MRP案例分析

1、MRP实施案例

杭州Ｍotorola的网络管理

Ｏracle公司的网络数据库管理系统连通了摩托罗拉内部的所部门，实现了真正意义上的数据共享。MRP(Manufacture Resources Planning）管理系统是这个网络的中场，也是杭州摩托罗拉网络管理的命脉所在。

采购人员完成定单以后，供应商就会根据Ｓ／Ｓ系统上的需求量进行送货。收货部门会根据来货的材料号和定单号，在系统中的相应定单项下完成收货，移交质检部门。质检人员需要对相应数量的材料进行检测，仓库人员则要对检测合格的材料归类入库，而财务部门又会根据入库材料数量进行付款。直到材料上线，领料人员还要在相应的定单下领取材料，实际的领料数量也会输入到系统当中。公司中任何人员只要进入Oracle系统，随时随地可以对任何材料进行跟踪查找。 （1）抓住流动的瞬间

在仓库和生产车间之间，杭州摩托罗拉设有一个Buffer(缓冲）库，用来管理上面的问题。 Buffer一头连着仓库，一头连着生产线，用来控制所有材料从个体到集体、从单个原料到整台手机的过程。

一台手机大概需要用到200到300个配件，每个配件的单机用量多则上百，少则1个。 Buffer人员首先要根据每天的生产量从仓库中领取成套材料，然后再向生产线发料。领料数量和发料数量都需输入系统。材料上线以后，其结果会有四种，一是出来的完好的成品手机，一是完好的主板，一是报废的主板，一是直接在线上报废的材料。中间两种有一个特有的英文名字：WIP（Work in

Process），也即中文中所谓的半成品。 Buffer会把成品手机数和WIP数输入系统，与发料数量相比较，可以得出直接报废材料的数量。系统也可以用成品手机的数量反推出所用到的材料的套数和单个材料数量。

（2）送到客户手中

手机下线后，经过一番包装打扮，等待出货。销售人员需要在系统中下一个销售定单（SO，Soles Order），和采购人员所下的购买定单（PO，Purchase Order）一样，系统会随机赋予销售定单一个定单号，这个定单号同样会跟从定单从生到死。销售定单指明客户所需的手机型号、价格、数量等，并且直接和系统成品手机数链接。一旦这些数据输入到系统当中，全公司的人员就能共享这些数据。发货部门的员工需要根据订单数量出运手机，财务人员需要根据出运数量与客户进行财务结算。所有的前前后后都可以在同一系统中彻底解决。

南京理工大学经济管理学院MBA 生产与运作管理

第1页 物料需求计划（MRP）案例分析

小组成员：

富瑞明是宏安发动机公司的生产计划主任，他刚参加了“物料需求计划（MRP）培训班”归来，学习班上讲授的内容，使他这位有多年实践经验的老生产计划员有茅塞顿开的感觉。他决定以E-1000型发动机的几种主要零部件为对象，亲手用MRP方法试编一个生产计划，以消化和巩固所学的知识。

第一步：富主任先编制了一个E-1000型发动机的主生产作业计划（投入计划），如下表所示，该计划给出了未来12周每周需组装的E-1000型发动机的数量。

E-1000型发动机的主生产作业计划表

工作周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

产量 15 5 7 10 0 15 20 10 0 8 2

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第二步：富主任选择了齿轮箱和传动轴两种主要部件编制它们的物料需求计划，这两种部件与发动机的组装关系如下图所示。从BOM中可以看出，传动轴是齿轮箱的组成部件，齿轮箱是发动机的组成部件，三者在BOM中分别处于第0层、第1层和第2层，BOM中还给出了这两种部件的需要量和生产提前期的资料。

为了编制MRP计划，富主任又作了以下假定：

（1）在第1周开始时，齿轮箱的现有库存量为17件，另外还有5件齿轮箱的制造订单已经下达，计划于第2周入库，批量20件；

（2）传动轴现有库存量为80件，没有计划订单入库，批量40件。

当富主任花了两个小时终于编出了MRP计划时，他发现计划的结果与他事先根据经验判断的结果大相径庭。他这才开始体会到，为什么老师一再强调MRP的逻辑是绕不过去的。

MRPⅡ综合分析

从上节的介绍可以看到，MRPⅡ是社会经济和科学技术发展的产物，在西方发达国家中获得广泛运用。但是MRPⅡ的应用与我国现行计划方式有一定的区别，我们在运用MRPⅡ时，应了解其特点、应用条件和适用范围，才能应用成功。

一、MRPⅡ与现行计划方式的主要区别

由于MRPⅡ是以计划为主线，其功能和特点很多体现在计划方面，所以，从计划角度来加以对比，将有助于理解其实质。

以前我国企业多数实行厂—车间—班组三级管理，也有企业实行总厂—分厂—车间—班组四级管理，企业计划层次除建厂纲领、五年规划等长期规划外，一般都分为年、季、月和旬几个计划层次。年度计划由人工编制需很多天，一般在年前一个月提出；季度计划编制一般需一个星期，季前半个月提出。由计划编制、完成和经过审批到开始执行（其中包括了计划提前期和计划编制的时间），时间间隔较长，情况会发生变化，若信息反馈又不及时和完整，在车间执行计划时，需做较大调整。调整后的计划，受时间限制，难以经过全厂统一平衡和考虑。所以，在车间计划执行时，难免出现与统一计划和现实情况脱节的现象，而带来不良影响。

采用MRPⅡ系统后，编制或重排一个主生产计划（MPS、独立需求物料计划，如产品、备件、赠品和展品等）或物料需求计划（MRP、非独立需求物料计划，如零部件、原材料等），根据产品结构和零部件、原材料数量和计算机性能不同，可能只需几分钟或数小时不等。由于计划提前期和计划本身所需时间大大缩短，计划所用数据都是最新的，反映的是最新的现行情况。所以可有较充分的时间进行全厂统一、综合平衡，可大大改善和提高计划管理的水平。

两种计划方式的主要区别表现在以下三方面：

1、计划对象区别

现行计划方式多数是按工号（台套）下达生产任务，而MRPⅡ则是按零部件组织生产。按零部件组织生产，一方面可以根据需求日期和提前期组织成批生产，减少工时准备和其他成本；另一方面可以按零部件的生产周期（提前期）来计划、排产，可大大降低原材料和库存半成品。

MRP与JIT分析

一．MRP简介

物料需求计划（Material Requirements Planning），是一种企业管理软件，实现对企业的库存和生产的有效管理。物料需求计划是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量。

MRP 通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存

MRP系统的运行步骤

（1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。

（2）正确编制产品计划图和各种物料、零件的用料明细表。

（3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。

（4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。

（5）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。

（6）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。

二．JIT简介

准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式，零库存，一个流或者超级市场生产方式，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。