浅谈如何控制施工过程中的项目成本

浅谈如何控制施工过程中的项目成本

摘要：在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础和核心。作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，目的就是要达到指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。项目成本管理对建筑施工企业来说，越来越重要，在利润空间变得越来越小的情况下，成本控制就变成施工企业一个重点研导的课题。

关健词：成本控制管理重点有帐可查有人控制

工程施工过程项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

加强工程施工过程项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。随着建筑企业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈。在我国加入WT0后，建筑业将面临国际竞争的背景下，今后一段时期，建筑施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。因此，增收提效，强化成本控制将是今后加强经营管理的重点。这就要求建筑施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。

一、当前项目成本管理存在的问题

项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构，项目是一次性成本管理中心，项目经理是一次性授权管理者，项目部的组织形式应该按照项目所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，成员由项目经理提名，同时接受项目经理、企业职能部门的指导、检查、监督和考核，企业授予项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

当前项目部实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。具体表现为：

在人工费管理上，成本意识差。

不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人。为了照顾关系、情面、管理不善造成临时工闲时不及时辞退。管理人员为了拿回扣多开任务

单，人为的开大时工任务单、估工任务单，工序交叉作业形成的互相影响扯皮怕得罪人等等，人为地扩大经费的支出。例如某房地产公司住宅工程，由于项目部管理混乱、项目经理管理不到位，工长为了拿回扣，和民工头一起合作，故意开大时工任务单和估工任务单，仅此一人就多开了近5万元人工费，因此对人工费管理不重视，造成人工费的成倍增加。

材料管理不完善，责任心不强。

能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事，项目部不经过采购招标或货比三家，采购价格居高不下，没有根据合同单价进行对比等，采购回来没能及时入帐，就发放给工地使用，砂、石材料进货不及时验收立方量，由供货方说多少就多少，因此有的工程材料实物与帐面相差几万元，甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上，手续不齐全，不按定额发料。工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生；配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复。如某外地滨江园小区工程，由于该工程工期紧，任务重，在采购钢材时没有看清楚合同上的单价，没经过采购招标，盲目购买，合同单价是3300元/t，购买的价格为3564元/t，共采购了377.56t，比合同单价多出了10.5190元；砂石进场方面，材料员没有按规定，对进场的材料车车量方，只以供货方车数计算，发货时就以供货方提供的数量发放，当时的价格每立方35元，仅砂子一项，亏损了近1026立方，折合人民币35910元。

机械施工利用率、完好率低下。

盲目采购机械，临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度，管理不严，工期增长，成本费用增加，机械利用率低下等。还是上面所说的某外地滨江园小区工程，由于工程所在地不在本市，而且该工程远离市区，地处极其偏僻，经过严格培训考核上岗的职工，做不了二个月就回来了，不愿意在条件坚苦的工地工作，致使工地有段时间没有开卷扬机的机操工，没办法，为了工程能按期交付给甲方使用，只能让没有经过严格培训考核上岗的职工代替开，由于对该机械性能及原理不了解，而且盲目操作，使得该机械频繁损坏，钢丝绳断、裂，不仅成本费用增加，而且延误了工期，还影响了进度，机械利用率和完好率都没有得到充分发挥。

二、当前项目成本管理的原因分析

项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。

1、主观原因使成本失去控制

所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的

成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：

（1）没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。管理人员人浮于事，管理不到位，绝大部分亏损的项目部，在工程开工前或施工期间根本没有计算成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，行为仅属于一种小包工头性质，因而使项目部的成本完全处于失控状态。比如，在某工程项目一个群体商住楼的施工中，其设计水泥用量为800多吨，而实际消耗了1900多吨，实际消耗比设计用量多1.3倍以上；如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？

（2）材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，由于对施工组织设计不重视，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。

（3）出现严重的质量、安全问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的安全、质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象以及安全事故的发生，加大了工程成本。出现严重的质量问题。比如，在大型土方施工中，大的存在开挖偏离轴线、不按规范施工造成塌方、边坡倒塌等现象，小的存在超挖、欠挖、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在地下室施工中，大的存在基础下沉、承台歪斜等现象，小的存在砼强度不够、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。

（4）施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目从其他项目调入或租借设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，从而造成不必要的浪费。

（5）施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。还是以上提过的某外地滨江园小区工程，由于不重视施工组织设计的存在，因此在劳动力组织、材料、资金和临时设施等方面未能发挥各种资源的作用；a.劳动力组织欠合理。刚开工五个月内，三十七栋楼有十三栋工程处于完全停工状态，十六栋处于半停工状态，有九栋只完成半层砖墙施工，只有八栋能正常施工，根本未能体现有组织的流水施工，施工流水不合理，人员浪费，周转材料、机械势必会造成停滞，且还要支付相应的租金。b.临时设施方面，在

没有计算清楚实际收回及成本所能承受和工程需求的情况下，盲目搭设办公室、住宿和材料仓库等临时设施2000平米，以下是实际对比数量及金额： 预算：80*1200=9.6万元， 实际100*2000=20万元，比向甲方收到该部分的多用10.4万元，比按正常预算多一倍。

2、客观因素终增加成本支出

所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：

（1）为求中标，采取了投标价格低于成本的投标报价策略。为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。

（2）设计变更、地质和气候的变化。工程各项设计进行变更、地质和气候的变化，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。

三、加强施工过程项目成本控制的措施

遏制项目部亏损的对策从上述分析可以看出，工程项目的亏损，既有客观因素，也有主观原因，因此应着重要抓好以下这几个方面：

确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。

成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。

不承揽招标价格低于成本的工程。

招标价格低于成本，即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招标价格高。因此一旦承揽了这样的工程，项目部应按照正常的成本控制方法，明确项目部允许开支的成本目标，而不能把总成本限制在中标价格以内。同时，企业在考核项目部的业绩时，必须以正常的总成本目标为依据。

优化施工组织设计和资源配置。

施工的合理安排，劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的