管理学总复习(本科考试)
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治理学总复习
☆考试形式：闭卷
☆考试题型：1、单独的选择题〔15分〕；2、判定题〔5分〕；3、简答题〔30分，5题〕；4、案例分析题〔20分，2题，每题5个选择〕；5、论述题〔30分，2题〕。
☆治理学重点内容
第一讲治理概论
★治理的定义：治理是指组织为了抵达个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
1、治理职能〔6〕：有五种：决策与谋划、组织、领导、操纵、创新。
治理者技能〔8〕：技术技能、人际技能、概念技能。高层治理的侧重点在于概念技能、基层治理的侧重点在于技术技能。
2、什么缘故讲治理是科学性与艺术性的统一？√
答案要点：
治理的科学性：治理差不多形成了一套对比完整、反映治理过程客瞧规律的理论知识体系，治理者掌握了治理理论，有助于正确地作出判定和决策；反之，如仅仅依靠直觉、经验、运气，难以取得治理成效。
治理的艺术性：治理同时也是一种实践性特别强的艺术，要是只凭书本理论知识来开展治理活动，无视实践经验的积存，无视灵活运用理论的能力，注定是难以有效的。
第二讲治理理论
1、科学治理理论的要紧内容〔13〕√：
1,通过制定工作定额提高劳动生产率;
2,为每项工作选择"第一流的工人";
3,要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具,机器,材料,并使作业环境标准化;(标准化原理)
4,采纳鼓舞性的计件工资酬劳制度;
5,工人和雇主两方面都必须熟悉到提高劳动生产率对两者都有益,都要来一次"精神革命",互相协作,为提高劳动生产率共同努力; 6,把谋划职能(治理职能)同执行职能(实际操作)分开;
7,推行职能制和直线职能制;
8,组织机构上的治理操纵原理.
第三讲决策
1、决策原因此〔85〕和类型√
决策原因此：决策遵循的是满足原因此，而不是最优原因此。
决策类型：〔1〕按决策重复的情况划分：程序化决策；非程序化决策。〔2〕按决策结果应该定性划分：确定型决策；风险型决策；不确定型决策。〔3〕按决策目标的多少来划分：单目标决策；多目标决策。〔4〕按决策的地位和作用划分：战略性决策；战术性决策。
2、决策树法〔103〕
在面对多时期的风险决策咨询题时，人们经常采纳决策树方法，其目标能够是最大期瞧收益，也能够是最大期瞧效用。
第四讲谋划
1、总体战略的根基类型〔132〕√
根基类型有：根基战略〔本钞票领先、特色优势、目标聚拢〕
成长战略一〔重点见p132表〕
成长战略二：即核心能力企业外扩张〔战略联盟、虚拟运作、出售核心产品〕
防护战略〔收缩战略、剥离战略、清算战略〕
2、要害线路〔140〕：对比各线路的路长，能够寻出一条或几条虚耗时刻最长的路线，这种路线被称为要害路线。
第五讲组织
1、组织结构形式
掌握各种组织结构形式的优缺点与适用。(167)
〔1〕直线制组织;特点：最高治理者直截了当指挥和治理一切治理工作，不设职能机构.优点：决策迅速、命令统一，责权明确，轻易维持纪律秩序，指挥灵活，治理费用低。缺点：横向联系差，权力集中，易失误，不利于培养后备干部，治理简单粗放适用对象：小型组织和简单环境。
〔2〕职能制；特点：设立职能部门，有指挥权，负责专业治理.优点：能发扬专家作用，减少直线人员负担，专业治理细，弥补行政治理人员能力的缺少。缺点：多头领导，削弱统一指挥，轻易发生矛盾.适用对象：医院、高校、图书馆、会计师事务所等专业知识要求高的单位。
〔3〕直线职能制；特点：直线制和职能制的结合，只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能机构仅作为参谋，业务指导。优点：命令统一，且能发扬专家业务治理的作用，分工细，职责清、效益高，稳定性高。缺点：〔1〕部门间交流少，横向沟通差〔2〕直线部门和参谋部门矛盾多，可能效率不高〔3〕系统刚性大、适应性差〔4〕增加治理费用。适用对象：环境对比简单和稳定的情况或者少品种、大批量生产。
〔4〕事业部制；特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权治理，总公司下按产品或地区划分为事业部或分公司，总公司作为决策中心，负责制定公司总目标方针政策和谋划，事业部是独立核算自负盈亏的利润中心，依据公司总目标，自行处理日常经营活动。政策管制集权化，业务运做分权化.优点：将统一治理、多种经营和专业分工更好结合，责权利划明显确，能调动经营治理人员积极性，有利于培养治理人才，事业部以利润责任为核心保证公司获得稳定利润。缺点：治理机构多，对治理人员数量素养要求高，集权、分权关系敏感，轻易产生本位主义、可能发生内耗，总体资源利用效率较低。适用对象：处于竞争中的大企业，要求既具实力又经营灵活。
〔5〕矩阵制组织结构：特点：在直线职能制本原上，再增加一种横向的领导系统。名目经理部。优点：部门间配合好，灵活、适应力强，可加速工作进度，人力、物力利用率高。缺点：双重领导，对名目负责人要求高，临时性强、人心不稳。适用对象：大型协作名目、大规模生产或跨地区经营企业，或者因技术开发快、产品品种多而创新性强、治理复杂的企业。
2、治理幅度与组织层级的含义以及两者之间的相互关系〔168-169〕√
治理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直截了当有效地指挥和领导下属的数量。
组织层级：从最高层的直截了当主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。
两者之间的关系为反比关系。 治理幅度*组织层级=组织规模。
3、衡量集权与分权的标志是什么？〔172〕√
集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低治理层次上的分散。
戴尔〔R.DELL〕提出判定一个组织分权程度的四条标准：
①较低的治理层次作的决策数量越多,分权程度就越大.
②较低的治理层次担任的决策重要性越大,分权程度就越大.
③较低的治理层次担任的决策碍事越大,分权程度就越大.
④较低的治理层次所作的决策审核越少,分权程度就越大.
4、职务讲明书〔151-152〕
该治理职务的工作内容,职责与权利,该职务在组织中与其他职务之间的区不和联系,职务人员具备的专业背景,知识结构,工作经验,治理能力等根基条件。
第六讲人力资源
绩效评估√〔190〕
绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩行为考察、评估和测度的一种正式制度。
绩效评估的作用有以下五点：〔1〕绩效评估为最正确决策提供了重要的参考依据。〔2〕为组织开发提供了重要的支持。〔3〕为职员提供了一面有益的“镜子〞。〔4〕为确定职员的工作酬劳提供依据。〔5〕为职员潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。
第八讲领导
1、领导理论〔治理方格理论、生命周期理论〕〔230~〕
治理方格理论：
〔1，9〕型，称为乡村俱乐部型治理，表示领导者只注重支持和体贴下属而不体贴任务和效率。
〔1，1〕型，称为贫乏型治理，表示领导者不愿努力工作，对工作消极和对人员的体贴都特别少，特别难维持组织成员的关系，也特别难有良好的工作绩效。
〔5，5〕型，称为中庸之道型治理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满足的士气。 〔9，1〕型，称为任务治理型，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的开发和士气。
〔9，9〕型，称为团队型治理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。
生命周期理论：
〔1〕命令型领导〔高任务低关系〕，领导者定义角色，告诉下属应该做什么，如何做以及在何时何地做。
〔2〕讲服型领导〔高任务高关系〕，领导者同时提供指导行为与支持行为。
〔3〕参与型领导〔低任务高关系〕，领导者与下属共同决策，领导者的要紧角色是提供便利条件和沟通。
〔4〕授权型领导〔低任务低关系〕，领导者提供不多的指导或支持。
第九讲驱策
1、双因素驱策及其应用〔242〕√
〔1〕双因素理论的要紧内容：
人们对诸如组织的政策和制度、监督、工作条件、人际关系、工资、职业稳定以及个人一辈子活需要等，要是得到满足后就没有不满，得不到满足因此产生不满。赫兹伯格把这类因素称为保健因素。
人们对诸如成就、赏识、认可、晋升、工作中的成长、责任感等，要是得到满足因此感到满足，得不到满足因此没有满足感〔但不是不满〕。他把这一类因素称为驱策因素。
赫兹伯格认为，首先要注重保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用驱策因素往激发职员的工作热情，努力工作，制造努力向上的局面。
〔2〕双因素理论对企业治理的启发：要调动和维持职员的积极性，首先要注重保健因素，以防止不满情绪的产生；但更重要的是要利用驱策因素往激发职员的工作热情，因为只有驱策因素才会增加职员的工作满足感。
2、公平理论及其应用〔246〕√
公平理论的启发要紧包括：
〔1〕工作任务和治理制度都有可能产生某种关于某种公平性的碍事作用，同时治理者应关怀当事人正确熟悉自己与不人的投进和酬劳。 〔2〕职员对酬劳提出增加的要求，讲明组织对他还有吸引力，但当离职率普遍上升时，标明除了驱策措施不当之外，组织的现行制度还存在缺陷。
〔3〕为制止职员产生不公平感，能够采取各种措施，在组织中营造一种公平合理的气氛，使职员产生一种主瞧上的公平感。例如，对组织知识汲取和积存有特别功勋的职员予以特别的奖励。
第十讲沟通
1、有效的冲突治理〔教材266〕√
治理冲突的四种方法：
〔1〕慎重地选择想处理的冲突。〔2〕认真研究冲突双方的代表人物。〔3〕深进了解冲突的根源。〔4〕妥善的选择处理方式。通常的处理方式有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。
第十一讲操纵
1、操纵类型〔280〕与操纵过程〔282-289〕
操纵类型：前馈操纵、同期操纵、给予操纵
操纵过程：包括三个根基环节：〔1〕确立标准。〔2〕衡量成效。〔3〕纠正偏差。
