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SixSigma教程

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SixSigma教程

SixSigma简单介绍

什么是"6-sigma" ?"6-sigma"是⼀个使您的公司达到世界级的质量和竞争⼒的管理策略和技术⼿段。它已成功地应⽤于许多世界著名的⼤公司企业，如GE，Motorola, allied signal, Honey well, Sony, Siemens, Westing house等。

通过提⾼各种过程（如市场、研发、⽣产、采购、维修、服务、管理、财务、⼈事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提⾼客户的满意度和市场占有率，从⽽增加销售额。另⼀⽅⾯，通过提⾼效率，减少故障，可以节省⼤量因质量问题和效率低下⽽损失的成本。在当今世界，普通的公司，⼀般可达到3~4σ的⽔平。这意味着质量成本将占到销售额的30~40%，⽽6- sigma的公司，质量成本只占到不⾜销售额的5%。Sigma（σ）是⼀个西腊（Greek）字母。在统计学中，它代表偏差；在6- sigma中，也同样代表偏差。6- sigma意味着每⼀百万个机会中只有3.4个错误或故障。

不运⽤"6- sigma"的⽅法和策略，⼀个公司想从低⽔平的过程能⼒（如3~4σ）上升到6σ的⽔平是不可能的。

您的公司是否有兴趣实施"6-sigma"的⽅法和策略？"科理顾问服务有限公司"可以提供有效的帮助。因为她拥有世界级的、经验丰富的"6-sigma"专家和独到的突破策略。

科理公司辅导案例

实例1

⼀个半导体簿膜设备制造商?quot;6-sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推⼊市场，⽽且由于故障率太⾼，导致售后服务和维修成本过⾼。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司⼀台设备的平均单价是US＄7500K。

该公司希望通过"6-sigma"的改进运作，能使公司赶上其竞争对⼿，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。

该公司的"6-sigma"运作是从建⽴"6-sigma"团队开始的。核⼼团队由研发⼯程、应⽤⼯程及可靠性⼯程组成，其他部门（如市场、制造、财务、质量等）负责⽀持与协助。

公司的总裁直接领导⼀个"6-sigma"负责⼈，该"6-sigma"负责⼈是由公司的副总裁担任。在"6-sigma"负责⼈之下，是"6-sigma"⿊带委员会（包括MBB⿊带师、研发总监、技术总监）、"6-sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个⿊带项⽬团队。

该公司"6-sigma"的推进步骤如下：由管理⾼层确定"6-sigma"的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进⾏管理⾼层的培训和"6-sigma"BB培训。在培训过程中，BB⿊带项⽬也要同时选定和实施，最后是项⽬的审核。

选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个⽉；（2）⽣产过渡期合格率由65%提⾼到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US ＄350KK）；通过提⾼合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。

改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指标来提⾼⽣产过渡期的合格率。"6-sigma"运作中建⽴了⼀个新的产品研发策略程序，其中加⼊了"6-sigma"的改善策略，采⽤了QFD和DOE等"6-sigma"⼯具，找到并很好控制了研发和⽣产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。

实施"6-sigma"后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（⽬标是2个⽉）因⽽创造了3.1亿美元（US＄310KK）（⽬标是3.5亿美元(US＄350KK)）；⽣产过渡期合格率提⾼到85%（⽬标是80%），因⽽创造2.4亿美元(US＄240KK)(⽬标是2亿美元(US＄200KK))；减少客户报怨67%（⽬标是80%），因⽽节省2.8亿美元(US＄280KK)(⽬标是4亿美元(US＄400KK)。

实例2

⼀个⽣产计算机的⼤型跨国公司，在实施"6-sigma"前的状况如下：⼀个有500名员⼯的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年1.25万美元。并且许多主要客户（如Compag, Logitech,Microsoft, Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价⽽取消了订单。

由于公司⾯临倒闭的危险，他们必须马上改进。他们在公司中引⼊了"6-sigma"。⾸先建⽴了"6-sigma"团队。公司的副总裁被指定为"6-sigma"负责⼈，他领导着8个⿊带（BB）和4个"6-sigma"项⽬团队。"6-sigma"的实施过程也是：⾸先由管理⾼层确定"6-sigma"的实施计划和KPI，然后进⾏管理⾼层的"6-sigma"培训和⿊带培训。在⿊带的培训过程中，⿊带项⽬也同时选定并实施，最后是"6-sigma"项⽬的审查。

选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）；不可靠度从5600PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和⼈员），节省400万美元（US＄400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/⽉。

"6-sigma"实施中，建⽴了⼀个系统化的解决程序。包括确定响应变量，Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等⼯具的使⽤。"6-sigma"实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（⽬标是90%）节省250万美元（US＄2.5KK）;不可靠度降到10PPm(⽬标是500PPm)；通过减少检测站67%（⽬标是80%）节省650万美元（US＄6.5KK）；通过将研发周期减少14周（⽬标是10周）⽽获利410万美元（⽬标是250万美元）；A故障率降低到0.21%(⽬标是0.5%)；B故障率降低到0.05%(⽬标是0.5%)；C故障率降为0（⽬标是0.1%）；增加客户订单4200万个/⽉（⽬标是2500万个/⽉）。

实例3：

项⽬名称：减少⼯艺过程的故障率

项⽬⼩组：⿊带 2⼈

事业部经理 1⼈

项⽬负责⼈ 1⼈

组员 5⼈

时间：3个⽉

改进前状况：由于⼯艺过程的故障率⾼达3056PPM，故障本⾝和维修这些故障给公司造成巨⼤经济损失。这些故障造成的经济损失⾼达779,752美元/年。

项⽬实施：此项⽬是通过Pareto分析后确定的。在Pareto图⼀共列出15个问题需解决，此项⽬要解决的问题列第5位。第1位到第4位的问题已选为其他的"6-Sigma"项⽬。

通过Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，从6个⼦过程中确定2个关键⼦过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因⼦。过程能⼒分析显⽰，该⼯艺过程只有4.2σ的⽔平。GR&R分析显⽰GR&R⽅差贡献达18%，过⾼，

需对检测⼈员进⾏培训，并对测试环境进⾏改造。经过Multi-vari, T-test, Matrix,互相关，回归分析后，确认了关键因⼦。DOE分析显⽰，只有⼀个因⼦对过程的故障有显著影响，该因⼦的贡献率⾼达94.8%。该因⼦的最优值由回归⽅程确定。

实施"6-Sigma"后，改进结果如下：故障率从3056PPM降到600PPM，节省成本609,200美元/年。

实例4

项⽬名称：对中故障改善

项⽬⼩组：champion 1⼈MBB 2⼈

事业部经理 1⼈

项⽬负责⼈ 1⼈

组员 5⼈

项⽬时间：3.5个⽉

改进前状况：⽣产线上装配对中不良率⾼达2800PPM，这些故障本⾝和维修这些故障每年损失505,350美元。⽽且⽣产过程中，员⼯感到操作困难。

项⽬实施：此项⽬也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中，第2位的问题。第1位的问题已选为另⼀个"6-Sigma"项⽬。

过程能⼒分析显⽰，此过程只有4.2σ的⽔平。为了解这个问题，⾸先进⾏了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，从6个⼦过程中，找到4个关键的⼦过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因⼦。GR&R分析显⽰，GR&RR⽅差贡献率是0.34%，这表明此测试系统已达到要求。更进⼀步经由I-MR图，T-test，Chi-Square，MatrixＰlot，多重线性回归，ANOVA等⽅法分析后，确定5个关键因⼦。再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因⼦，它们的贡献率为94.5%。这三个因⼦的最优值由DOE确定。

改进后的结果如下：对中不良率由2800PPM降⾄690PPM，每年节约成本350,490美元。Six Sigma 简介

⽬录⼀．质量管理的发展阶段1．最终检验控制产品质量阶段

2．过程控制保证产品质量阶段

A．传统3 Sigma 管理

B． Six Sigma 管理

⼆． Sigma, Sigma ⽔平，Six Sigma 定义1. 什么是Sigma（σ）

2.什么是Sigma（σ）⽔平

3.什么是Six Sigma (6σ)

4.Six Sigma 职责权限及运⾏流程

1. 组织结构

2. 职责权限

3. Six Sigma (6σ) 运⾏流程简介

3.Six Sigma (6σ) 的益处

1.Six Sigma (6σ) 对公司的益处

2.Six Sigma (6σ) 对个⼈的益处

⼀. 质量管理的发展阶段1.最终检验控制产品质量阶段 :

在⼯业化⽣产的早期,产品质量的控制是通过最终检验来

实现的, 其具有如下缺点:o产品质量不⼀致.

o修补的习惯, 只有靠强⼤的售后服务⽹,来修补产品的缺点,才能使客户满意.

o允许⽣产过程中的错误存在.当⼤家都认为错误在操作过程中⽆法避免时, 就制定⼀个允许错误的数字. 如将良品率

⽬标定低, ⽽不是积极地去解决问题.o质量不合要求的代价会占销售收⼊的20%以上, 尤其是进⾏破坏性的检查, 代价将会更⾼.

1.过程控制保证质量产品阶段

靠最终检验保证产品的质量, 只是事后弥补, 其代价将是

⾮常昂贵的. 质量管理最重要的⽅式应该是预防. 现代质

量管理将统计⽅法运⽤到模糊的质量管理中, 通过控制图

的⽅式实现及时预警, 从⽽采取措施, 达到预防的⽬的.

现代质量管理是基于质量的统计观点, 即质量具有变异性,且其变异具有统计规律性. 质量的分布在平均值附近呈统

计规律性分布(计量值呈正态分布,记件值GO-NOGO呈⼆项

式分布, 记数值呈泊松分布). 离平均值越近, 质量数据

分布的机会越多, 反之越少, 如上图所⽰.A.传统的3 σ管理: 就是控制均值到产品质量规格界限

(LSL& USL) 的距离为3 σ, 它会造成0.27% 的产品落在

规格界限之外, 亦即产⽣0.27%的不合格. 见下图

B.Six Sigma (6σ)

管理: 控制均值到质量规格界限的距离为6σ, 它只会造成0.00034% ( 即3.4PPM)的不合格, 亦即接近零不合格过程,

产品的质量将会出现很⼤的飞跃.

Six

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六西格玛-绿带培训教材

六西格玛-绿带培训教材

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1. 什么是六西格玛

六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为基础的管理思想和方法，旨在通过消除质量缺陷和减少变异性，达到优化流程和提高绩效的目标。它起源于20世纪80年代的美国，如今已成为国际上公认的最佳质量管理实践之一。

六西格玛的名称来源于希腊字母σ（西格玛）的概念，表示统计上的标准偏差。将σ映射为六个标准偏差的量级，也就是等于3.4个缺陷的每百万机会（Defects Per Million Opportunities，简称DPMO）。这意味着六西格玛追求将缺陷控制在每百万次操作中不超过3.4个的水平，以实现高度可靠的过程。

2. 六西格玛的核心原则

六西格玛的核心原则包括： (1) 客户导向

六西格玛强调客户至上，将满足客户需求视为最终目标。通过分析客户需求和期望，确定关键特性（Critical to Quality，简称CTQ），以确保产品或服务能够完全符合客户期望的要求。

(2) 数据驱动

六西格玛倡导依据事实和数据做决策，通过收集、分析和解释数据来了解过程的性能和问题所在。通过数据驱动的方法，可以减少主观判断的影响，提高决策的准确性。

(3) 流程优化

六西格玛关注流程的关键环节和变异因素，通过优化流程来消除缺陷。通过剪除延迟、清理冗余、消除瓶颈等方法，改善流程的效能和灵活性，提高生产效率和质量。 (4) 团队合作

六西格玛注重团队合作和跨部门协作，通过组建跨职能团队，将不同领域的专业技能和知识结合起来，以找到最佳的问题解决方案。注重培养团队成员的领导力、沟通和协作能力，鼓励创造性思维和创新。

(5) 持续改进

持续改进是六西格玛的核心价值观。通过不断的测量、分析、改进和控制（Measure, Analyze, Improve, Control，简称MC）的循环，实现不断提高绩效和质量的目标。

3. 六西格玛-绿带培训内容

(1) 六西格玛概述

• 六西格玛的起源和发展

(六西格玛管理)六西格玛教程优质

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一、对6σ的认识

1.therealizationfor6SIGMA

对6σ的认识：

·PPM=0.001（短期）

PPM=3.4（长期，即考虑1.5σ的偏移）

·过程能力指数CP=2

·6σ中包括多种处理问题的方法

·6σ方法重视统计的证实作用

·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据

·6σ是一种哲学，是方法，也是战略

6σ中所用的DMAIC业绩改进模型

Define—Measure—Analyze—Improve—Control

确定—测量—分析—改进—控制

1．确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场

份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低

缺陷率和增加产出。

2．测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的

水准线。

3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来

指导分析。

4．改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项

目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。

5．控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO

9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。

二、质量经济性--6SIGMA管理的基本原则

2.EconomicsofQuality--(BasicPrincipleofSixSigma)

质量经济性(EconomicsofQuality)

--6SIGMA管理的基本原则(--BasicPrincipleofSixSigma)

摘要：

本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。

six sigma公式总结

six sigma公式总结

序号 符号 代表的意思 公式 备注

1 zZ, 公差范围T内2标准差的个数，反映了质量控制水平，一般认为6水平的不合格率达到DPMO4.3 2TZ ⑴控制方式中提到Z

⑵标准正态分布表中有时也指随机变量

2 T 技术公差范围（幅度） TTTLU TU规格上限；TL规格下限

TU即USL；TL即LSL

3  标准差 dR2 常加下标表示各种标准差

4 DPMO 百万个机会中缺陷数 / DPO是缺陷数占缺陷机会的比率，PPMppm或指百万分率或百万分之几，属于我国的术语，目前少用了。

5 R 样本极差 dR2 在样本子组内MinMaxR

6 2d 系数 / 随样本数n而变化的系数，有表可查

7 CP 无偏稳态过程能力指数 6TCP 过程能力指数越高，合格率越高

8 CPK 有偏稳态过程能力指数 CkCPPK1 过程能力指数越高，合格率越高

9 K 偏移系数 2Tk 反映偏移规格中心的程度

10  偏移量 xM 反映偏移规格中心的大小

11 M 规格中心 2TTMLU 过程有偏时M≠x

12 PP 无偏过程性能指数 sLUPTTP6 有的资料sTTPLUP6，s为样本标准差，2111niixxns

13 Ppk 有偏过程性能指数 sLsUpkTxxTMinP3,3

14 CR 无偏过程能力比值

PLURCTTC16 一般很少用

15 PR 无偏过程性能比值 TTPLUsR6 一般很少用

说明如下：

● ⑴.Z表示半公差范围内σ的个数,及半公差范围内有几个(Z)σ,反映了过程能力和质量水平的高低，在六西格玛中Z被称为六西格玛水平值，我们经常说我们的质量水平已经达到了6σ，这里的6就是通常的Z值，我们可以通过Z值计算出此时的能力指数及合格率，计算如下：

26126TCP，一般假设波动造成的偏移5.1，所以此时有：

Six Sigma案例

Six Sigma案例

Six Sigma 緣起

1. 1970年代日本松下電器要求供應商達 成PPM 的品質水準。

2. 在1981年Motorola總裁Bob Galvin提出5年內挑戰企業績效提高10倍的經營策略。

3. 1985年Bill Smith發表一篇論文總結 其研究的結果：『假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用時很少會 失效。』

4. 1988年Motorola贏得美國國家品質獎，其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效 ，於是Six Sigma成為國際品質標竿。

5. 1990年M. J. Harry發表一篇論文《The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola》，引起總裁Bob Galv的重 視 。

6. 1993年Harry離開Motorola參與 Six Sigma Academy總裁R.Schroeder的團隊 。

7. Harry及Schroeder經十年的努力改善 及闡明Six Sigma的突破策略，Six Sigma Academy成為主導Six Sigma 訓練及導入的 機構。

8. 1995年Welch宣佈開始導入起，從信用 卡事業部到飛機引擎事業部的每一個作業都以達到Six Sigma為目標。9. 2000年1月福特汽車宣佈全面導入 Six Sigma 。

Six Sigma 基本原理

所謂Six Sigma就是以品質計量為技術觀點，對每一製程、產品、服務的每一作業而言，發生缺點的機率每一百萬的機會中不到3.4次，即為3.4 dpmo (3.4 defects per million opportunities)。例如，每一份郵件的遺失，每一外科手術的失敗，每一次醫師處方的錯誤，航空公司每次飛航降落的失誤，製造過程中每一作業的不良，組裝產品每一 零件的缺點，…等等。