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员工招聘实务手册看完即用版(55页)精品PPT课件

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人力资源管理员工招聘与录用ppt课件

人力资源管理员工招聘与录用ppt课件

第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
完整版课件
7
招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
完整版课件
21
三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
完整版课件
17
招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
完整版课件
18
就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋

第四章 员工招聘 《人力资源管理》 PPT课件

第四章 员工招聘 《人力资源管理》 PPT课件
5）校园招聘 由于社会上有经验的员工数量有限，而且获取这些人才成本往往比较高， 因此越来越多的企业瞄准了校园这个大市场。高校每年都有大量的毕业生走 向社会，在他们当中有不少人会成为企业中最富有提升潜力的员工，无论在 技术岗位上还是管理岗位上都是如此。 6）猎头公司 猎头公司是指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私 人就业机构。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。

(ppt版)内部招聘与外部招聘(经典课件)

(ppt版)内部招聘与外部招聘(经典课件)

➢ 对组织原有成员施加压力，激发起斗志
➢ 有利于招到优秀人才 〔鲶鱼效应 引进一匹狼，激活一群羊 ，带出一群羊〕
➢ 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
➢ 在全社会范围内优化HR配置
第十三页，共三十四页。
外部招聘(zhāopìn)的缺点
➢筛选时间长，难度(nádù)大
➢进入角色慢 ➢引入本钱高 ➢决策风险大
❖ 招聘岗位 ❖ 人事(rénshì)政策
❖ 联系方式 ❖ 其他本卷须知
第十九页，共三十四页。
工作是否具有(jùyǒu)挑战性
应聘者一般(yībān)关注什么待？遇与福利
工作地点 工作环境 灵活的工作时间 公司声望 行业的开展性和前景 是否具有良好的人际关系和雇佣关系
领导开明与否
是否存在快捷的晋升时机
适应能力强；
组织效率高；
鼓励性更佳；
费用率低
第八页，共三十四页。
内部招聘(zhāopìn)的缺点
➢ 可能造成内部矛盾
➢ 容易造成“近亲繁殖〞
➢ 易导致(dǎozhì)为了提升的“政治性行为〞 ➢ 失去选取外部优秀人才的时机 ➢ 彼得原理
第九页，共三十四页。
彼得原理(The Peter Principle)，是彼得根据千百 个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。 其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工(zhígōng) 趋向于上升到他所不能胜任的地位〞。
提高招聘工作效率
不受地点(dìdiǎn)限制……
第二十八页，共三十四页。
网络招聘的管理功能
➢招聘者自己发布招聘信息 ➢简历(jiǎnlì)的自动管理
➢招聘过程的跟踪
➢招聘效果的监控
利用公司自己的网站

员工招聘与录用(PPT59张)精选全文完整版

员工招聘与录用(PPT59张)精选全文完整版

结束日期：______________
在
部门中
职位可供申请。
薪资水平：
元
职责（参见岗位说明书）
可优先考虑的技术或能力：
申请方式：
1、电话申请可致电
。
2、将填写好的内部工作申请表连同履历表一同寄至
。
对于所有的申请人就以上条件进行初步审查。
甄选工作负责人：___________
机会面前，人人平等。
15
内部招聘
、学习成绩、班级排名、英语能力和项目经验。这些都是应聘中国
移动的五大拦路虎。中国移动青睐那些来自重点院校、专业对口的
大学生，而名校背景、突出的英语能力以及担任过班长、学生会干
部、社团组织者的经历，都会成为应聘中国移动的加分亮点。
27
•申请表和个人简历的优缺点
•申 请 表
•直接了当 •结构完整 •限制了不必要的内容 •易于评估
•面试后立即填写评价 表，应查阅面试记录
•独立填写每 一张评价表
•保 持 客 观 ， 避免其他因素 的影响
•返回
行为描述式问题

•指那些没有固定答案、要求应聘者通过讲述一些具体事例来
•? 证明他们的才能、他们对能力和技能的掌握程度等等的问题 。
•问题必须是询问应征者的行为，或事 情的过程，而非个人的感觉、情绪、判
23
员工离职面谈：为啥招聘那么难？
一个月后，人力资源经理接到一个“突然”的通知，演示经 理申述李小姐如何“不合群”“无工作能力”，强烈要求公 司人力资源部将该员工予以辞退。在惊讶之余A公司人力资 源经理与李小姐进行了离职面谈，在面谈中李小姐表示在公 司上岗期间工作较为迷惘一直未得到任何的工作安排；在职 期间只接受了一次员工产品培训；最让其难以忍受的是，李 小姐的一位朋友是竞争对手公司的一名员工，主管多次要求 李小姐探听“情报”，以至直接影响到朋友的情谊和事业； 另外让李小姐感到费解的是，曾多次无故遇到同事和领导的 “白眼”。申诉完林林种种的“遭遇”之余，李小姐提出一 个疑惑，就是“贵公司真的缺人吗？”话来话往，这次员工 离职面谈最终还是以“和平”的方式尘埃落定，但A企业的 HR思绪却涌起了波澜……

人力资源-员工招聘(PPT-49页)

人力资源-员工招聘(PPT-49页)
⑤报名时间、地点、方 式
⑥报名应预备的材料 ⑦其他
3、报纸广告实例 4、报纸广告有关问题探讨 ①卑视问题：性别卑视 年龄卑视 学历卑
视
②酬劳问题：不明确告之工资待遇。
③资料问题：资料恕不退还。
④上门问题练：习谢：绝武上汉职门业。技术学院计划2005年
7招聘广告。
五、聘请评估
1、聘请本钱评估 2、录用人员质量评估
3、撰写聘请小结
其次节 聘请的主要形式
一、聘请的主要形式之比较
１、内部聘请：从内部提拔人员， 增补很重要职位的空缺。
内部聘请原则：
唯才是用 用人所长 调动乐观性 提高生产率
２、外部聘请：从企业外部的劳动 力市场聘请录用企业所需要的人才。
３、内部聘请和内部聘请优缺点之比较
希望待遇
可到任日期
家庭情况
亲属关系
姓名
年龄
职业
住址
三、聘请测试图表的主要种类 1、心理素养测试表 2、综合学问测试表 3、职业力量测试表 4、专业技能测试表
第四节 聘请评估
一、聘请本钱评估 1、什么是聘请本钱评估 聘请本钱评估是对聘请中的经费进展调查、 核实，并比照预算进展评价的过程。 聘请本钱评估是鉴定聘请效率的一个重要指 标。假设聘请本钱低，而录用人员的素养高，
6、网络聘请 网络聘请的特点：
①聘请范围广，企业可获得大规模的求职者 储藏；
②信息容量大，速度快，反响快，但信息的 可信度不高；
③聘请本钱比较低；
④聘请周期长，效果不佳。〔企业、员工双 方面〕
四、不同聘请渠道效果分析
聘请渠道有效性分析
有效性 行政办公
生产作业
专业技术
销售
经理
第 一 报 纸 （ 84） 报 纸 （ 77） 报 纸 （ 94） 报 纸 （ 84） 内 部晋升（ 95）

2024版《人员招聘与配置》ppt课件

2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。

《员工招聘》PPT课件


系队、校队队长，并率队参加多次比赛。曾获吉林市足球联赛（中学组）
“最佳射手”称号并参加过98嘉士伯北京市大学生足球联赛。
◆ 个人荣誉： 校优秀学生干部 96、98年度三等奖学金与97年度二等奖
学金。
◆ 主要优点：
★有较强的组织能力、活动策划能力和公关能力，如：在大学期间曾多
次领导组织大型体育赛事、文艺演出，并取得良好效果。
工资、离职原因、证明人等；
教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的
培训等；
生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、
个性与态度；
其它方面需要获取的信息，如获奖情况，职业资
格和学历证明，志趣爱好，未来目标等。
精选课件ppt
15
2、设计招聘申请表的注意事项
3、范例P90
（三）个人简历制作
1、求职信：表达自己想为贵公司工作的心情，以及对自己
第五章 员工招聘
员工招聘概述 招聘程序 招聘测试与方法
精选课件ppt
1
一位美国企业家曾说：“你要想搞 垮一个企业很容易，只要往那里派 一个具有４０年管理经验的主管就 行了。”
精选课件ppt
2
第一节 员工招聘概述 一、员工招聘概述 （一）员工招聘的概念 （二）员工招聘的需求分析 （三）员工招聘的原则
◆ 求职意向 ：可胜任应用ｘｘｘｘ及相关领域的生产、科研工作。也可
以从事贸易、营销、管理及活动策划、宣传等方面工作。
联系方式：XXX大学XXX学院（786482）
电话：
E-精m选a课il:件ppt
18
（四）招聘测试表某知名合资企业面试测评1.doc 例：比尔·盖茨招聘员工的故事
精选课件ppt
19
例：一个招聘小故事

员工招聘实务手册-看完即用版(55页PPT)


会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做
到的？”儿子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我 反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。”
7
第 一 章
第二节 招聘的重要性
2、人对，世界就对了
招 聘 知 识 概 述
人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标的关键是人，决策用人 是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。据研究：错误选拔所造成的损失约占职务年薪的50%左右，而出
16
第 二 章
第二节 招聘的原则
其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神 难”了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60%，我们还没发
招 聘 的 误 区 与 原 则
现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。
但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招 聘的机会风险降至最低。
招 聘 的 误 区 与 原 则
应聘者的学习能力比他们已经获得 的技能显得更为重要。要招聘优秀 的而不只是达到底线的候选人——
今天的选拔质量决定了5年后的 干部质量！同时，选人工作永远
不要停止（人力储备）。
20
第 二 章
第二节 招聘的原则
04 “快速抢人”的原则 无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转向“抢人” 的阶段。
人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。总结
说来，招聘工作存在以下误区：
误区一：岗位难讲清，惟要高学历；
误区二：招聘无计划，忙乱如救火； 误区三：轻主动出击，坐等凤凰来；

人员招聘PPT课件


常见的招聘网站 前程无忧 人才信息库 智联招聘网 中华英才网 中国国家人才网 北方人才市场 南方人才市场


/invest/human
小组课堂练习
例：某公司知道其在下一年度需要雇佣50名新的初级会计师。 根据经验，该公司知道，其发给录取通知的人中只有一半的 人会就职；同样，参加面试的人与最终录用的人的比例大约 为3：2；发给面试通知的人与实际接收面试的人比例为4：3。 此外，该企业还知道，求职者总人数与企业实际会对其发出 面试通知的人比例为6：1。确定比例之后，企业为了能够得 到50名新员工，它必须要得到多少名求职者？
二、有效的人员甄选
1．效度test validity
一种测试、面谈或者其他测量方法在多大程度上确实衡
量出了它所要衡量的东西或者达成了它预定要实现的功

能。 (1) 效标效度criterion validity
证明在测试中表现好 的人在工作中表现也
(2)内容效度content validity
四、招聘评估（自学课本P.132）
第二节 人员甄选
一、甄选selection
1．概念：甄选selection： 一个为组织岗位挑选合格人选 的过程。
2．为什么甄选重要： （1）培训不能弥补失败的甄选； （2）招募和雇用需要支付较大的成本代价。 （3）如果雇用了不合格的人，还可能带来法律问题。
中国人事科学研究院近日发布的《中国人才报告》预计，作为服 务业的第三产业将是扩大就业岗位最多的部门，其中一些高端涉 外人才需求很大，比如：涉外会计、涉外律师、涉外金融服务、 同声传译、精算、数字媒体、物流、心理咨询等，人才缺口预计 在３２５万人。
结论：无论什么行业， 富有经验、技能出众的 人力资源总是稀缺的。

人员招募(PPT31页)-精品课件


3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
广告媒体的常见种类
报纸 杂志 广播电视 现场购买 互联网
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招募广告的制作原则
能够引起求职者对广告的注意 能够引起求职者对广告的兴趣 能够引起求职者申请工作的愿望 能够鼓励求职者积极采取行动
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美国就业服务机构的主要种类
由美国联邦政府、州政府以及地方政府 开办的就业服务机构；
人员招募
1
人员招募 ( Recruiting )
• 定义：及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本
组织中工作岗位的过程。
• 功能：建立一个求职者人才库。
2
人员招募程序
做好相关准备 提出用工申请 选择招募方案 制定招募计划 实施招募计划 收集求职简历
3
常用招募手段的使用比率
内部提升
员工介绍
主动求职 者
重要性（1－7） 6.5 5.8 5.7 5.1 4.6 4.5 4.5 4.3 3.9 3.8 3.0 3.0
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中。在人员招聘上也不例外，只有人力资源部
门和人员需求部门各尽所能，各取所长，才能
引进到合适的人员。
那么综合以上这两个微博段子，我们对招聘工作的职责分工如下，供大家参考：
12
第 第四节 招聘的职责分工
一
章 1.4.1 人力资源部的职责
招
聘 ① 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；
知
识 ② 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格；
8
第 第二节 招聘的重要性
一
章 3、招聘给公司带来竞争优势
招 聘 知 识 什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先， 概 述 而是靠人。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来
的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈 的竞争，成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住具备 必要技能和经验的人才。
概 述
并从中选出适宜人员予以录用的过程。
目的
以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。
内容
一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘， 从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。
5
第 第二节 招聘的重要性
一
章 1、招错人带来的代价
杰克.韦尔奇说，“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。
概 述
③ 招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选；
④ 设计人员选拔测评方法，并主持实施测评程序；
⑤ 应聘者初试（综合素质，是否跟公司文化合拍）；
一般人认为，HR工作中，招聘最容易：不外乎筛选简
招 历、面试、通知来上班。而实际上，招聘或选才恰恰
聘 是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。据研究，
知 识
一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，
概 这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测
述 评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。
因此，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中， 发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的 主战场。
9
第 第三节 招聘的发展趋势
一 章
招 随着市场经济改革的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步，新市
聘
知 场的出现，大大影响了人力资源管理的各项实践。人力资源的招聘工作也呈现以下各种新的趋势：
7
第 第二节 招聘的重要性
一
章 2、人对，世界就对了
招 聘 知 识 概 述
人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标的关键是人，决策用人 是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。据研究：错误选拔所造成的损失约占职务年薪的50%左右，而出 色的员工可以比普通员工多创造19%-120%的效益，工作越复杂，出色员工带来的效益越明显。
【微博段子：招聘经理vs直线经理】
1）招聘经理责任是淘汰“错误”的候选人，直线经理是找出正确的那个；2）招聘经理专注于发现候选 人有何不妥，直线经理关注于找出其余候选人中哪个是最好的；3）招聘经理筛选的是候选人的软性技能， 直线经理筛选硬性技能。在用人权上，HR只有否定权，没有决定权。
11
第 第四节 招聘的职责分工
一 章
招 目前，国际上在人力资源管理方面形成一个理 聘 知 念，即人力资源管理被确认为各级管理人员的
识 共同职责。由于人力资源管理部门越来越多地
概 在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，
述
因此，人力资源管理人员与各级管理人员协调，
建立伙伴关系是人力资源管理发展的必然要求。
一线管理人员应该主动得加入到这种伙伴关系
【微博段子：招聘是谁的工作？】
招
聘
知 识
1）谁对吸引人才负责？Everyone；2）谁是人才渠道的建议者？用人部门和HR；3）谁是人才评估的参
概 与者？HR和用人部门（分工不同），多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现；4）谁是人
述 才录用的决策者？用人部门，HR的专业意见只为降低决策风险。
识 概
述 ① 招聘媒介进一步多元化和网络化； ② 中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化； ③ 校园招聘成为招聘工作的重点； ④ 招聘工作的愈来愈专业化； ⑤ 等等等等欢迎朋友们补充。。。
10
第 第四节 招聘的职责分工
一
章 有人认为招聘是人力资源部的工作，与直线经理无关，您认为呢？请看下面的两个微博段子：
招
聘
知 识
招聘工作的好坏关乎一个单位的生死存亡。招聘处于人力资
概 源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘这一关犯了
述 错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。招聘几乎是
每家企业日复一日，年复一年要不断开展的工作。
招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时 间成本、培训上岗的成本等能够计算出的成本外，还包括招 聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲 裁纠纷、能力不适岗导致的工作耽搁等，这些成本和损失都 是无法用金钱衡量的。
也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多 学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招 到更合适的人选。
4
第 第一节 招聘的定义、目的、内容
一 章
招
定义
聘
知 招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分
识 析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，
6
第 第二节 招聘的重要性
一
章 2、人对，世界就对了
招 有位作家在家写稿时，四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，
聘 就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面
知 识
的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，
概 儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。
述
作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话 就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委 屈：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不 会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做 到的？”儿子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我 反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。”
人力资源部内训之八——
员工招聘实务
D es ig ne d by @ Te lis s
1
CONTENTS PAGE
招聘知识 概述
招聘误区 章
第三章
2
目
录
页
*
TRANSITION PAGE
招聘知识 概述
第一章
招聘误区 及原则
第二章
招聘的实 施过程
第三章
3
过
渡
页
*
第 一 章