.企业内的所有人员,上至总经理下到普通工作人员,都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果,从而保证了企业各项工作的目的性和有效性,减少了浪费与损失.日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统.海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统.它包括两个方面：一是“日事日毕”.即对当天发生的各种问题异常现象,在当天弄清原因,分清责任,即使采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现.如工人使用的“3E”卡,就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果.二是“日清日高”.即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高.要求职工“坚持每天提高1%”,70天工作水平就可以提高一倍.“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门人员按规定的管理程序,定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查,也是对员工自我日清的现场复审.组织体系的“日清”控制,可以分为生产作业现场车间和职能管理部门的“日清”两条主线.两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系.无论是组织日清还是个人自我日清,都必须按日清管理程序和日清表进行清理,并将清理结果每天记入日清管理台帐.日清体系的最关键环节是复审.没有复审,工作只布置不检查,便不可能形成闭环,也不可能达到预期效果.所以在日清中重点抓管理层的一级级复审.复审中发现问题,随时纠偏.在现场设立“日清栏”,要求管理人员每两小时巡检一次,将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上.如果连续发现不了问题,就必须提高目标值.有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件.海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正.一是通过“3E”卡,每天公布职工每个人的收入,不搞模糊工资,使员工心理上感到相对公平.二是要有合理的计算依据,如海尔实行的计点工资,从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评,并且根据工艺等条件的变化不断调整.所谓“计点工资”,是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起,按点数分配,在此基础上,又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核,从而使劳动与报酬直接挂钩,报酬与质量直接挂钩,多劳多得.在激励的方法上,海尔更多地采用及时激励的方式.如在质量管理上利用质量责任价值券,员工们人手一本质量价值券手册,手册中整理了企业以往生产过程中出现的所有问题,并针对每一个缺陷,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱,质检员检查发现缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后,当场予以奖励,同时对漏检的操作工和质检员进行罚款.质量价值券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚.OEC的形式与内容在上面的框架之下,设立“三本帐”、“三个表”.“三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐.管理工作总是指公司年度方针目标展开实施对策表,它按工作的目标值、确立目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式,将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解,由总经理签发执行,按规定的标准和审核周期进行考核奖惩.管理工作分类帐,即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表.它采用与公司相同的格式,按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解,由部门负责人或分厂厂长签发执行.对职能部门,按其职能确定重点工作并分解到人.如质量部门,按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制.对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制.管理工作明细帐,即工作控制日清台帐,其格式为项目、标准和指标分先进水平、上期水平、本期目标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人.此帐按天进行动态控制,每天将控制的情况填入,以达到有效控制和纠偏的目的.“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表.日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表,将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次,公布于众.另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见,它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价,存档备查.3E卡,指“3E日清工作记录卡”.“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母.3E卡将每个员工每天工作的七个要素产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律量化为价值,每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认,车间主任及职能管理员抽查,月底汇总兑现计件工资.其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚.这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果,体现了数据说话的公正性和权威性,保证了各项工作的有序运作.管理员日清表,由各级管理人员在班后进行清理时填写,主要对例行管理的受控状况进行清理和分析,找出存在问题的原因、整改措施和责任人,不断提高受控率.“日日清”的内容分为区域生产作业现场日清和职能日清.区域日清主要包括七项内容,即：（1）质量日清.主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人,所得红、黄质量价值券等情况进行清理.（2）工艺日清.主要对当天的首件检验结果与其他工件产品指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理.（3）设备日清.主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理.（4）物耗日清.主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理.（5）生产计划日清.主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理.（6）文明生产日清.主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理.（7）劳动纪律日清.主要是对劳动纪律执行情况进行清理.上述七项日清内容,是在各职能人员控制的基础上,由区域上的员工进行清理,并把清理情况及结果填入“3E”卡.区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算.职能日清,是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清.它含两部分：一是生产作业现场,按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理,对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”.“5W3H1S”是：WHAT：何项工作发生了何问题 WHERE：问题发生在何地 WHEN：问题发生在何时 WHO：问题的责任者 WHY：发生问题的原因 HOW MANY：同类问题有多少 HOW MUCH COST造成多大损失 HOW：如何解决 SAPETY：有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员,按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理,填入个人的“日清工作记录表”.职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别.OEC 的运行程序不断提高依 据保证 不断完善不断改革“日日清”的运行分三段九步. 第一段包含三个步骤：（1） 召开班前会,明确当天的目标及要求.（2） 按目标和标准工作.生产系统按七项日清要求进行生产,职能系统针对七项日清,按“5W3H1S ”的要求,从事促进保证依据保证目标体系项目 要 求 市场 1.定出目标值 质量 先进目标值 规模能力 计划目标值 效益 现状管理 2.找出差距 生产率 3.层层保证 发展 分解到年月日措 施要求制定推进计划 2.解决主要问题的措施 3.责任到人 4.协作借力实 施1.工作记录2.统计报表3.专业职能监控,分析报告会议4.其它见证性材料复查考核1.分析总结2.修订措施3.更高目标1.制约系统 职责关系 1图1帐1单 1表,责任,目 标,质量,硬 工作标准 件,成本,文明 职能管理安全2.执行系统 区域台帐 1图2卡,责任, 生产,质量,硬件,日清控制 物耗,文明,安全1.自下而下报审目标值及问题2.自上而下复审薄弱项及提高的目标3.有落脚点 --有见证性材料1.生产现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.根据结果不断纠偏和各级职能网络复审 必须发现效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏日清体系用人 公开招聘,竞争上岗用工 三工并存,动态转换分配 计时联系,计点到位---优胜劣汰---岗位竞争---责任价值---技能上岗---效果评价---各级分配会,调整政策 分配栏,公开奖励---意见栏,及时处理---以分配为杠杆,确保重点工作完成--精兵,减员,提高劳动生产率 --高速 --高效 --高酬激励机制推动力止动力向心力日工作控制系统运转良性化程序瞬间控制.（3）填写日清栏.由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见.第二段,即班后清理,分五步,按组织体系进行纵向清理.（4）自清.所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理,生产岗位填写“3E”卡交班组长,管理岗位填写日清工作记录交科处长.（5）考核.由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认,然后报车间主任.（6）审核.由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握,复核各班组的“3E”卡,确认后返回班组.本人填写“日清工作记录”报分厂厂长.（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”,登记分厂日清台帐,并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理.同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”,并将当天职能分管工作出现的问题,解决的措施,遗留的问题,拟采取的办法汇总报公司副总经理.（8）公司副总经理复审后签署意见和建议,反馈各管理者,并汇总报总经理.第三段为整改制,即：（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析,在提出解决措施的基础上,制定和完善相应的管理制度,提高薄弱环节的目标水平,并作为下一循环的依据.日清原则1．比较分析的原则.即对所做的事情与目标或计划相比较,分析现状与目标或计划的偏差既可能是负偏差,也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标,后者表明现状超过了目标.对于任何一个有着进取心的员工而言,只有分析了偏差,才能进一步采取有针对性的措施.出现负偏差时,必须分析原因,并进一步采取解决方案；出现正偏差时,必须分析超出目标的原因,这样才能取得更高的成就.2．闭环原则：即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案.存在问题并不可怕.怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜,如果不清楚好在哪儿,为什么好,那以后就没有好的可能了.比如不良品率,对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降,还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率,再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案,并规定期限.下降固然可喜,但究竟是哪些故障的反馈率下降了,其必然因素又是什么,找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用,不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢或是否存在某些子反馈率下降幅度较大,从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率或者这仅是一种偶然现象呢3．不断优化原则：即对每天或下一步的目标提出更多的要求.如果一直考评为A,则说明措施得力；如果是B,说明措施还需强化和改进；如果是 C ,说明距目标要求相差太大.当然,以上三种情况,如持续较长时间,管理者就要研究：是目标过低过高是人员能力太强太差那么,再采取相应的措施.OEC的效果从海尔集团下属各公司的实践看,OEC的效果体现在四个方面：提高管理精细化程度搞企业离不开管理,企业管理的内容大致相同,但在管理的程度上却有很大差别.OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标,把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,逐步实现了管理的精细化.它清除了企业管理的所有死角,并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析,对瞬间状态的控制,使人、事、时、空、物等因素不断优化,为生产提供了优质保障,不良品率、材料消耗大幅度下降,管理达到了及时、全面、有效的状况.提高流程控制能力主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高,所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标,苦练基本功,提高技术技能,在努力消灭不良品的同时,自我把关,决不让不良品流入下道工序.二是控制能力普遍提高.通过实行质量奖惩价值券,各道工序之间的质量互检工作得到了加强.三是专控能力得到加强.在各生产环节上,各职能部门的巡检人员定时巡查,进行瞬间纠偏,使各环节始终处于有效控制之中.通过“日日清工作法”,海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变,受控率从岗位看达到了100%,从时间上看,由过去的50%达到了98%以上.完善企业激励机制实行“日日清工作法”,使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制.在分配上,推行了计点到位.计效联酬的全额计点工资；在用工上,实行“优秀工、合格工、试用工三工并存,动态转换”,对人员的使用,全部实行公开招聘,公开竞争,择优聘用.在这样的机制下,在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出,二十多岁的处长、分厂厂长随处可见.在考核上,对员工按日进行七项日清考核,对干部按事挂钩,对单位按年度总兑现.在奖励上,对个人设有海尔奖分金、银、铜、希望奖分一等、二等、三等、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖.这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性.总目标OEC控制体系表研究编制 批准 时间：年 月 日部门或岗位：检验处 责任者： 年 月序号内容项目 职能管理 A1 备注职责 吸附合格率总目标值先进 99% 上年 % 本年%实际完成结果 存在问题应提高或采取的措施 子 目 标项目 一 二 三 内容 合格率100% 责任者 要求时间 1-12月 实际完成时间见证性资料编号记录表台帐备注填写职责时,按职能管理、经济责任、内部管理、创新性工作四方面填写,每一职责对应一总目标、每一总目标又包含整个保障目标.OEC作业计划表研究主要内容年月份重点工作项目及薄弱项目计划表NO. Where Why What When Who How Howmuch How muchcostSafety考评部门见证性材料序号薄弱环节问题指标要求或预期效果期限责任部门该进提高措施实施范围投资费用安全方面1 生产统计2编制审核批准海外事业部OEC日清表研究项目当日月累计计划数实际数完成率自评效果计划数实际数完成率自评效果主指标发货30000 27000 90% 24000 21000 89% 回款300 240 80% 2400 2000 83% 效果分析即,原因：即,原因：辅项出关重点产品型号监控：日计划：累计计划：日实际：累计实际：评价：评价：市场问题及对策1、美国市场开发：2、欧洲订单落实：3、中东产品开发：复审意见：本部长“3E”卡考核标准研究一、生产计划考核标准四、设备考核标准六、文明生产考核1、外部因素造成欠产,无代价加班完成计划.2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内,兑现10元,10分钟以上或分厂加班5分钟以上,当日工资否决,但属于不可抗力因素除外. 1、例行日检工作未完成,兑现5元.2、润管工作未完成,兑现5元.3、未按要求做记录或记录不及时、不规范,兑现5元.4、违反设备操作规程,兑现50元.5、无证上岗操作设备,兑现100元.6、违反其它规定,按相应规定处理.1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符,兑现2元.2、迟到,兑现2元；早退,按旷工处理,并否决当日工资.3、工作区域卫生不合标准,兑现3元.4、病、事假手续不全,否决当日工资.5、工作期间扎堆或串岗说笑,兑现2元.6、其他按相应规定执行.二、质量指标考核标准五、物耗考核标准七、安全考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现,月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现.2、价值券以当日质检处公布的价值为据.3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行.4、其它. 1、废品按零部件计划价的10%兑现.2、超标按零部件计划价的15%兑现.3、节约按零部件计划价的5%奖励.4、未准确及时做出点数并上报,兑现10元.5、未提前12小时做出缺料报警,兑现300元.1、违章作业,兑现10元.2、未掌握安全操作规程上岗作业,兑现10元.3、对不安全因素未及时做出有效处理,兑现20元.4、衣着不整或未穿工作服,兑现2元.三、工艺纪律考核标准1、无证上岗兑现50元.2、未按工艺要求作业兑现20元.3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范,兑现10元.4、自、互检内容及标准不明确兑现10元.。

OEC管理PPT讲稿目录一、OEC含义 (2)1.1 OEC定义 (2)1.2 OEC实质 (2)1.3 OEC思想基础 (3)1.4 OEC具体含义 (3)1.4.1 一个核心 (3)1.4.2 两个基本工作方法 (3)1.4.3 三个基本原则 (6)1.4.4 三个体系 (6)1.4.5 六个管理方法 (7)1.4.6 九要素 (8)二、OEC运转程序及工作思路 (9)2.1 OEC运转程序 (9)2.2 OEC工作思路 (10)三、 OEC延伸 (12)3.1 SBU经营 (12)3.2 市场链管理 (12)四、 OEC启示 (13)4.1 OEC面临问题 (13)4.1.1管理成本高 (13)4.1.2程序繁琐 (13)4.1.3细小目标难以量化 (13)4.1.4需要反复推动 (13)4.2 OEC启示 (13)五、案例分析 (14)一、OEC含义1.1 OEC定义（详讲）OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。

海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。

具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。

即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

1.2 OEC实质（略讲）探究OEC管理的实质，可以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。

OEC管理是一种基础管理模式企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。

OEC管理法讲义一．海尔发展定律——斜坡球体论曾子曰：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传不习乎。

”中国传统自律方法中所悟。

斜坡球体定律：A=（F动—F阻）/MA：代表企业发展的加速度F动：代表企业发展动力之和（F动1+F动2+F动3）F1：止退力——基础管理F2：提升力——优质产品、优质服务、科技发展F3：推动力——品牌市场占有率F阻：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）F阻1：下滑力——企业自身惰性F阻2：压力——同行业竞争M：代表企业的质量，即规模二．现代管理思想与管理思维以变制变，长久之道——有计划的变渐变——①“和平演变”——冷战（例）②“蛙变”（例）变则通，通则活企业兼并的三个过程：1．大鱼吃小鱼。

弱肉强食2．快鱼吃慢鱼。

技术优势3．鲨鱼吃鲨鱼。

强强联合人才是立业之本——企业经营的观念企业活力：问渠哪得清如许，为有源头活水来活力源头：员工的积极性、主动性、责任心源头基础：公平、公正、公开原则用人机制：人人是人才，赛马不相马A．人才关键是能不能将每一个人把所具备的最优秀的品质和潜能充分挖掘出来例：“三工动态转换”优秀——固定工合格——合同工试用——临时工“三个并存，三工动态转换”依据：1．具有个体差异2．生理与情趣3．需要即时激励4．追求个人价值的实现企业文化决定企业形式B．市场经济中人的本质关系——利益驱动关系信不信任一个干部的依据：个人感情还是对干部能力的考察，直接关系到企业的成则用人制度：在位要受控，升迁先靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。

好外——打破平衡1．在目标上：不断提出更新的追求2．在观念上：始终坚持有新的突破3．在组织建设上：吐故纳新岗位轮换——保持活力——拓展能力“只要埋头苦干，不必苦心经营关系”——海尔针对社会盛行——社会关系是第一生产力发展的三个条件：压力适中：主观上有新目标，但要能达到利弊参半：客观环境对你有表扬有批评面对现实：逐个解决所遇到的问题管理思维：X+Y（理论）——自我控制，自我管理柔性管理：依据组织的共同价值观和文化，员工参与进行的人格化管理（启发、引导、支持）刚性管理是柔性管理的平台和基础；柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的升华。