第二章 运营战略

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二、运营系统结构的决策（结构与功
能匹配）
◦ 运营系统的结构化要素
工艺流程或工作流程 布局 生产能力 运营系统的集成
◦ 非结构化要素
人力资源及组织策略 生产计划策略 库存策略 质量管理策略
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生产运作的总体战略
产品或服务的选择、设计与开发 生产运作系统的设计
1、我们现在在哪里（Where are we now）?
◦ 宏观环境、行业环境和竞争环境
2、我们想到哪里去（Where do we want to go）?
◦ 进入哪个或哪些行业？ ◦ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务？
◦ 要取得的结果是什么?
3、我们如何到达那里（How do we get there）？
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3、多品种和小批量 ◦ 对于消费者的需求多样化、个性化的产品
或服务，就不宜采用大批量生产的方式，而 更适合采用小批量的顾客定制方式。 ◦ 大规模定制——它兼有大批量生产的低成本 优势和单件小批量生产适应消费者个性化需 求的特点，是介于大批量生产与单件小批量 生产与运作方式的一种中间状态。当前，许 多著名的企业，如丰田、惠普等公司，都采 用这种生产与运作方式。 ◦ 除以上两种较传统的生产与运作方式外，可 供企业选择的先进的生产方式如：敏捷制造 、JIT、计算机集成制造
◦ 策略
在战略指导下的具体举措、策划方略等。
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总体战略
多元化公司
事业单位
事业单位
事业单位
经营战略
研发
财务 生产 营销 人事
职能战略
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企业战略的层次划分 ◦ 公司战略（corporate strategy）
发展目标、实现目标的基本途径 一般企业的总体战略有三种类型：增长型战略、稳 定型战略、紧缩型战略。
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进行产品组合决策需从（ 方面考虑
◦ ◦ ◦ ◦ ◦ A.市场条件 B.企业设备条件 C.生产运营条件 D.财务条件 E.人员条件
）等
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◦ 2、原有产品的整顿和组合 产品生命周期理论 生产进出策略
根据产品的市场生命周期，确定在其整个寿命周 期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。
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全球化的趋势
全球资源重新
组合和优化配置 的能力不断提升。
国际间生产
因素自由流动的 速度不断加快。
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顾客需求的个性化
高质量
好服务
多样化选择
新鲜及时
低价格
其它附加价值
企业面对的是一个客户至上的新经济
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产业结构的变化
◦ 有中国特色的市场经济 ◦ 中国产业结构的变化
P-C（企业 的利润）
C（成本）
价值V、价格P和成本C之间的关系
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企业经营的核心就是提高V，降低C

如何提高V？
◦ 主要依靠差异化策略，提供与众不同的 产品和服务。

如何降低C？ ◦ 主要依靠低成本策略。
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价值链
原料供应 生产加工 成品储运 市场 营销 售后服务
◦ 应选择什么样的竞争战略？
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战略“金三角”
目标
战略
环境
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资源
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运营战略制定 程序
制定战略任务书编制
内部环境分析
外部环境分析
制定战略目标
实施战略方案
评价战略目标
选择战略方案
提出备选战略方案
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一、运营系统功能目标的决策
1、确定企业竞争战略 2、确定用户 3、用户对产品的要求：产品特点、质 量、价格、售后服务、交货期 4、产品要求决定运营系统功能目标
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第二阶段：成长期
◦ 当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成 长期。 ◦ 成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受 该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。这是 需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本 大幅度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到 有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供 给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减 慢，最后达到生命周期利润的最高点。
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“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学 的威克汉姆.斯金纳(Wickhan.Skinner)教授提出 来的，但当时并没有引起企业界的注意。随着 市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，生产与 运作如何更好地适应市场竞争的需要，成为企 业生存和发展的突出问题，因此20世纪80年代 初首先在美国引起对“生产战略”这一概念的 重视。由于它对企业竞争实力的作用和对生产 系统的战略指导意义，已经受到各国学者和企 业界的关注。随着人们对企业战略的研究与实 践，也开始了运作战略的研究。
◦ 经营（业务）战略（business strategy）
企业的竞争战略 企业的竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略 和集中化战略。
◦ 职能战略(functional strategy )
部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和 竞争战略的实现 职能战略主要包括：运营战略、市场战略、财务战 略和人力资源战略等。
主体活动
采购管理 技术开发 人力资源管理 基础结构
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支持活动
想一想

价值链上每个环节都创造价值么？
◦ 价值链上每个环节，无论属于主体活动还是 支持活动都创造价值。

在企业的各种增值活动中，是不是每种 活动都创造同样的价值？
◦ 不是每种活动都创造同样的价值，价值的大 部分往往来自价值链上某些特定的活动。
竞争策略
生产与运作战略框架
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一、生产与运作的总体战略

1、自制或外购战略
◦ 完全自制，即建造完备的制造厂，购臵相应的 生产设备，进行组织生产所必需的人员招聘与 配备，产品生产的各个环节都在本厂完成； ◦ 装配阶段自制，即“外购+自制”战略，部分 零部件外购，企业建造一个总装配厂，进行产 品组装。 ◦ 外购战略，需要成立一个经销公司，为消费者 提供相应的服务。
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第三阶段：成熟期
◦ 指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售， 经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市 场需求趋于饱和。
◦ 此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。 销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加 剧，导致同类产品生产企之间不得不加大在产品 质量、花色、规格、包装服务等方面加大投入， 在一定程度上增加了成本。
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1、企业的战略可分的层次是（ A.公司总体战略 B.公司经营战略 C.公司营销战略 D.事业部战略 E.职能级战略
）
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2、长期生产计划的主要任务是进行产品决策、生产能 力决策以及确立何种竞争优势的决策，是属于( ) A.战术层计划 B.事业层计划 C.战略层计划 D.作业层计划 3、运营战略属于（ A、职能 B、功能 ）战略。 c.责能 D、业务单位
第一产业的产值结构和劳动力结构持续下降 以工业为主体的第二产业
的产值结构和劳动力结构逐
步提高，但制造业附加值低， 缺乏竞争力 第三产业的产值结构和劳 动力结构不断提高，但仍滞
后于国民经济发展的需要
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知识经济时代的到来
◦ 建立在知识和信息的生产、分配和应用的 基础上

技术的飞速发展
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三、运营战略对于提高企业竞争力的 作用
•不加以重视，会失去长期 竞争力
1980年代，美国汽车被日本全面 赶上并超过
•注意：
始于顾客和竞争者 可从成本、质量、交货速度、 制造柔性四个方面考虑 目标权衡？
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制定战略要回答的3大问题
◦ 企业整体经营目 竞争优势 标与各部门职能 战略 ◦ 企业能力
核心竞争力
真正认识存在的 资源缺口，继续 投入以加强未来 竞争所需要的资 源基础
企业能力
企业资源
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内外部环境分析法—内部分析
确认资源与竞争优势
V（价值） P（价格） V-P（顾客 的剩余） V-C（企业创 造的价值）
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第四阶段：衰退期
◦ 是指产品进入了淘汰阶段。 ◦ 随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品 的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化， 不能适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、 价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。此时 成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产， 该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全 撤出市场。
第二章 运营战略与管理
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导论
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综合生产计划
运营战略与管理
产品开发与工艺选择 生产系统的布局 企业生产过程组织
生产作业计划
生产现场管理 质量管理 准时生产制
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生产技术准备
运营管理实训
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二、产品或服务的选择、开发和设计